作者簡介：Cathy Benko，德勤副主席和管理合伙人；Erica Volini，德勤美國HR轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人。（特意查了一下，Cathy Benko撰寫了《大規(guī)模職業(yè)定制》，有中文版，感興趣的朋友可關(guān)注。）

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在最新一期《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，拉姆·查蘭認(rèn)為，CHRO這一角色應(yīng)該取消，人力資源職能可以分成兩個(gè)部分：行政管理，由傳統(tǒng)HR人士領(lǐng)導(dǎo)，向CFO匯報(bào)；人才戰(zhàn)略，由業(yè)務(wù)出身的HR領(lǐng)導(dǎo)，向CEO匯報(bào)。我們嚴(yán)重贊同的是，HR目前的表現(xiàn)對(duì)公司發(fā)展的確是一種阻礙；但我們也嚴(yán)重反對(duì)查蘭提出的解決方案。

真的嗎？通過將一個(gè)戰(zhàn)略性職能分拆來應(yīng)對(duì)低迷表現(xiàn)？把其中最具戰(zhàn)略價(jià)值的部分交給那些通過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的后起之秀（譯者注：指查蘭提到的業(yè)務(wù)出身、轉(zhuǎn)行做HR的人）？如果在若干年前，在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中對(duì)CFO職位采取了類似的做法，今天的資本市場將是什么樣？

與CFO在1980年代的遭遇相似，CHRO們正站在相同的十字路口。當(dāng)時(shí)，CFO們完全專注于會(huì)計(jì)、控制和準(zhǔn)備財(cái)務(wù)/稅務(wù)報(bào)表等工作。到了今天，這些精于計(jì)算的人已經(jīng)成為CEO最親密的伙伴——也是CEO候選人中的大熱門。這是怎樣發(fā)生的？CHRO在轉(zhuǎn)型中可以從中借鑒到什么？

讓我們回想一下CFO的職責(zé)，以及它是如何演變的。當(dāng)贏得業(yè)務(wù)增長勢在必行時(shí)，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者開始將公司看作一個(gè)投資系統(tǒng)，而不是傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)。金融資本被視為最稀缺的資源，是制約業(yè)務(wù)增長的最關(guān)鍵因素。與此同時(shí)，獲取資本的途徑變得越來越多，這使得財(cái)務(wù)決策變得極其復(fù)雜。

以上這些因素，提升了財(cái)務(wù)職能的地位。今天，CFO通過識(shí)別和解決關(guān)鍵的財(cái)務(wù)議題，來設(shè)定業(yè)務(wù)發(fā)展方向，推動(dòng)組織的增長，提升組織的競爭地位。這種轉(zhuǎn)變的完成需要時(shí)間，因?yàn)樗刃枰蕴瓊鹘y(tǒng)模式下的部分人員，也需要為新人提供機(jī)會(huì)的新職位的出現(xiàn)。通過簡單的回顧，我們看到公司的期望徹底地改變了CFO的職位要求?；A(chǔ)的財(cái)務(wù)管理技能依然很重要，但是國際化的經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)知識(shí)、投資者關(guān)系敏銳度、熟悉技術(shù)和戰(zhàn)略勇氣等，成為CFO關(guān)鍵能力的重要部分。

現(xiàn)在，讓我們來看一下CHRO面對(duì)的情勢。今天，公司增長的障礙不再是資本，而是人才。在德勤2013年度全球財(cái)務(wù)人才調(diào)研中，有312人（包括CFO和其他職能領(lǐng)導(dǎo)者）參與。其中將近40%的人認(rèn)為，他們“幾乎不能”或“不能”獲得足夠的人才來支撐組織的發(fā)展。在這個(gè)方面，HR部門未能做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

「點(diǎn)評(píng)：作者選取的這個(gè)類比很不錯(cuò)，揭示了人力資源管理的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。優(yōu)秀的企業(yè)的確都致力于成為“人才驅(qū)動(dòng)”的公司，對(duì)核心人才的管理能力，成為驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長的關(guān)鍵。以國內(nèi)企業(yè)為例，華為是典范，一直強(qiáng)調(diào)好鋼用在刀刃上，將最優(yōu)秀人才配置到最重要職位?！?/span>

