企業(yè)為何需要平衡記分卡
自從平衡記分卡（BSC）誕生以來，企業(yè)就將平衡記分卡視為一種有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的管理工具，主要是因?yàn)槠髽I(yè)在制定戰(zhàn)略以后，大多執(zhí)行不理想的原因所致。導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗的主要原因可以從以下方面進(jìn)行理解： 曾有人調(diào)查，絕大多數(shù)企業(yè)少于十分之一的員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略本身與其工作的關(guān)聯(lián)。雖然大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)對(duì)指導(dǎo)員工開展工作的重要性，但是企業(yè)還是難以將向員工清晰地表述企業(yè)戰(zhàn)略，并轉(zhuǎn)化為各層次員工工作的內(nèi)涵；如果員工沒有理解或達(dá)成對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的共識(shí)，那么就很難說員工都會(huì)朝著企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)的方向進(jìn)行前進(jìn)。為何會(huì)這樣呢？究其原因，主要是企業(yè)戰(zhàn)略的高度綜合性和復(fù)雜性，使得企業(yè)管理者很難用過去熟悉的管理活動(dòng)語(yǔ)言向員工進(jìn)行說明，也難以將企業(yè)戰(zhàn)略逐級(jí)分解成各個(gè)事業(yè)單元、各個(gè)功能部門和各個(gè)員工的工作任務(wù)。 2、難以將日常管理事務(wù)與戰(zhàn)略進(jìn)行聯(lián)結(jié)： 企業(yè)在日常管理過程中更多的是關(guān)注業(yè)務(wù)運(yùn)行及其改善問題，基本上很少去關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題，自覺或不自覺地將企業(yè)戰(zhàn)略置于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的日常管理工作之外，則逐漸使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理偏離企業(yè)戰(zhàn)略而不自知。這表現(xiàn)為企業(yè)年度或季度預(yù)算和業(yè)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性不緊密、不完整，甚或幾乎沒有關(guān)系。 3、缺乏聯(lián)結(jié)短期與長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的激勵(lì)：
傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)以及與之相關(guān)聯(lián)的績(jī)效都更多的關(guān)注短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而較少關(guān)注非財(cái)務(wù)方面的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，從而容易忽視為企業(yè)創(chuàng)造未來價(jià)值的員工的培養(yǎng)和發(fā)展，以及優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制和運(yùn)行流程。 而作為在上述背景下提出的平衡記分卡，一方面它可以向企業(yè)各個(gè)層次員工形象化地展現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以獲得對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的共識(shí)和認(rèn)可；另一方面它可以作為戰(zhàn)略執(zhí)行和控制的信息溝通，以表明隨著時(shí)間的變化企業(yè)戰(zhàn)略將如何發(fā)展和企業(yè)如何取得經(jīng)營(yíng)成功。 平衡記分卡的作用
平衡記分卡的作用不僅體現(xiàn)在：確定戰(zhàn)略方向，就組織目標(biāo)進(jìn)行溝通，達(dá)成一致；把戰(zhàn)略變成可實(shí)現(xiàn)、可度量的指標(biāo)，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行排序，保證企業(yè)整體和局部的行動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)一致；指標(biāo)的分解、部署、執(zhí)行、反饋和持續(xù)改進(jìn)。而且它可以向企業(yè)高層管理者提供重要的經(jīng)營(yíng)管理信息；清晰地記錄下企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)過程，以呈現(xiàn)在企業(yè)各層次管理人員面前，以指導(dǎo)企業(yè)有效地開展各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而快速地實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期奮斗目標(biāo)和遠(yuǎn)景。 經(jīng)典的平衡記分卡（BSC）是由四個(gè)角度組成——財(cái)務(wù)角度、客戶角度、流程角度及學(xué)習(xí)和發(fā)展，用一句比較形象的話來進(jìn)行表述是：假如企業(yè)使用合適、勝任的員工（學(xué)習(xí)和發(fā)展），使員工恰當(dāng)?shù)刈稣_的事（流程角度），則會(huì)獲得客戶認(rèn)可并使客戶感到滿意（客戶角度），那么企業(yè)就會(huì)獲得經(jīng)營(yíng)收入和持續(xù)發(fā)展（財(cái)務(wù)角度）。從這里我們理解平衡記分卡至少應(yīng)達(dá)到以下幾點(diǎn)平衡： @公司短期與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡；
@驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效結(jié)果的平衡；
@四個(gè)角度間因果關(guān)系的平衡；
平衡記分卡的建立程序與方法
