文/代永占

今天和大家討論一個(gè)叫“越級(jí)”的話題

我們知道，只要是兩個(gè)人以上的組織，必定有一定的管理結(jié)構(gòu)和管理層次。換句話說，就必定會(huì)有上下垂直溝通，哪怕這個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)再扁平。

在管理咨詢業(yè)七年有余，發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象，很多企業(yè)里長(zhǎng)期存在一種普遍的風(fēng)氣，很多人都喜歡表功，喜歡讓更高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可自己的能力和貢獻(xiàn)，“有了一點(diǎn)成績(jī)，生怕別人不知道”，一定要讓全公司所有干部都知道這件事是自己的功勞。

于是，公司里就逐漸形成這樣一種風(fēng)氣，員工及基層干部喜歡工作越級(jí)上報(bào)，而且，很多時(shí)候都直接找老板匯報(bào)。任何一點(diǎn)小事，比如，某個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品外殼上出現(xiàn)了孔徑尺寸對(duì)不上圖紙、或某個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)有偏差，馬上就有人跑去找老板，告訴他這件事如何嚴(yán)重、自己如何好不容易才發(fā)現(xiàn)了這一問題、而造成這一問題的人是如何的混蛋。于是老板馬上叫來車間主任和部門經(jīng)理進(jìn)行解決，再把具體責(zé)任人臭罵一頓，而報(bào)告問題的人則得到一番稱贊。

企業(yè)長(zhǎng)期以來形成的越級(jí)匯報(bào)、越級(jí)指揮的文化是企業(yè)老板總是默許或鼓勵(lì)這種行為的行事方式所致；從而，造成部門經(jīng)理、車間主任比總經(jīng)理或老板更晚知道車間里發(fā)生的那些事情；生產(chǎn)線班長(zhǎng)和檢驗(yàn)員發(fā)現(xiàn)問題后不是直接向直屬上級(jí)匯報(bào)，所有問題一定要等到老板出現(xiàn)才能夠被“發(fā)現(xiàn)”出來。

案例：

前段時(shí)間，一位做管理的朋友，給我打電話，談到在公司遇到的一些困惑，以下是他的自白：“來個(gè)這個(gè)公司一年多了，擔(dān)任市場(chǎng)部總監(jiān)一職。我們公司是一個(gè)私人企業(yè)，有100人多人，我們部門現(xiàn)在30人左右?，F(xiàn)在在公司遇到一些問題，讓我感覺很困惑，最頭痛的問題：嚴(yán)重越級(jí)。

部門員工基本都是直接跟老板匯報(bào)和請(qǐng)示工作，老板好像對(duì)現(xiàn)狀也沒有不滿，老板有什么事情也是直接吩咐員工。有個(gè)別老員工我問他策劃了什么活動(dòng)之類的，他直接問一句：你不知道嗎？老板安排的，因此，對(duì)上、對(duì)下，我知道的事情都很滯后，很多事情發(fā)生了才知道，所以給管理工作帶來了很多的不便，感覺自己就像是空氣一般的存在。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)還在創(chuàng)業(yè)期的時(shí)候，老板是所有者，也是管理者，具備相當(dāng)?shù)臋?quán)威。果斷的管理方式，不經(jīng)過中間的層次是高效率的表現(xiàn)，員工包括部門經(jīng)理的過失或者拖延最后必定是老板買單，所以老板繞過部門經(jīng)理直接指揮直接安排是降低損失。

這當(dāng)中，不排除老板慣性的管理習(xí)慣和個(gè)人英雄主義的情結(jié)，對(duì)屬下的能力不相信，總覺得依靠他們來推進(jìn)工作，還不如自己親自插手更放心，這就導(dǎo)致了雖然設(shè)了中間管理層，但自己一竿子插到底，起碼在某些時(shí)候?qū)嶋H上將他們給邊緣化了，沒有發(fā)揮其應(yīng)有作用。其次，有些管理者過于迷戀權(quán)力，不懂得利用別人之手達(dá)到自己目的乃是最佳管理者的道理，而是害怕讓屬下操作自己會(huì)大權(quán)旁落。

還有很多老板喜歡越級(jí)指揮是因?yàn)榭刂朴麖?qiáng)，喜歡聽小報(bào)告和小道消息，或是因工作風(fēng)格事無巨細(xì)、事必躬親，總是有意無意地插手到中層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的事情上。

其次越級(jí)匯報(bào)也可能產(chǎn)生信任危機(jī)，從而影響管理者之間的和諧關(guān)系。另外，如果高層管理者采納越級(jí)匯報(bào)者的工作建議，并沒有對(duì)匯報(bào)者進(jìn)行批評(píng)或警告，這很可能會(huì)讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)的其他成員誤認(rèn)為高層管理者默許越級(jí)匯報(bào)的行為，久而久之就會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成越級(jí)怪圈，接下來也許會(huì)有更多的下級(jí)期望通過越級(jí)報(bào)告來表現(xiàn)自己以期獲得升職加薪的機(jī)會(huì)，那么公司已經(jīng)形成的工作秩序和協(xié)作氛圍會(huì)因此而被破壞。

