公司戰(zhàn)略決策的價值和意義毋庸置疑，但很多重大戰(zhàn)略決策，要么束之高閣，要么執(zhí)行乏力，這種現象非常普遍。近年來，管理界不斷地從執(zhí)行力文化、團隊建設以及領導風格轉變等角度，探求領導力、決策力和執(zhí)行力的整合協同問題。效果如何，不得而知。

拋開這些表面文章，我們更應該關注制定重大戰(zhàn)略決策的具體流程，進而揭示該流程背后的關鍵謎題，最終，在達成深度共識和廣泛認同的基礎上，推動組織各層級管理團隊各司其職，協同合作，正確決策，高效執(zhí)行。

一、戰(zhàn)略決策的常見問題

很多公司每年都會召開戰(zhàn)略研討會，這種會議往往表現為遠離喧囂、整合外腦、高層云集、群策群力。高管們被要求放下手頭工作，全身心地投入到戰(zhàn)略決策活動中去。然而，每當公司召開重大決策研討會時，高管成員是否會感到自己只是被告知了決策結果而沒有真正融入到決策討論之中？每當公司某個業(yè)務環(huán)節(jié)出現問題時，高管成員是否會感到自己承擔了不應該承擔的過失責任？坦誠地講，這類現象絕非罕見。

高管們似乎并不像人們想象的那樣，多是位高權重，決策中樞。高管們對自己的尷尬地位和角色作用倍感困惑，無比沮喪，甚至極其憤怒。人們不禁要問，公司頻繁發(fā)生此類問題的真正原因究竟是什么？一個可能的答案就是，高層決策的制定流程潛藏眾多謎題，因此根本不可能制定出讓所有高管全都滿意的戰(zhàn)略決策?；蛘?，即便費盡心力制定出了所謂科學決策，但在貫徹落實中卻總是差強人意，很難有效執(zhí)行。結果，諸如公司首創(chuàng)活動以及質量改進提升等牽涉公司全局的重大問題總是不能得到徹底解決。

二、高管團隊的內在矛盾

每個大型公司中，位于董事長或首席執(zhí)行官之下、基層管理者之上的就是一批高管成員，他們分別負責公司的某個業(yè)務或職能部門。在很多公司中，高管們的主要職責除了管理本部門的日常事務之外，還要不斷參加公司內部的各種決策研討會。這些例會往往消耗了他們大部分時間，但是，卻讓他們有一種普遍的感覺：那就是自己發(fā)表的觀點并沒有起到任何實質性作用，很多高管為此感到無比沮喪。除了參加決策討論會，很多高管還會面臨一系列批斗會——當某個環(huán)節(jié)出現問題時，首席執(zhí)行官可能就會追究相關部門高管的責任。但是，很多高管可能會滿腹委屈，因為，某個環(huán)節(jié)出現的問題可能并不是由自己部門直接造成的。很可能是由于其他部門的職責分工不明確導致的。

實際上，高管團隊的主要優(yōu)勢源自他們都是某一領域的專才，他們身處高層，經驗豐富，是組織中非常重要的人力資源，也是組織中最重要的管理團隊。但是，高層管理團隊自身蘊含著四種結構性矛盾，即專才與通才的緊張對立（首席執(zhí)行官期望他們是通才，而他們偏偏是專才）、派系與利益的復雜紛爭（每名高管都是某一領域的利益代表，他們都重視部門利益勝過公司利益）、話語權和影響力的模糊不確定（面對不同決策議題，各位高管的角色地位都會不同）以及投票悖論下的群體決策不可能性（依靠群體做出決策的可能性很小，任何選定的方案都會導致大部分人不滿）。

鑒于以上四種難以消除的結構性矛盾，高管團隊幾乎不太可能制定出有效且影響組織全局的重大戰(zhàn)略決策，比如質量改進問題的相關決策。質量改進或提升需要跨部門合作，而跨部門合作方案超越了任何一位高管的控制范圍和決策權限。因此，有關質量問題的決策屬于公司重大決策或戰(zhàn)略決策的范疇，需要首席執(zhí)行官親自組織制定。首席執(zhí)行官可以組織臨時性或常設性質量委員會來負責決策制定流程，但該問題的唯一責任人應該是他，而不是其他高管。