平衡記分卡既然對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)如此有用，那么其要遵循怎樣的一個(gè)過程來進(jìn)行建立呢？通常建立平衡記分卡包括以下六個(gè)步驟：①確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；②確定戰(zhàn)略主題并形成策略地圖；③開發(fā)衡量指標(biāo)；④制定要達(dá)成衡量指標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃；⑤定期的檢討與反饋；⑥建立與之適應(yīng)的激勵(lì)制度。 而在此六個(gè)步驟中，確定戰(zhàn)略目標(biāo)主題并形成策略地圖是建立整個(gè)平衡記分卡的關(guān)鍵所在。因企業(yè)戰(zhàn)略之所以沒有有效執(zhí)行就在于難以向企業(yè)員工展示、說明以達(dá)成共識(shí)；沒有融入其日常工作，指導(dǎo)其有目的的開展工作；因此，企業(yè)戰(zhàn)略也就失去了對(duì)企業(yè)各個(gè)層次員工工作的指導(dǎo)作用。平衡記分卡的策略地圖就起到這樣一種作用，它通過員工的參與將企業(yè)戰(zhàn)略明晰地呈現(xiàn)出來，而在這個(gè)參與的過程中使員工了解企業(yè)戰(zhàn)略，理解戰(zhàn)略的各項(xiàng)目標(biāo)主題之間的相互關(guān)系。 由于不同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理模式各不相同，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）在公司整體業(yè)務(wù)中的地位和作用各不相同，企業(yè)開發(fā)平衡記分卡方法也各有區(qū)別。對(duì)于平衡記分卡的開發(fā)，卡普蘭提出有分配法、控股公司法和貢獻(xiàn)法三種。 1、分配法。各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的平衡記分卡（BSC）目標(biāo)和衡量指標(biāo)和總公司完全相同，一脈象成。當(dāng)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元像銀行分行、零售分店時(shí)，就比較適合使用分配法開發(fā)平衡記分卡。 2、控股公司法。總公司類似一個(gè)進(jìn)行資本和勞務(wù)的分派或交易市場(chǎng)，既資源調(diào)配與控制中心；總公司的BSC應(yīng)設(shè)計(jì)范圍較寬且通用性較高的戰(zhàn)略議題，以指導(dǎo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元有較大的自由度和靈活性開發(fā)自己的BSC；則各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在總公司BSC框架下設(shè)計(jì)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)。當(dāng)每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)模式類似一個(gè)獨(dú)立的公司時(shí)適合使用控股公司法開發(fā)平衡記分卡。 3、貢獻(xiàn)法。戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)由總公司轉(zhuǎn)換而來，每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所承接總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)并非完全相同，各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)發(fā)展則必須要能對(duì)總公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。當(dāng)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元彼此相互依賴但業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)不同時(shí)，就適合采取貢獻(xiàn)法開發(fā)公司平衡記分卡，利用對(duì)總公司的貢獻(xiàn)來開發(fā)相同的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，但某些指標(biāo)又可以依據(jù)具體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境開發(fā)出其獨(dú)特的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。 什么是策略地圖
策略地圖是企業(yè)開發(fā)平衡記分卡時(shí)可以進(jìn)行有效討論、溝通和輔助記憶的管理工具。策略地圖一方面可以完整、簡(jiǎn)化地表達(dá)一個(gè)公司的戰(zhàn)略意圖，另一方面還可以表明企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)過程和如何進(jìn)行變化的，更重要的是它建立了一個(gè)將企業(yè)戰(zhàn)略付諸行動(dòng)的邏輯關(guān)系，展現(xiàn)出戰(zhàn)略各主題的相互作用，使企業(yè)以前在戰(zhàn)略執(zhí)行中獨(dú)自運(yùn)行而很少關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)形成一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，為進(jìn)一步推進(jìn)平衡記分卡在奠定了基礎(chǔ)。 企業(yè)在運(yùn)用平衡記分卡過程中開發(fā)策略地圖可以實(shí)現(xiàn)以下目的：
2、可以在企業(yè)各層次之間架起就企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行相互溝通的橋梁，使員工參與進(jìn)有關(guān)戰(zhàn)略實(shí)施的討論議題； 3、有助于通過策略地圖發(fā)現(xiàn)和選擇體現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的績(jī)效指標(biāo)，從而監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果； 4、有助于企業(yè)員工理解企業(yè)成功的關(guān)鍵所在，使員工明確其在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過程所發(fā)揮的作用和價(jià)值； 5、在員工明前明確地呈現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的全過程，企業(yè)應(yīng)采取怎樣的行動(dòng)計(jì)劃方案，以及將會(huì)取得怎樣的成果。 構(gòu)建策略地圖
