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王興茂:HR三支柱模型介紹
2016-01-20 26237

HR三支柱模型介紹(COE&SSC&BP

  杰克-韋爾奇曾說(shuō)過(guò)“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號(hào)人物”,但在中國(guó),99%的企業(yè)都做不到。原因很簡(jiǎn)單,人力資源部沒(méi)創(chuàng)造這么大的價(jià)值——業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快,但HR總在拖后腿。有些人說(shuō)人力資源部是“秘書(shū)”,有人說(shuō)人力資源是“警察”,在中國(guó),真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的真是鳳毛麟角。

Aon Hewitt全球咨詢經(jīng)驗(yàn)和研究證明,人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力,關(guān)鍵是HR自身的運(yùn)作模式要發(fā)生變化。本文從人力資源組織設(shè)計(jì)入手,提供一種新的視角和思路幫助HR更好支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

重新定位人力資源部門(mén)

HR成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力,首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。如果做到這一點(diǎn),人力資源部門(mén)首先要重新定位自己,從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。然而,目前中國(guó)企業(yè)的人力資源部按職能塊劃分團(tuán)隊(duì)(例如薪酬、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力等)的運(yùn)作模式阻礙了HR的價(jià)值創(chuàng)造——每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定、政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持(例如發(fā)薪、入職手續(xù))。不管是在總部、業(yè)務(wù)線還是區(qū)域,這種組織架構(gòu)層層復(fù)制。當(dāng)業(yè)務(wù)提出需求時(shí),總部人力資源往往從一個(gè)職能塊角度提供方案,然后變成一項(xiàng)公司政策要求下面推廣。在這種背景下,總部的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者總覺(jué)得方案隔靴搔癢,下屬單位的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者覺(jué)得人力資源在強(qiáng)制推行政策,缺乏對(duì)一線業(yè)務(wù)的理解和靈活性。

HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值,就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里,有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)技術(shù)、有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付,這就出現(xiàn)了HR的角色進(jìn)一步細(xì)分問(wèn)題。

 

 

將HR的角色一分為三

HR組織重新設(shè)計(jì),簡(jiǎn)單來(lái)講就是將HR的角色一分為三。領(lǐng)先實(shí)踐證明,這種業(yè)務(wù)模式的變化更有助于提升HR的效率和效能,這就是在領(lǐng)先公司中常見(jiàn)的HR三支柱模型。


    
人力資源部門(mén)向業(yè)務(wù)部門(mén)一樣也能做,首先要回答的是自己的客戶是誰(shuí),他們的需求是什么?從上圖頂部來(lái)看,人力資源部門(mén)通過(guò)滿足業(yè)務(wù)需求,從而間接推動(dòng)客戶需求的滿足。

借用營(yíng)銷(xiāo)的客戶細(xì)分理論,HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類(lèi):

1)高層管理人員:他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持;

2中層管理人員:他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢、輔導(dǎo)和工具;

3)員工:他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問(wèn),并提供便捷的服務(wù)支持,例如勞動(dòng)合同、入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。

其中第1類(lèi)客戶的需求高度定制化,第3類(lèi)客戶的需求相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化;第2類(lèi)客戶介于二者之間。

HR的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣,最難滿足的是定制化需求,為此HR BP (BusinessPartner業(yè)務(wù)伙伴)角色應(yīng)運(yùn)而生,以扮演顧問(wèn)和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時(shí)間用于挖掘內(nèi)部客戶需求,提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求,從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向的關(guān)鍵。

但是,提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下,就出現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)細(xì)分的需要,這就是HR COE(center of expertise 專(zhuān)家中心)。HRCOE的角色是領(lǐng)域?qū)<?/span>,類(lèi)似于HR的技術(shù)專(zhuān)家,借助本領(lǐng)域精深的專(zhuān)業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握,負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案,并為HRBP提供技術(shù)支持。

如果希望HR BP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略、咨詢性的工作,他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)。同時(shí),HR的第三類(lèi)客戶——員工,其需求往往是相對(duì)同質(zhì)的,存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?;目赡?。因此,這就出現(xiàn)了HRSSC(shared service center共享的服務(wù)中心)。HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者,他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問(wèn)詢,幫助HRBP和HRCOE從事務(wù)性工作解脫出來(lái),并對(duì)服務(wù)的滿意度和卓越運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。

HR的角色一分為三還有其他的好處,即同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監(jiān)面臨的困境是,滿足了某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的需要,就會(huì)影響整個(gè)公司一致性,如果不滿足,業(yè)務(wù)部門(mén)又會(huì)抱怨HR不解決問(wèn)題。角色一分為三后,HR BP的使命是確保HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向,貼近業(yè)務(wù)解決問(wèn)題;HRCOE的使命是確保全公司政策、流程和方案框架設(shè)計(jì)的一致性,并基于HRBP反饋的業(yè)務(wù)需求,在整體一致的框架下保留適度靈活性;而HRSSC的使命是確保全公司服務(wù)交付的一致性。這3個(gè)支柱共同作用,從而實(shí)現(xiàn)矛盾的平衡。

