一、績效考核和績效管理工作體系的含義

　　績效考核是指對員工擔(dān)任職務(wù)職責(zé)的履行程度以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價過程。由于績效考核中評估者與被評估者處于分離狀態(tài)，雙方對評估的項目、標(biāo)準(zhǔn)和目的沒有形成統(tǒng)一的理解，不利于組織的發(fā)展和績效的改善。因此，從績效考核發(fā)展為績效管理工作是人力資源管理中的必然轉(zhuǎn)變。

美國學(xué)者羅伯特-巴克沃認(rèn)為，績效管理工作是指通過持續(xù)開放的監(jiān)督和溝通過程來開發(fā)團(tuán)隊和個人的潛能，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)所預(yù)期的利益、產(chǎn)出的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，績效管理工作的三大特征：第一，績效管理工作著眼于企業(yè)整體戰(zhàn)略;第二，績效管理工作是一個雙向式互動行為;第三，績效管理工作是一個持續(xù)的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)。

二、績效考核與績效管理工作的區(qū)別

　　績效管理工作體系與傳統(tǒng)的績效考核相比，其區(qū)別主要體現(xiàn)在以下四個方面：

(一)兩個過程的人性觀不同

　　傳統(tǒng)的績效考核的出發(fā)點是把人單純當(dāng)作實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種手段，其基本的人性假設(shè)是性惡論，認(rèn)為只有通過不斷地考核才能鞭策和防止員工的懶惰與懈怠。而績效管理工作的人性觀是現(xiàn)代的以人為本的人性理念。而所謂的以人為本就是相信每個人都有自我完善和自我實現(xiàn)的潛能。只要給予足夠的信任與激勵，每位員工都能夠自覺地發(fā)揮積極性與創(chuàng)造性。

(二)兩個過程的側(cè)重點不同

　　績效考核側(cè)重于考核過程的執(zhí)行和考核結(jié)果的判斷，考核過程往往是單向命令式。而現(xiàn)代績效管理工作體系側(cè)重于持續(xù)的溝通與結(jié)果信息的反饋，尤其強(qiáng)調(diào)雙向互動溝通。一方面，管理人員需要了解員工的工作進(jìn)展情況，并及時溝通實施過程中的問題，獲取反饋信息;另一方面，員工也需要不斷了解績效信息，以便更好地提高工作效率。

(三)兩個過程的參與方式不同

　　傳統(tǒng)的績效考核中，員工認(rèn)為考核只是人力資源管理部門的工作，自己僅是一個該流程中的被動參與者――員工不對設(shè)定的目標(biāo)承擔(dān)任何責(zé)任，對主管部門的期望不了解，不清楚自己的工作過程和工作結(jié)果如何被考核。而在現(xiàn)代績效管理工作體系的過程中，員工可以親自參與績效管理工作的各個過程――制定指標(biāo)、績效溝通和信息反饋等，充分體現(xiàn)了員工的主動性，對員工的近期和長遠(yuǎn)發(fā)展都具有主要意義。

(四)兩個過程的主要目的不同

績效考核的目的就是通過考核得到一個關(guān)于員工工作情況和工作效果的結(jié)論，主要用于對員工薪資水平上的獎勵與懲罰。在現(xiàn)代績效管理工作中考核的主要目的不是獎勵與懲罰，其最重要的用途是用于員工的績效改進(jìn)計劃。

三、績效考核與績效管理工作體系的聯(lián)系

　　績效考核和績效管理工作是具有緊密聯(lián)系的兩個概念?？冃Ч芾砉ぷ鞲拍畹奶岢霰旧砭褪窃醋杂诳冃Э己说钠嫘院凸铝⑿?，從一種孤立的手段發(fā)展到了系統(tǒng)的管理過程。因此，績效考核始終是績效管理工作過程中的一個十分重要的環(huán)節(jié)，也是代表著績效管理工作水平的核心技術(shù)。當(dāng)然，績效考核的成功與否不僅取決于評估本身，在很大程度上還依賴于與評估相關(guān)的整個績效管理工作過程。因此，二者是相互依存、相輔相成的關(guān)系。

四、績效管理工作體系過程的幾點建議

(一)緊跟企業(yè)戰(zhàn)略，符合企業(yè)文化

　　績效管理工作不僅關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的成效，還在于它為統(tǒng)一員工的價值觀提供了最好的契機(jī)。即，在績效管理工作體系中，企業(yè)戰(zhàn)略是引領(lǐng)其航向的指明燈，企業(yè)文化是凝聚其運(yùn)行的黏合劑。這二者相輔相成，互為補(bǔ)充。因此績效管理工作體系一定不能缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐，缺少這兩大基礎(chǔ)，績效管理工作這個本該環(huán)環(huán)相扣的管理體系就會因缺乏必要的凝聚力向心力而變成了一盤散沙。

(二)明確職位分析，考核過程制度化

　　一個好的績效管理工作系統(tǒng)不僅能夠促進(jìn)企業(yè)整體績效上升，而且能夠幫助員工改進(jìn)個人的技能，其關(guān)鍵就在于績效管理工作體系是與職位分析和員工勝任素質(zhì)分析密不可分的。如果職位分析不到位，績效考核僅僅是跟著“感覺”走，必然會產(chǎn)生評估的偏差，為企業(yè)埋下禍根。

(三)選擇恰當(dāng)?shù)目己耸侄危屑擅つ孔非笾笜?biāo)量化

　　隨著績效考核手段的多樣化、考核工具的不斷翻新，一些考核者以為通過各種形式的“記分”、“算分”就可以實現(xiàn)公平公正的績效考核。但實際上，企業(yè)管理者應(yīng)著眼于企業(yè)的現(xiàn)狀，選擇最合適的考核手段。割裂、片面地追求績效管理工作體系的量化程序，只會讓績效管理工作偏離其主要目的，妨礙企業(yè)管理發(fā)展。

(四)健全反饋體制，奏響心理共鳴曲

　　績效管理工作之所以區(qū)別于一般意義上的簡單考核，關(guān)鍵就在于它引入了雙向溝通機(jī)制。因此在績效管理工作中，要注重考核結(jié)果的及時反饋，發(fā)揮員工的主動參與性，引發(fā)員工心靈上的共鳴，增加參與績效考核的熱情與信心。