最近，針對(duì)CEO的一項(xiàng)調(diào)查顯示，人力資源被視為反應(yīng)最為緩慢的職能。在我們與CFO群體的交流中，他們表示一直試圖與HR通力合作，但極為困難。有超過50%的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，HR并沒有做好引領(lǐng)公司發(fā)展的準(zhǔn)備。甚至HR自己也認(rèn)同這一點(diǎn)。在2014年3月的一次全球調(diào)查中，HR領(lǐng)導(dǎo)者給自己的總體表現(xiàn)打了C-，列出了大量的能力不足。有77%的受訪者認(rèn)為，他們需要重新規(guī)劃和提升HR職能的能力，并將這項(xiàng)工作作為最優(yōu)先的事項(xiàng)之一。

盡管我們不同意查蘭的解決方案，但我們認(rèn)為，他的下述觀點(diǎn)是對(duì)的：最好的CHRO一般都具有業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。

LynanneKunkel，惠而浦公司的人才發(fā)展全球副總裁和亞洲區(qū)HR負(fù)責(zé)人，就是一個(gè)例子。取得化學(xué)工程學(xué)位后，Lynanne在寶潔公司的生產(chǎn)管理職位上工作了11年，然后被調(diào)到HR職能工作了10年，經(jīng)過了多個(gè)職位的歷練。4年前，她跳槽到了惠而浦。Kunkel在業(yè)內(nèi)最廣為人知的是在她服務(wù)的消費(fèi)品行業(yè)，為人才戰(zhàn)略帶來了跨職能的視角。此外，她相信有幾位優(yōu)秀的CHRO已經(jīng)開始樹立榜樣，成為各自組織中核心領(lǐng)導(dǎo)層的一員。“人們存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)，認(rèn)為HR唯一擅長的就是行政管理。HR戰(zhàn)略是一項(xiàng)專業(yè)性工作，甚至需要幾年的時(shí)間才能有效制定和實(shí)施?！?/span>

「點(diǎn)評(píng)：有興趣的朋友應(yīng)該查詢下Kunkel的相關(guān)資料，了解其跨職能視角的具體做法?！?/span>

我們見過的領(lǐng)先的HR領(lǐng)導(dǎo)者——像Kunkel——他們的思維更加大膽，而且愿意打破經(jīng)驗(yàn)的束縛，對(duì)人才管理有著更新穎的理解。再加上他們具備多個(gè)職能的經(jīng)驗(yàn)，相信不久之后我們就會(huì)看到新一代的CHRO，他們將帶來戰(zhàn)略性、整體性的視角和洞見。怎樣才能在HR職能內(nèi)部加快轉(zhuǎn)變、重新設(shè)計(jì)CHRO的角色？我們提供三條建議。（譯者注：實(shí)際上給了四條，付出多于承諾，樸實(shí)的德勤顧問）

聚焦在戰(zhàn)略性價(jià)值產(chǎn)生的地方。在1980年代，60%的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造來自于有形資產(chǎn)的優(yōu)化配置。今天我們生活的時(shí)代，企業(yè)85%的價(jià)值創(chuàng)造來自品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和人才——所有的無形資產(chǎn)。按部就班地完成HR常規(guī)工作依然重要，但我們要清楚，這些只是基礎(chǔ)。CHRO必須與時(shí)俱進(jìn)，擁抱現(xiàn)實(shí)，重新思考。

「點(diǎn)評(píng)：這一點(diǎn)也是尤里奇十余年前所強(qiáng)調(diào)的。他認(rèn)為這正是HR部門的機(jī)會(huì)，并提出組織能力是HR最重要的產(chǎn)出?？上н@個(gè)組織能力的概念有些過于寬泛。」

基于商業(yè)世界的現(xiàn)實(shí)和挑戰(zhàn)，重新設(shè)計(jì)和提升HR的相關(guān)技能。Kunkel認(rèn)為，“過去，對(duì)于HR的最大褒獎(jiǎng)可能是‘擅長與人打交道’；今天，應(yīng)該變成能夠高效配置人才以有力驅(qū)動(dòng)目標(biāo)成果的實(shí)現(xiàn)?！币虼?，組織需要設(shè)計(jì)和實(shí)施全新的發(fā)展計(jì)劃，以幫助HR專業(yè)人士獲得相應(yīng)的多樣化技能。不僅僅是專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)，更需要包括理解業(yè)務(wù)是如何運(yùn)行的、如何賺錢、如何競爭等。