三、高層決策的執(zhí)行難題

很多公司的重大決策之所以要么不合時宜，要么執(zhí)行乏力，其主要原因可能在于，包括首席執(zhí)行官、高層管理團隊以及其他各層級管理者在內的眾多工作人員，并沒有真正了解制定戰(zhàn)略決策的本質內涵。換句話說，他們可能不了解，或者曲解了高層決策的制定過程，從而對各自的角色地位和價值作用心存芥蒂，最終導致組織功能失調。

公司制定高層決策的本質是，首席執(zhí)行官會與幕后參謀團共同商定重大事項，并象征性地經由高管團隊會議進行表決通過。通常來說，首席執(zhí)行官會針對某一項重大決策有針對性地組建臨時性幕后參謀團作為決策主體，該幕后參謀團具有一事一議、靈活多變等特點，很多高管成員都被排除在外，而公司外部人員卻有可能位列其中。原因在于，高管團隊自身蘊含有四種結構性矛盾，這使其不擅長或不勝任制定公司重大戰(zhàn)略決策。因此，董事長或首席執(zhí)行官不會真正與所有高管團隊成員一起商討戰(zhàn)略決策，即使這樣做了，也是礙于面子或形式。這就是高層決策的真實情況，哪怕是改變了首席執(zhí)行官的領導風格或決策模式，或者開展了大量高管團隊效能提升訓練，也無法從源頭上消除高管團隊的內在局限性，也無法改變高層決策流程的現狀。

誠然，并不是所有高管都能真正參與戰(zhàn)略決策，實際上既無必要，也不可能。但毫無疑問，高管團隊要負責決策執(zhí)行。此時就可能會出現高管不能參加決策制定但要負責決策執(zhí)行這樣一個悖論，這也是很多重大決策得不到有效貫徹、很多戰(zhàn)略方案被束之高閣的重要原因。因此，組織應該了解、認識進而接受高層決策的真相，并在就此達成一致的基礎上，轉以往的抱怨和對立為理解和協作。

四、角色定位的職能失當

高管們所面臨的上述困惑和尷尬，歸根結底，都是由于他們的真正職責沒有被首席執(zhí)行官和高管自己真正意識到造成的，屬于定位失當問題。首席執(zhí)行官總是將高管成員召集起來進行戰(zhàn)略決策研討，但實際上，在研討之前他已經有了自己的結論，從而導致研討會變成了通知會或批斗會，不僅浪費了大量的時間，也引起了高管們的不滿。此外，首席執(zhí)行官總是從自己總攬大局的角度要求各個高管成員，希望他們也能從公司全局而不是他們部門的角度出發(fā)來開展工作。同時，首席執(zhí)行官可能會對不同部門的具體分工細節(jié)并不明晰，從而造成了歸責時出現偏差。而高管成員則由于自身專業(yè)知識和經驗的積累，往往會形成本專業(yè)的慣性思維，他們的專長是管理局部而非全局事務。這就造成了在很多問題的討論過程中，首席執(zhí)行官的期望和高管成員的實際做法處于不同的層面。

舉例來說，一家公司的產品質量問題可能是由于研發(fā)部的設計不合理造成的，也有可能是由于工程部的作業(yè)指導書寫錯了，還有可能是物料采購部門出現的問題。但是，當遭遇產品質量投訴的時候，首席執(zhí)行官可能最先把責任歸咎為質量部門的高管。但是對質量部門的高管來說，由于手中權力有限，因此，即使他意識到問題的產生并不是本部門造成的，他也無法干涉其他部門的工作。

其實，高管和首席執(zhí)行官都沒有錯，他們?yōu)榱斯景l(fā)展殫精竭慮，兢兢業(yè)業(yè)。關鍵是，他們首先需要厘清和接受高管團隊不能制定組織重大決策這一事實，然后再分別深刻認知自己的價值，尤其是高管團隊要正確理解自己的角色定位和真正職責，即：在首席執(zhí)行官指導下完成高管最擅長也最應該做的戰(zhàn)略任務：圍繞公司發(fā)展方向、資源配置以及首創(chuàng)活動的管理，進行正式的、深入的、探索性的、結構化的對話和討論。因為組織只有在以上三個方面達成高度一致，才能確保所有人員在同一平臺和共享模式下展開迅速行動，有效執(zhí)行決策。