企業(yè)通過構(gòu)建策略地圖能夠使企業(yè)資源聚焦于企業(yè)戰(zhàn)略，取得各業(yè)務(wù)單位和各部門協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。否則，不同的人員對(duì)戰(zhàn)略有不同的理解，哪怕是個(gè)別最優(yōu)也不能帶來組織績(jī)效的最優(yōu)。如果企業(yè)成員沒有對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，像諸如：誰是客戶？企業(yè)的戰(zhàn)略核心？什么是關(guān)鍵成功因素？等等，在企業(yè)內(nèi)部可能不同的人其理解也各不相同，這些其實(shí)也是大多數(shù)企業(yè)所面臨的問題。而策略地圖在一定程度上就可以消解上述情況。 好的策略地圖要能夠告訴員工企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)故事，并清楚地闡述戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)各目標(biāo)的因果關(guān)系。策略地圖水平方向的四個(gè)層次上的四個(gè)組成部分就是平衡記分卡的四個(gè)角度，而在縱向方向就代表在不同角度里要表明的最重要的戰(zhàn)略主題目標(biāo)，以及他們內(nèi)部之間的因果聯(lián)系。企業(yè)依據(jù)平衡記分卡的四個(gè)角度建立好戰(zhàn)略目標(biāo)后，就必須用箭頭將所有的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行連接，以現(xiàn)實(shí)其間的因果關(guān)系。平衡記分卡的創(chuàng)造者卡普蘭強(qiáng)調(diào)：每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該以動(dòng)詞開頭來進(jìn)行描述。 在構(gòu)建策略地圖時(shí)，應(yīng)確定企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略主題，因?yàn)檫@些戰(zhàn)略主題共同構(gòu)成了整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并存在相互作用，卡普蘭對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)主題進(jìn)行了四類分類： @創(chuàng)造組織未來：發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的組織成長(zhǎng)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)組織成長(zhǎng)發(fā)展；
@增加客戶價(jià)值：與客戶密切合作，以利于更好把握客戶需求，提高自己的滿足客戶的能力，借此提升相互關(guān)系和吸引新的潛在客戶；
@實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作：采取最優(yōu)的方式高效運(yùn)用組織資源，提高組織盈利能力和質(zhì)量水平；
@提升組織信譽(yù)：處理好與利益相關(guān)者的關(guān)系，提高組織的信譽(yù)和增強(qiáng)組織的穩(wěn)定性；
在構(gòu)建策略地圖中通過識(shí)別戰(zhàn)略主題使企業(yè)戰(zhàn)略不同目標(biāo)間得到相互支持和促進(jìn)，有利于企業(yè)平衡長(zhǎng)期和短期的經(jīng)營(yíng)行為。比如，實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作對(duì)企業(yè)來講就是一個(gè)短期的經(jīng)營(yíng)行為，而創(chuàng)造組織未來就需要企業(yè)付出艱辛的長(zhǎng)期奮斗，是一個(gè)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)行為。而策略地圖就是要建立企業(yè)長(zhǎng)期與短期、滯后與先導(dǎo)之間的邏輯因果關(guān)聯(lián)關(guān)系，以展現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略是否獲得成功以及是如何獲得成功的。 通過策略地圖形成戰(zhàn)略主題之間的邏輯關(guān)聯(lián)關(guān)系后，就需要把它們轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的績(jī)效行為，這又涉及到關(guān)鍵成功因素、考核指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)計(jì)劃（見下圖），其過程如下： @識(shí)別出最重要的成功因素；
@識(shí)別出最關(guān)鍵的資源；
@識(shí)別出最關(guān)鍵的能力；
@形成考核指標(biāo)和目標(biāo)值；
@制定行動(dòng)計(jì)劃。
但是，有些公司在引入平衡記分卡時(shí)，往往很少去考慮策略地圖這一關(guān)鍵步驟。則可能導(dǎo)致有指標(biāo)卻沒有戰(zhàn)略主題目標(biāo)的現(xiàn)象，以至造成指標(biāo)與戰(zhàn)略的脫節(jié)。企業(yè)應(yīng)該在策略地圖形成以后才將各戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為與戰(zhàn)略相連接的考核指標(biāo)，而不是一開始就跳到考核指標(biāo)的設(shè)定上來。并且，企業(yè)的各個(gè)戰(zhàn)略主題目標(biāo)也應(yīng)有優(yōu)先順序；策略地圖也是一個(gè)不斷更新的過程，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，每年企業(yè)應(yīng)對(duì)策略地圖進(jìn)行檢討和更新，以此明確戰(zhàn)略目標(biāo)之間的邏輯關(guān)聯(lián)關(guān)系，以開發(fā)公司從上至下的平衡記分卡。
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