「點(diǎn)評(píng)：這就引發(fā)了新的問題：HR專業(yè)人士是否能夠通過發(fā)展項(xiàng)目來具備業(yè)務(wù)敏銳度、深入了解業(yè)務(wù)？美世一項(xiàng)調(diào)研顯示，這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起來非常困難。這也是為什么很多公司傾向于從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員補(bǔ)充進(jìn)HR隊(duì)伍的原因?！?/span>

學(xué)會(huì)進(jìn)行定量分析。對(duì)于CFO來說，數(shù)據(jù)分析是基礎(chǔ)習(xí)慣。Beth Axelrod是eBay的CHRO，之前是麥肯錫首席戰(zhàn)略顧問，轉(zhuǎn)行來管理HR部門。他承認(rèn)HR領(lǐng)導(dǎo)者傳統(tǒng)上依賴定性判斷進(jìn)行決策，他們會(huì)回避使用定量分析工具。這需要改變。

在運(yùn)用分析工具來管理日常HR工作的公司中，谷歌可能是最知名的。他們運(yùn)用數(shù)據(jù)來決定幾乎所有方面——從誰將被雇傭、提升，到付給他們多少薪水、什么樣的福利是最有價(jià)值的。根據(jù)谷歌人才分析部門副總裁Prasad Setty的說法，他們的目標(biāo)是讓所有的決策都基于數(shù)據(jù)。“我們希望是由人——而不是算法——來做出決策，但我們希望決策者做出決策時(shí)依據(jù)數(shù)據(jù)和分析?！币揽繑?shù)據(jù)分析來開展工作，將給人HR領(lǐng)導(dǎo)者帶來新的可信度。

重新設(shè)計(jì)部門分工。為了應(yīng)對(duì)今天的人才管理和業(yè)務(wù)增長挑戰(zhàn)，HR部門應(yīng)該有人聚焦于該做什么，有人則聚焦于如何做。應(yīng)該把這兩項(xiàng)工作分開。設(shè)置一個(gè)HR部門的COO職位，來統(tǒng)籌管理、優(yōu)化HR服務(wù)的交付是新興趨勢。COO將得到明確授權(quán)，來驅(qū)動(dòng)、設(shè)計(jì)、開發(fā)和實(shí)施人力資源服務(wù)——在優(yōu)化運(yùn)營的同時(shí)確保人力資源工作的合規(guī)。這個(gè)職位的設(shè)置可以解放CHRO，使之專注于戰(zhàn)略層面和更大的人才管理議題，以幫助公司消除增長瓶頸。同時(shí)，這一設(shè)置也能夠保持對(duì)HR職能而言非常重要的協(xié)同和凝聚力。

「點(diǎn)評(píng)：在最后部分，與尤里奇的三支柱、查蘭的兩分法不同，作者也提出了關(guān)于HR架構(gòu)的建議——新增一職位。感覺這樣設(shè)置，會(huì)讓HR部門變得越來越復(fù)雜。讓思考和執(zhí)行分開的思路是否可行？值得觀察。」

所以，要感謝查蘭，他引發(fā)了有價(jià)值的探討。他希望解決的問題是真實(shí)存在的。事實(shí)上，當(dāng)CEO們?cè)俅侮P(guān)注增長之后，許多人會(huì)發(fā)現(xiàn)組織的人才需求與CHRO滿足這一需求的能力之間，差距越來越大。CHRO若想取得成功，需要具備更多的、多樣化的經(jīng)驗(yàn)和技能。但是，正如CFO們所經(jīng)歷過的，解決方案也在CHRO和他們的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。正如財(cái)務(wù)管理變得越來越成熟一樣，人才管理也將如此。CHRO可以直面這一挑戰(zhàn)——他們也必須面對(duì)，否則其他人將會(huì)插手，取而代之。（轉(zhuǎn)自HR轉(zhuǎn)型突破）