五、謎題悖論的破解之路

在了解了高管團隊的真正責任之后，那么，接下來要討論的就是如何更有效地管理高管團隊，如何更好地發(fā)揮高管團隊的最大價值。

一方面，高管團隊要深入參與公司發(fā)展方向的有關討論，進而經過充分的對話和研討，就公司愿景、使命、價值觀等方面達成真正的共識，否則，大量戰(zhàn)略決策的執(zhí)行就不可能正確高效地開展。公司擁有為數眾多的高管，每名高管的世界觀、公司觀都可能會迥然不同。然而，往往很多高管自己甚至都不知道這一點，因為他們之間從來都沒有進行過有關世界觀、公司觀的討論。例如，對于新開發(fā)項目的未來前景，可能營銷部門主管和運營部門主管會有截然不同的看法。營銷部門主管可能會認為未來的市場容量會不斷增長，但運營部門主管則可能會認為未來市場潛力的增長會出現停滯。這就導致他們在公司外部環(huán)境認知上出現了不一致，進而他們各自做出的職能決策也會不協調。因此，必須要在公司范圍內創(chuàng)建一個共享的世界觀和公司觀，這樣，即使在某些方面不能達成共識，至少管理者們能夠知道：他們是在不同觀念的指導下開展工作的。

另一方面，高管團隊應當高效配置公司資源，全程管控公司內部大量首創(chuàng)活動的篩選及整合。高管團隊成員在從業(yè)經驗和職能代表性方面具有獨特優(yōu)勢，他們分別直接掌握某一領域的組織資源，因此，進行組織資源分配是他們的重要職能。這里需要說明的是，組織的資源是有限的、稀缺的，管理者必須要確保這些資源正確地發(fā)揮真正的價值。同時，公司會開展很多首創(chuàng)活動，比如擴建新工廠、進軍新市場、升級新技術以及改進產品質量等。首創(chuàng)活動分布在組織各處，所有的首創(chuàng)活動發(fā)起方或負責人都認為該項活動很重要，但問題是，組織沒有足夠的資源支持這么多活動，這些活動對實現戰(zhàn)略目標的推動作用也參差不齊。任何組織都會面臨的兩個最困難也最令人無奈的挑戰(zhàn)是：按優(yōu)先順序排列首創(chuàng)活動，然后再以能夠支持公司戰(zhàn)略目標實現的最佳方式來整合這些首創(chuàng)活動。應對之道在于，充分利用高管團隊的獨特優(yōu)勢，精心規(guī)劃和認真對待首創(chuàng)活動管理，學會成功建構和管理會議討論和對話溝通，讓組織聚焦于有限的關鍵首創(chuàng)活動，最終完成首創(chuàng)活動排序和整合這一艱巨任務。

六、團隊構建的模式創(chuàng)新

高管團隊，是組織的中流砥柱，發(fā)揮著溝通上下級的重要紐帶作用。很多組織在面臨團隊管理混亂的時候，首先想到的是組織行為的問題或者團隊建設的問題，亦或是領導決策風格的問題，實則不然。優(yōu)化組織行為的根本在于，讓組織的結構、組織的流程和組織內團隊的角色變得清晰和明確。只有優(yōu)化運用組織中不同類型的團隊，讓他們完成各自適合的任務，組織才能實現更完美地運行。

在改變和明確不同類型團隊的結構、流程和角色時，首席執(zhí)行官要從自己的角度出發(fā)，采用最適合自己的方式來做出全新調整。組織中每個團隊都恰到好處地發(fā)揮自己的價值，不僅能將首席執(zhí)行官從繁雜的事務處理中解脫出來，也給予了高管成員更大的自由發(fā)揮空間，從而一個高效運轉的組織才能得以實現。如此一來，高管團隊的尷尬得以破解，圍繞幕后參謀團（制定重大戰(zhàn)略決策）、高管團隊（愿景共識與資源配置）、其他層級管理團隊（決策具體落實和承接單位）形成一個不斷向外發(fā)散的同心圓系列，于是，一個更高效、更靈活、更統(tǒng)一、更成功、更能兼顧戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的組織得以呈現。