HR BP:HR的業(yè)務(wù)伙伴,確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向

HR BP的角色和職責(zé)HR BP‘s Role and Responsibility

HR BP(BusinessPartner)通常扮演如下幾個(gè)角色:

 

HR BP往往貼近內(nèi)部客戶配置人員,通常來(lái)說(shuō),對(duì)于較高層級(jí)的組織,圍繞管理架構(gòu),根據(jù)解決方案的復(fù)雜度配置HRBP人員;對(duì)于較低層級(jí)的組織,根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP,以支持日常人員管理。

在中國(guó)實(shí)施HR BP的關(guān)鍵成功因素:

一項(xiàng)針對(duì)已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研[1]發(fā)現(xiàn),有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的,原因在于——僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HRBP的關(guān)鍵成功因素是什么?筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn):

1.發(fā)展HR BP的技能:如前所說(shuō),提供業(yè)務(wù)所需的解決方案需要HRBP既具備業(yè)務(wù)知識(shí),又需要全方位掌握人力資源技能。在中國(guó)企業(yè),很多HR是業(yè)務(wù)出身的,這群人如果轉(zhuǎn)型為HRBP雖具備了解業(yè)務(wù)的先天優(yōu)勢(shì),但是,僅僅有業(yè)務(wù)背景是不夠的,尤其中國(guó)的管理者,由于普遍比較年輕,往往難以清晰表達(dá)自己對(duì)于人力資源的需求到底是什么;這就需要系統(tǒng)提升HRBP的咨詢技能,溝通和人際關(guān)系技能以及廣泛的HR知識(shí),以準(zhǔn)確挖掘內(nèi)部客戶的需求,并轉(zhuǎn)化為HR的需求。在轉(zhuǎn)型到HRBP崗位之前,候選人需要精心的選拔和充分的準(zhǔn)備。

2.幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備:HR BP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HRBP到底應(yīng)該干什么,因此還是回到老路來(lái)要求HRBP;因此在推行之前,應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HRBP的角色,會(huì)做什么,不會(huì)做什么,做好期望管理。很多企業(yè)因?yàn)镠RBP到底應(yīng)該向誰(shuí)匯報(bào)而困惑,在最開(kāi)始推行HRBP時(shí),筆者建議HRBP向業(yè)務(wù)匯報(bào),這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HRBP當(dāng)成是自己人,有足夠的ownership來(lái)發(fā)揮HRBP的作用。

3.幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來(lái):HRBP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時(shí)間,在過(guò)渡期HRBP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān),導(dǎo)致HRBP產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級(jí)角色,他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色,讓他們聚焦在高端工作,而在共享服務(wù)中心充分建立后,這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

HR COE:HR的領(lǐng)域?qū)<?,確保設(shè)計(jì)一致性

HR COE(Centerof Expertise)通常扮演如下幾個(gè)角色:

 

對(duì)于全球性/集團(tuán)型的大型公司來(lái)說(shuō),由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性, HR COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專(zhuān)屬資源,以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中,總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則,而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化,這樣的COE設(shè)置可以在滿足框架一致性的同時(shí),允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。

在中國(guó)實(shí)施HR COE的關(guān)鍵成功因素:

基于Aon Hewitt的咨詢經(jīng)驗(yàn),COE成功推行的難度不亞于HRBP.HRCOE推行的關(guān)鍵成功要素是什么?筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn):

1.HR COE和BP的充分溝通:HR政策對(duì)公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢,則無(wú)法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣,并將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化:1)年度計(jì)劃時(shí),邀請(qǐng)HRBP共同規(guī)劃;2)設(shè)計(jì)時(shí),將HRBP提出的需求作為重要的輸入;3)實(shí)施時(shí),指導(dǎo)HRBP進(jìn)行推廣;4)運(yùn)作一段時(shí)間后,尋求HRBP的反饋,從而作為改進(jìn)的重要輸入。

2.HR COE的專(zhuān)業(yè)技能的提升:成功的設(shè)計(jì)需要對(duì)業(yè)務(wù)需求的充分理解,更需要在本領(lǐng)域精深的專(zhuān)業(yè)技能、深厚解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問(wèn)題,他們通過(guò)電話、郵件進(jìn)行問(wèn)題處理;在這一層通常可以處理28%的問(wèn)題;

