企業(yè)的創(chuàng)立可以歸結(jié)為市場驅(qū)動、政府驅(qū)動、項目驅(qū)動、資金驅(qū)動和技術(shù)驅(qū)動等不同形式，蒙牛的誕生在很大程度上得益于事業(yè)驅(qū)動型的企業(yè)家精神，蒙牛的成長與有效的戰(zhàn)略組合設計和運用不可分割。從蒙牛的個案中我們可以總結(jié)出一些有意義的戰(zhàn)略邏輯，其演進規(guī)律對現(xiàn)實企業(yè)的成長具有一定指導作用。

蒙牛的快速發(fā)展引起了企業(yè)界和學術(shù)界的廣泛關(guān)注，對其的評價也是百家爭鳴。但由于各種原因所致，對企業(yè)發(fā)展史和重要事件的介紹占據(jù)了很大比重，從理論上、戰(zhàn)略邏輯上對蒙?，F(xiàn)象加以論證方面則有些欠缺。其實，蒙牛不是特殊的偶然現(xiàn)象，它的成長和發(fā)展是一系列組合戰(zhàn)略運用的結(jié)果。

孕育資源吸附戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展必然要經(jīng)歷從小到大、從弱到強的過程，而新建的小企業(yè)往往存在資源劣勢：無資金、無技術(shù)、無廠房、無渠道、無人員等，這就很難取得規(guī)模、范圍、經(jīng)驗和學習效應。企業(yè)創(chuàng)立時的這些劣勢會加大其成功的難度，資源不會自動聚集到它的周圍。而蒙牛有效地突破了這些局限：創(chuàng)始人牛根生具有多年的乳業(yè)運營經(jīng)驗，構(gòu)建了極強的網(wǎng)絡關(guān)系體系。牛根生的進取心和膽魄以及優(yōu)異的企業(yè)家精神，使得這一網(wǎng)絡得以存續(xù)和加強。正是以牛根生為核心的創(chuàng)業(yè)團隊的吸附力，聚集了可觀的資源要素，使蒙牛獲得了行業(yè)經(jīng)驗、供應鏈關(guān)系、政府關(guān)系、媒介關(guān)系、渠道通路等優(yōu)勢。蒙牛的誕生是一種裂變，它從母體——伊利公司獲得了給養(yǎng)。伊利的成功經(jīng)驗和失敗教訓是一筆財富，一定意義上說，伊利是蒙牛的孵化器。

誕生復制模仿戰(zhàn)略

創(chuàng)建之初，蒙牛的產(chǎn)品和工藝與伊利并沒有多大區(qū)別：它們的設備供應商相同，渠道銷售模式類似，牛奶和包裝原料等亦無多大差異。當時，伊利的產(chǎn)品質(zhì)量和聲譽家喻戶曉，蒙牛針對行業(yè)內(nèi)的主導企業(yè)進行復制模仿成效顯著。問題在于，眼見身邊一頭蒙牛在起步，處于同一地域的伊利怎會無動于衷？企業(yè)之間的合作是可能的，但競爭更是不變的真理。伊利等企業(yè)當時沒有采取遏制蒙牛的戰(zhàn)略或其戰(zhàn)略實施效果不佳，可能存在以下原因：一是乳業(yè)市場發(fā)展迅速，其他大企業(yè)忙于擴張市場份額而無暇它顧。從利潤最優(yōu)考慮，沒有更多閑置資源投入到應對蒙牛。二是即使足夠重視蒙牛，也有相應資源可供調(diào)度，但蒙牛提供的是略有差異的模仿產(chǎn)品且份額較小，如使用價格戰(zhàn)報復，則會導致大企業(yè)損失更重：如使用研發(fā)類似產(chǎn)品報復，則會導致自我競爭和利潤分流；如掐斷其原料來源和擠占渠道空間，則難度更大，因為蒙牛在此方面具有極大的吸附力。如此看來，大企業(yè)的最優(yōu)點，是典型的“杠鈴型”。蒙牛讓度的是自己的核心資源：管理、經(jīng)驗、技術(shù)和文化等，收獲的是快速、大規(guī)模的產(chǎn)品上市，從而創(chuàng)造了“先有市場、后有工廠”的奇跡。蒙牛的奶站基地、運輸車輛和員工后勤系統(tǒng)都外包給了其他主體運營，把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循環(huán)”變?yōu)椤绑w外循環(huán)”，公司只專注于自己最擅長的事，其它的就由那些更有效率的外部專家去做。資源外取戰(zhàn)略強化了蒙牛的核心業(yè)務，補足了短板，催生了規(guī)?？焖倥蛎?。