對(duì)于員工來講，既然有更大的領(lǐng)導(dǎo)繞過頂頭上司直接向我下達(dá)了指令，那我也完全可以不用顧及直接上級(jí)如何想、如何說。你要過問嗎，對(duì)不起，這是你的上司讓我這么做的，你管得著嗎！久而久之，在一些部門就出現(xiàn)了一批直接“通天”的特殊員工，不管其人數(shù)多少，哪怕只有一個(gè)，那么這個(gè)部門的肌體就出現(xiàn)了病蟲害，直接影響組織的健康。

同創(chuàng)咨詢首席咨詢師代永占認(rèn)為，本土企業(yè)雖然每個(gè)級(jí)別都有相應(yīng)干部，但等級(jí)界線及職務(wù)界線十分模糊，下屬對(duì)直屬上司并無太多敬畏感可言；每一個(gè)級(jí)別的人員身份都十分含糊，很多人常常喜歡做其他職位份內(nèi)的工作，結(jié)果，別人的工作沒有做好，自己的工作也沒有做好。整個(gè)團(tuán)隊(duì)缺乏一種對(duì)權(quán)威的服從和尊重的精神，缺乏等級(jí)觀念、缺乏把自己的行為限定在自己職責(zé)規(guī)定的范圍之內(nèi)的行為習(xí)慣。

管理上有個(gè)著名的原則：“上級(jí)只能越級(jí)檢查，不能越級(jí)指揮；下級(jí)只能越級(jí)投訴，不能越級(jí)匯報(bào)”。上級(jí)管理者可以隨時(shí)隨地的對(duì)下級(jí)的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)問題，只要不是特別緊急，不馬上解決有可能釀成巨大損失，上級(jí)一般都不應(yīng)越級(jí)向下發(fā)號(hào)施令，而是找到與此事有關(guān)的自己的直接下級(jí)，調(diào)查了解，弄清真相，雙向溝通，尋找辦法，然后向其下達(dá)解決問題的指示。至于你的指示是否需要向下傳達(dá)，向誰傳達(dá)，傳達(dá)些什么內(nèi)容，則完全由他自己來決定，作為上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)你只要定期關(guān)注這個(gè)問題的改善情況就可以了。

既然設(shè)定了這一級(jí)崗位，就要尊重這個(gè)崗位管理者的權(quán)益，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性。如果你覺得這個(gè)層級(jí)影響了工作效率，那說明公司的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問題，可以對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化改造，取消這個(gè)多余的層級(jí)。如果是這個(gè)管理者沒能力勝任，可以通過正常、正規(guī)的組織程序?qū)⑵湔{(diào)離、撤換。在此之前，還是應(yīng)該發(fā)揮該層級(jí)的作用。既然有這個(gè)和尚，你卻替他來撞這個(gè)鐘，首先對(duì)撞鐘人是個(gè)傷害，同時(shí)也是對(duì)資源的浪費(fèi)。

其次，一個(gè)下級(jí)只能有一個(gè)直接上級(jí)，并對(duì)其負(fù)責(zé)。他從這個(gè)上級(jí)那里領(lǐng)受指示，接受監(jiān)督，并將執(zhí)行結(jié)果向其反饋。正是這種各司其責(zé)的體系，保證了企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

?小作坊靠能人，大企業(yè)靠系統(tǒng)

◎靠能人賺錢的公司，永遠(yuǎn)都是新創(chuàng)公司

◎強(qiáng)大的企業(yè)都在靠系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)賺錢

◎持續(xù)的業(yè)績(jī)=團(tuán)隊(duì)+系統(tǒng)

我是代永占，同創(chuàng)咨詢創(chuàng)始人，10年只專注于一件事，致力于薪酬、績(jī)效、股權(quán)的系統(tǒng)研究和實(shí)踐。如果你真的渴望業(yè)績(jī)暴漲和身心解放的話，點(diǎn)擊下面的?藍(lán)色課題，收聽由我主講的《運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)》部份經(jīng)典音頻課程。

01?聽管理 | 企業(yè)如何收心的實(shí)戰(zhàn)操作方法。

02?聽管理 | 資源型股東的資源不到位怎么辦？

03?聽管理 | 如何做，員工才能進(jìn)行自我管理？

04?聽管理 | 如何讓員工自動(dòng)自發(fā)的為企業(yè)操心？

05?聽管理 | 領(lǐng)導(dǎo)者如何使用眾人的智慧解決問題？

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