的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)及對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),HR團(tuán)隊(duì)通才居多,專(zhuān)才不足,部分專(zhuān)業(yè)技能的缺失意味著無(wú)法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì),筆者建議從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)COE專(zhuān)家作為內(nèi)部培養(yǎng)的補(bǔ)充,并要求這些專(zhuān)家扮演導(dǎo)師的角色,帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。

3.HR COE資源的共享:專(zhuān)家往往資源是有限的,每個(gè)業(yè)務(wù)單元/部門(mén)都配備專(zhuān)職COE專(zhuān)家,意味著巨大的人才數(shù)量需求,在這種情況下,人才質(zhì)量的往往難以保證,政策的制定高度割裂,難以實(shí)現(xiàn)一致性,這就意味者需要實(shí)現(xiàn)COE資源的共享。AonHewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點(diǎn),和HRBP不同(幾百名員工可以配備1名HRBP),但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專(zhuān)家的,這就意味著每層組織都配備專(zhuān)職COE團(tuán)隊(duì)是不現(xiàn)實(shí)的?;贏onHewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù),77%的全球的公司僅在全球或下一級(jí)組織(如事業(yè)部/區(qū)域)設(shè)置COE,而不會(huì)在更低層級(jí)的組織設(shè)置COE.而資源共享的最大障礙是匯報(bào)關(guān)系,中國(guó)企業(yè)往往在不同層級(jí)的組織都配備HR,且向業(yè)務(wù)匯報(bào);實(shí)現(xiàn)資源共享,需要決心和行動(dòng)對(duì)COE資源進(jìn)行整合,更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。

HR SSC:HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者,確保服務(wù)交付的一致性

HR SSC(SharedService Center)通常扮演如下角色:

 

 

HR SSC的使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為了達(dá)成這樣的使命,HRSSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來(lái)最大化工作效率。

第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù):在這一層,管理者和員工,通過(guò)網(wǎng)頁(yè)自助服務(wù)解答HR問(wèn)題和完成HR事務(wù)處理;基于領(lǐng)先實(shí)踐,在這一層通??梢蕴幚?6%的問(wèn)題;

第1層-HRSSC服務(wù)代表:在這一層,接受過(guò)綜合培訓(xùn)的HRSSC代表將

第2層-HRSSC專(zhuān)員:在這一層,升級(jí)到第2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專(zhuān)業(yè)技能的HR專(zhuān)員負(fù)責(zé)處理,本地HR和/或HRBP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入;在這一層通??梢蕴幚?%的問(wèn)題;

第3層-HRCOE:升級(jí)到第2層的復(fù)雜查詢,由COE或職能專(zhuān)家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過(guò)1%.

在中國(guó)實(shí)施HR SSC的關(guān)鍵成功因素:

1.逐步轉(zhuǎn)移,最小化風(fēng)險(xiǎn):如前文所說(shuō),HR SSC無(wú)法一夜建成,在過(guò)渡期,很多企業(yè)的HRCOE和HRBP仍要承擔(dān)事務(wù)性工作,導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變?cè)獾胶芏噘|(zhì)疑。解決這個(gè)問(wèn)題的方法是在HRCOE和HRBP中設(shè)立過(guò)渡性的崗位,他們專(zhuān)職承擔(dān)事務(wù)性工作,并根據(jù)HRSSC建立的進(jìn)程,初步轉(zhuǎn)移過(guò)去;

2.提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能:中國(guó)的員工更加習(xí)慣于“面對(duì)面”(high touch)而非“自助式”(hightech)的服務(wù),主要原因是IT技術(shù)沒(méi)有得到充分運(yùn)用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水平,中國(guó)企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能,并實(shí)施有效的變革管理,轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體現(xiàn)有的以面對(duì)面為主的服務(wù)獲取習(xí)慣;

3.正確選擇SSC服務(wù)范圍:并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC(這也意味著并非建立了SSC后,COE和BP仍會(huì)有少量的事務(wù)性工作)。適合納入未來(lái)HRSSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動(dòng)化處理、能量化等特性;而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運(yùn)作;

4.選址:成功的選址事半功倍。在制定選址決策時(shí),中國(guó)企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注如下4個(gè)因素:1)規(guī)模效益:集中運(yùn)作的HRSSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì),降低運(yùn)營(yíng)成本以及管理難度;如果公司存在其他共享中心,共址建設(shè),成本更低;2)人才:需要重點(diǎn)考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質(zhì)量、語(yǔ)言能力(全球運(yùn)作公司尤為重要)、離職率和工資成本等;3)基礎(chǔ)設(shè)施:包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、房產(chǎn)等;4)業(yè)務(wù)展望:業(yè)務(wù)開(kāi)展難易度,政治和自然災(zāi)害、稅收、7X24小時(shí)運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)/IP保護(hù)、供應(yīng)商成熟度、公司的市場(chǎng)拓展計(jì)劃等。

 

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