成長柔道戰(zhàn)略

柔道戰(zhàn)略是指避其鋒芒、放棄正面直接對抗的行為模式，其核心是理解競爭形勢并將對手的力量轉(zhuǎn)化為自身優(yōu)勢。與行業(yè)內(nèi)的乳業(yè)巨頭相比，蒙牛在初建的幾年內(nèi)無論如何都處于弱勢地位。想要在激烈的市場競爭中安身立命，蒙牛就要占據(jù)有利的位置。面對強大的壓力，蒙牛低姿態(tài)處理。它甘做跟隨者，尊崇伊利為老大哥的言行為自己贏得了擴充實力的寶貴時間。柔道講究的是三個原則，即移動、平衡和選擇就是容忍蒙牛的壯大，因為其容忍成本要小于報復成本。對于行業(yè)內(nèi)的大企業(yè)來說，蒙牛的產(chǎn)品具有替代性和相似性。如無相似性，大企業(yè)就可以組建新品事業(yè)部來遏制；如無替代性，大企業(yè)就能夠用“戰(zhàn)斗品牌”報復而不用擔心自己產(chǎn)品的自我替代。乳品行業(yè)市場份額相對集中于幾家大企業(yè)，

這也導致其報復成本偏高。所有這些競爭互動因素都有利于蒙牛的生存和發(fā)展。

學步免費搭乘戰(zhàn)略

從最先進入市場的生產(chǎn)者所創(chuàng)造的市場機會中獲利，從而盡量降低自己的費用，這種具有“借勢”色彩的搭乘戰(zhàn)略蒙牛得到了很好體現(xiàn)。蒙牛在創(chuàng)建之初，就提出了“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學習”、“創(chuàng)建內(nèi)蒙乳業(yè)第二品牌”的概念，并利用各種渠道廣泛宣傳。通過與伊利的捆綁，成功的利用了其知名度和美譽度，在最短的時間內(nèi)打響了蒙牛品牌。再有，蒙牛推出公益廣告——《為內(nèi)蒙古喝彩·中國乳都》。它把內(nèi)蒙古最強勢的明星企業(yè)搬上廣告牌，既宣傳了內(nèi)蒙古企業(yè)團隊，也借勢展示了自己形象。免費搭乘戰(zhàn)略為蒙牛節(jié)省的不僅是時間和金錢，它也體現(xiàn)了蒙牛的智慧和胸懷。蒙牛把自己融化在區(qū)域經(jīng)濟大局之中，以“強乳興農(nóng)”為己任，成功的與內(nèi)蒙古這一地域品牌嫁接。

上道資源外取戰(zhàn)略

資源外取也叫業(yè)務外包，是指企業(yè)在關(guān)鍵環(huán)節(jié)保持和發(fā)展自己的核心能力，在次要環(huán)節(jié)則借助其他企業(yè)來完成，并以此塑造企業(yè)的整體競爭力。該戰(zhàn)略強調(diào)整合各具優(yōu)勢的企業(yè)，構(gòu)建相互支持、相互補充的網(wǎng)絡系統(tǒng)，使企業(yè)獲得經(jīng)營活動所必需的資源，擴展生存和發(fā)展的空間。

