飛利浦公司1891年成立于荷蘭，是世界上最大的電子公司之一，主要生產(chǎn)照明、家庭電器、醫(yī)療系統(tǒng)。全球員工已達128,100人，在28個國家設(shè)有生產(chǎn)基地，在150個國家設(shè)有銷售機構(gòu)，擁有8萬項專利。

隨著公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和規(guī)模擴大，1999年，飛利浦公司面臨嚴峻的人才培養(yǎng)問題，一方面，在接受培養(yǎng)的人才并沒有具備所要求的素質(zhì)與能力，列入繼任計劃中的員工只有60%的人員表示自己已經(jīng)準(zhǔn)備好了；另一方面，培養(yǎng)出的合格未來管理者數(shù)量不足，只有15%的高潛力員工在20年內(nèi)提升至高管職位。

公司認為面臨人才培養(yǎng)問題的原因主要基于三點：第一，對于高潛力人才職業(yè)發(fā)展中所遇到挑戰(zhàn)的認知不夠；第二，對于高潛力人才跨部門職能的輪崗學(xué)習(xí)管理不統(tǒng)一；第三，對于高潛力人才職業(yè)發(fā)展挑戰(zhàn)所提供的培訓(xùn)支持不夠。在這樣的情況下，飛利浦公司制訂了高潛力人才梯隊建設(shè)計劃，旨在通過此計劃快速培養(yǎng)高質(zhì)高量的符合公司發(fā)展需求的領(lǐng)導(dǎo)人才。

高潛力人才梯隊建設(shè)計劃

1999年，飛利浦公司開展了高潛力人才梯隊建設(shè)計劃，通過“三步走”培養(yǎng)符合公司發(fā)展需求的高潛力領(lǐng)導(dǎo)人才。

首先，識別高潛力人才晉升為高管的職業(yè)路線中的關(guān)鍵職業(yè)階段；其次，針對職業(yè)發(fā)展挑戰(zhàn)，為高潛力人才提供發(fā)展性支持與干預(yù)，以促進高潛力人才的快速發(fā)展與進步；最后，對進入高潛力人才庫的員工進行階段性的潛力評估與資格重新評估，建立評估與退出機制，保證高潛力人才庫的人才質(zhì)量。

飛利浦公司的高潛力人才梯隊建設(shè)計劃與典型的高潛人才培養(yǎng)計劃的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下三點：第一，很多企業(yè)對高潛人才的職業(yè)發(fā)展通道認識都不夠清晰，飛利浦明確了高潛力人才成為高管所必須的關(guān)鍵階段；第二，對高潛力人才職業(yè)發(fā)展挑戰(zhàn)提供了充分的培訓(xùn)支持；第三，階段性的評估和選拔保證了高潛人才的質(zhì)量。

計劃的推進

根據(jù)飛利浦的現(xiàn)實情況，人力資源部門高管召開會議，總結(jié)出阻礙高潛力人才發(fā)展的3個因素：一是對于高潛力人才職業(yè)發(fā)展中所遇到挑戰(zhàn)的認知不夠，二是對于高潛力人才跨部門職能的輪崗學(xué)習(xí)管理不統(tǒng)一，三是對于高潛力人才職業(yè)發(fā)展挑戰(zhàn)所提供的培訓(xùn)支持不夠。針對這種情況，飛利浦公司實施了高潛力人才梯隊建設(shè)計劃。

在正式實施解決方案之前，首先應(yīng)該明確什么是“高潛力人才”。

一般意義上認為“高潛力人才”指的是組織內(nèi)部頂尖的3%~5%的員工，可以從業(yè)績表現(xiàn)和是否實踐企業(yè)價值觀兩方面進行評估。高潛力人才不僅是在業(yè)績表現(xiàn)中勝過他的同事，更重要的是他們真實的反映了企業(yè)的文化?！案邼摿θ瞬拧边@個稱號不是通過提拔到高職位得來的，而是應(yīng)該隨著時間的推移獲得的。

高潛力人才身上都具有一些“X特質(zhì)”，來以區(qū)別于普通員工，主要包括以下4種特質(zhì)：

1、追求卓越。對他們來說，優(yōu)秀是不夠的，內(nèi)在驅(qū)動力會不斷的激勵他們追求更高的價值。

2、具有學(xué)習(xí)催化力。他們不僅是學(xué)習(xí)的愛好者，同時他們也懂得如何將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為有效的行為。他們會不斷的尋找各種新思想新觀念，并有能力去理解和吸收，為公司和客戶提供價值。

3、具有進取心。他們會樂意承擔(dān)風(fēng)險，具有創(chuàng)業(yè)精神，他們能夠把握機遇，喜歡嘗試新鮮事物。

高潛力人才當(dāng)然與普通員工區(qū)別對待，但處于不同階段的高潛力人才也應(yīng)該區(qū)別對待。因此，飛利浦公司的第一步計劃就是識別高潛力人才晉升為高管的職業(yè)路線中的關(guān)鍵職業(yè)階段，制定高潛人才培養(yǎng)的時間進程。

飛利浦公司將高潛力人才的職業(yè)發(fā)展分為三個關(guān)鍵階段：

第一個階段是個人貢獻者階段，要求能夠領(lǐng)導(dǎo)一個高績效的團隊，這大概需要花費3-5年的時間，這一階段稱之為高潛力人才庫，預(yù)計在2000人左右。

第二階段是團隊經(jīng)理階段，要求能夠領(lǐng)導(dǎo)一個事業(yè)部，需要花費3-5年的時間，這一階段稱之為頂級潛力人才庫，預(yù)計500人左右。

第三階段是事業(yè)部經(jīng)理階段，要求能夠領(lǐng)導(dǎo)全球性的組織，這需要花費4-6年的時間，這一階段稱之為高管后備人才庫，預(yù)計75人左右。

飛利浦的高潛力人才梯隊計劃的第二步計劃是針對不同階段中職業(yè)發(fā)展的挑戰(zhàn)，為高潛力人才提供發(fā)展性支持與干預(yù)，以促進高潛力人才的快速展與進步。飛利浦公司將第二步的解決方案做成了如下矩陣：

高潛力梯隊人才建設(shè)的第三步，就是建立評估與推出機制，保證高潛力人才庫的人才質(zhì)量。在每一個高潛力人才發(fā)展的階段，都需要建立不同的評判標(biāo)準(zhǔn)。以下是飛利浦公司對于3個階段的高潛力人才的評估標(biāo)準(zhǔn)：

只有25%的人才能從高潛力人才庫發(fā)展進入到頂級潛力人才庫，而從頂級潛力人才庫發(fā)展進入到高管后備人才庫僅有15%。每年每個階段的人才都需要重新評估，淘汰10%的表現(xiàn)不佳的，加入10%的新鮮血液。

飛利浦的收獲

2004年，飛利浦公司對高潛力人才梯隊建設(shè)計劃進行了評估，各方面指標(biāo)都有了很大的提升。第一，繼任計劃中“準(zhǔn)備好”的繼任者人數(shù)由1999年的60%增加到80%；第二，高潛力人才跨職能，跨事業(yè)部，跨國的職業(yè)發(fā)展變動比例由1999年的20%上升到60%；第三，高管空缺由內(nèi)部計劃中繼任者填補比例由1999年的60%增加到80%。（來源：中國人力資源管理網(wǎng)）