蒙牛在創(chuàng)建時，承包、租賃、托管了一批內(nèi)蒙和其它地方的乳制品企業(yè)，并派出自己的管理人員和技術(shù)骨干進行技術(shù)改造和設備更新。蒙牛出標準，出技術(shù)，出品牌，對方加工生產(chǎn)，從而把別人的工廠變成了自己的車間，這種不做資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、只是合作為我所用的運作方式，具有“兩頭在內(nèi)、中間在外”( 研發(fā)與銷售在內(nèi)，生產(chǎn)加工在外) 的企業(yè)組織特杠桿借力。

移動：在競爭初期情況變得明朗前，移動往往是至關(guān)重要的成功因素。

蒙牛沒有大肆宣揚與大企業(yè)發(fā)生直接沖突，沒有對強大對手圍剿進攻；它沒有在其他企業(yè)擅長的領域展開激烈爭奪，而是打破原有舊規(guī)則，創(chuàng)建并主導了新的競爭領域“利樂枕”市場，從而重定了市場標準，改變了既有模式。在此期間，牛根生提出“飛船定律”，全力追求快速發(fā)展。在保證內(nèi)部團隊成員認同一致的情況下，抓住有利時機在移動躲閃中迅速擴張，并積累了可以與大企業(yè)抗衡的力量。

平衡：當企業(yè)規(guī)模擴大到一定程度，對手開始關(guān)注并準備發(fā)動進攻時，就到了運用平衡原則的時候。蒙牛和伊利打的都是“草原牌”，依托的都是“天然、健康”概念。這就形成了兩者的默契和聯(lián)合，從而共同維護共有品牌。在模仿、學習和聯(lián)合伊利的過程中，在促進乳業(yè)全面發(fā)展、避免針鋒相對的拉鋸戰(zhàn)或升級戰(zhàn)中，蒙牛保存了實力，積蓄了力量。移動和平衡足以生存和建立優(yōu)勢，但要取得行業(yè)內(nèi)的主導地位，最終要靠杠桿借力。

借力：利用對手的合作伙伴，抓住其弱點，讓其感覺與你合作利益更大。蒙牛通過讓利，成功的從伊利手中轉(zhuǎn)移了包括奶源、經(jīng)銷商和外國設備、包裝原料等合作方的注意力，與其建立了更緊密更穩(wěn)固的合作關(guān)系。通過引進和安裝更先進的工藝設備，提升效率，使得其它大企業(yè)原有的資產(chǎn)優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。參?APEC 會議、介入“神舟五號”載人航天事件以及“非典”率先捐款和香港上市等表明，蒙牛具有極強的機會獲取能力和借勢邏輯思維。運用柔道戰(zhàn)略是為了以小搏大，生存、發(fā)展并取得最終勝利。該戰(zhàn)略要求企業(yè)有自律性、創(chuàng)新性以及混合運用技巧的靈活性。只有具備這三個特質(zhì)，實現(xiàn)移動、平衡和借力的動態(tài)演進，才能說領悟了柔道的精神。蒙牛的案例說明使用此戰(zhàn)略要滿足以下條件：第一，集中資源，保持對核心業(yè)務的專注，避免多元化；第二，要總是處于進攻狀態(tài)，從而界定規(guī)則，爭取主動權(quán)；第三，積極爭取外界資源，整合一切能為我所用的要素，搭好平臺；第四，創(chuàng)新進取，打破慣例，開發(fā)新的競爭領域；第五，有膽魄，敢冒險，勇于承擔后果。壯大相撲戰(zhàn)略和威懾戰(zhàn)略

運用進攻性的定價信號恐嚇對手，運用進攻性的生產(chǎn)能力信號阻止對手擴張，運用恐懼、疑心和不確定戰(zhàn)術(shù)使懼怕風險的客戶和伙伴處于自己掌控之中，這就是相撲戰(zhàn)略和威懾戰(zhàn)略的精髓。相撲是實力雄厚的大企業(yè)的特權(quán)。蒙牛已經(jīng)成長為頗具競爭力的領跑牛，資源的約束不再是問題，現(xiàn)在正在鎖定競爭對手，在投資上超出對手，使其無法效仿跟隨；鎖定合作伙伴，掌握關(guān)鍵資源，使其談判能力降低。與摩根、鼎輝、英聯(lián)三家戰(zhàn)略投資商的合作，吹響了進軍國際市場的號角。它在通過戰(zhàn)略調(diào)整（投入沉淀成本）來有意減少戰(zhàn)略選擇的數(shù)量，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟獲取互補和協(xié)同效應。在對競爭者加以威懾和與其正面較量中，它增加了主導產(chǎn)業(yè)走向的承諾力量。壯大了的蒙牛不再遵循別人的邏輯了，它在極力塑造新的、利于自己的產(chǎn)業(yè)規(guī)則，并隨著形勢變化學習、適應、改變和掌握運用著這些規(guī)則。

持續(xù)前進價值創(chuàng)新戰(zhàn)略

蒙牛伴隨著一系列的經(jīng)營模式創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新而成長，其成長過程也是一個創(chuàng)新過程。其中，較為關(guān)鍵的是價值創(chuàng)新戰(zhàn)略的適時適度應用。價值創(chuàng)新是指努力超越現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的價值標準，使新產(chǎn)品或服務的價值曲線顯著不同于與以往產(chǎn)品或服務的價值曲線，從而提供差異化的價值。價值創(chuàng)新戰(zhàn)略關(guān)注顧客需求勝于關(guān)注競爭對手, 其宗旨是為顧客創(chuàng)造更多新的價值。該戰(zhàn)略能夠主動創(chuàng)造新市場, 為企業(yè)經(jīng)營開辟新的更廣闊的空間。蒙牛清晰的把握了國內(nèi)乳業(yè)市場的發(fā)展態(tài)勢：民眾雖然意識到了牛奶的重要性，但購買力還是一個問題?？紤]到包裝材料在產(chǎn)品成本中占較大比重，同時，此種包材在產(chǎn)品消費后沒有其它可挖價值，因此，蒙牛對液態(tài)奶內(nèi)包裝進行了率先更新：引進在國外早已過時的“利樂枕”包裝并加以中國化。這種包裝的保質(zhì)期要短一些，但與國內(nèi)其它企業(yè)普遍采用的“利樂磚”包裝相比，大大降低了產(chǎn)品成本。從顧客價值和需求出發(fā)，推出新產(chǎn)品和界定新領域，蒙牛在利樂枕產(chǎn)品中先聲奪人。后來，蒙牛為增加消費者搬運整箱牛奶的便利性，又首次主動在外包裝上安裝了手柄。此兩項僅是在包裝上的價值創(chuàng)新，關(guān)于產(chǎn)品和服務的系列創(chuàng)新更是蒙牛強調(diào)的重點。最近，蒙牛領先推出的“營養(yǎng)早點到”早餐奶，可以說是另外一種產(chǎn)品再細分和價值再定位的創(chuàng)新。

結(jié)語贏在執(zhí)行

相對其他競爭者而言，蒙牛的成功以行業(yè)知識和經(jīng)驗為依托，以市場增長態(tài)勢延續(xù)為條件，以營銷和生產(chǎn)創(chuàng)新為動力，以機會把握和聲勢營造為催化，以注重總結(jié)、學習和團隊和諧為根本保證。但在這些要素背后卻蘊含著一組戰(zhàn)略邏輯，企業(yè)完全可以憑借高超的戰(zhàn)略設計能力脫穎而出。當然，單一的優(yōu)秀戰(zhàn)略并不罕見，罕見的是實現(xiàn)多個此類戰(zhàn)略的連續(xù)性、轉(zhuǎn)換性和一致性。蒙牛所在行業(yè)的大企業(yè)應該說都不乏戰(zhàn)略，而且也不好說其戰(zhàn)略的優(yōu)劣，這些企業(yè)間的績效差異在于執(zhí)行力，在于戰(zhàn)略的堅持、實施和貫徹。而執(zhí)行力的構(gòu)建又是一個龐大的系統(tǒng)工程，也是實踐中的難題。