我們?cè)O(shè)計(jì)薪酬體系,其實(shí)就是要考慮這兩個(gè)原則,一個(gè)叫內(nèi)部公平性,一個(gè)叫外部公平性,外部公平性也叫外部競(jìng)爭(zhēng)性,就是我們要考慮我們公司的薪酬在外部市場(chǎng)上的地位。內(nèi)部公平性,主要是從這三個(gè)方面來(lái)考慮,一個(gè)是為崗位的付薪,一個(gè)是為個(gè)人付薪,還有為業(yè)績(jī)付薪。為崗位的付薪,很好理解,崗位不同,薪酬肯定不一樣,比方說(shuō)人力資源總監(jiān)和人力資源經(jīng)理,工資就不一樣,為個(gè)人付薪,也有的說(shuō)為能力付薪,也好理解,就是兩個(gè)人的崗位盡管一樣,但是由于他們倆人的能力、資歷、閱歷不一樣,給的薪酬也應(yīng)該不一樣,最后一個(gè),為業(yè)績(jī)付薪,就是即使其他的一樣,但是由于他們給公司帶來(lái)的業(yè)績(jī)不一樣,所以給的工資也應(yīng)該不一樣。有人把這三個(gè)割裂出來(lái)單獨(dú)看,其實(shí)我認(rèn)為這三個(gè)應(yīng)該聯(lián)系起來(lái)一起考慮才科學(xué)。內(nèi)部公平性和外部公平性合起來(lái)叫3P1M,也有人叫他4P,一個(gè)道理。再講一個(gè)概念,全面薪酬。全面薪酬簡(jiǎn)單的理解就是公司所提供的所有的跟工作相關(guān)的內(nèi)容,比方說(shuō)現(xiàn)金激勵(lì),比方說(shuō)物質(zhì)激勵(lì),甚至于公司的知名度、工作環(huán)境,今天群里大家還在討論夫妻房,給工人照顧孩子,離家近,都算,這些加起來(lái)叫做全面薪酬。全面薪酬決定公司能否招到合適的員工,以及現(xiàn)有的員工是否能留下來(lái)。比方說(shuō),公務(wù)員,公務(wù)員的工資并不高,但900:1的錄取比例,讓所有的行業(yè)都望塵莫及,主要是公務(wù)員的全面薪酬高,比方說(shuō)定期購(gòu)物卡,比方說(shuō)車補(bǔ)飯補(bǔ),比方說(shuō)分房子,比方說(shuō)巴拉巴拉。
這張圖是我們?cè)O(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)要考慮的薪酬結(jié)構(gòu),從大的方面來(lái)說(shuō),分為固定收入和變動(dòng)收入,固定收入主要是基本工資,津貼福利,變動(dòng)收入主要是績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、專項(xiàng)激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)???jī)效工資,也有的公司叫績(jī)效獎(jiǎng)金,與個(gè)人績(jī)效成績(jī)有關(guān),績(jī)效成績(jī)好,績(jī)效工資就高,績(jī)效成績(jī)差,績(jī)效工資就低。獎(jiǎng)金,一般是指年終獎(jiǎng),或者半年獎(jiǎng),也就是我們今天要講的主要內(nèi)容,這個(gè)不僅僅取決于個(gè)人績(jī)效,更取決于公司績(jī)效,公司績(jī)效好,獎(jiǎng)金就高,公司績(jī)效差,獎(jiǎng)金就低,甚至于沒(méi)有,都是可以的。專項(xiàng)激勵(lì),主要由特殊貢獻(xiàn)來(lái)決定的,主要是指我們公司的文化提倡什么,來(lái)制定特殊的激勵(lì),比方說(shuō)見(jiàn)義勇為獎(jiǎng),比方說(shuō)創(chuàng)新獎(jiǎng)等,還有長(zhǎng)期激勵(lì),主要是指股權(quán)和期權(quán)。
從這里我們可以看出,獎(jiǎng)金,其實(shí)是我們薪酬的一部分,而決定我們是否能招到員工的主要是全面薪酬,不是獎(jiǎng)金。所以,我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候,主要應(yīng)該考慮全面薪酬,而不是獎(jiǎng)金,但獎(jiǎng)金作為大多數(shù)企業(yè)年底的一部分,又不得不講。
今天的主題是年底調(diào)薪和獎(jiǎng)金發(fā)放。我們先來(lái)講年底調(diào)薪。
先說(shuō)整體調(diào)薪,就是普調(diào)。那什么時(shí)候需要普調(diào),一般是三種情況,一種情況是公司的效益好了,效益好了一般需要給大家漲漲工資,那么效益差了呢,是不是要降降工資,一般效益差了也不降,因?yàn)樾匠晔莿傂缘模蠹叶贾?。比方說(shuō),今年公司的效益不好,是不是應(yīng)該降工資,一般不降,第二年又不好了呢,第三年又不好了呢,如果連續(xù)效益不好,該降也得降,畢竟企業(yè)生存是第一位的。第二種情況是當(dāng)我們公司的薪酬水平與外部相比,明顯有較大差異時(shí),應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整,這個(gè)好理解,工資跟市場(chǎng)比,差異太大,必須調(diào)整。第三種情況是當(dāng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略有了較大變化時(shí),也要進(jìn)行調(diào)整,比方說(shuō)公司之前的戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,現(xiàn)在變成了差異化戰(zhàn)略,薪酬體系也應(yīng)該隨著戰(zhàn)略的變化進(jìn)行調(diào)整。這三種情況,我在薪酬設(shè)計(jì)“6+1”的課程中也提到過(guò),昨天海航投資的若瑄同學(xué)其實(shí)相當(dāng)于帶著大家預(yù)習(xí)了一遍,這是我見(jiàn)過(guò)學(xué)習(xí)最認(rèn)真的同學(xué),今天的課程本來(lái)都想讓她講了。
再說(shuō)個(gè)別人的調(diào)整,個(gè)別人的調(diào)整主要是兩方面,一是績(jī)效考核結(jié)果,平時(shí)的績(jī)效考核結(jié)果,主要是影響員工的績(jī)效工資,而年終的績(jī)效考核結(jié)果,更主要的是影響員工的晉升、晉級(jí)和獎(jiǎng)金。影響個(gè)別調(diào)整的第二個(gè)因素是崗位的調(diào)整。當(dāng)員工的崗位有變化時(shí),也應(yīng)該進(jìn)行薪酬的調(diào)整。
這里有兩個(gè)問(wèn)題大家思考一下,一個(gè)是當(dāng)員工從低職級(jí)調(diào)到高職級(jí)的時(shí)候,員工的工資是否應(yīng)該漲。大多數(shù)人認(rèn)為應(yīng)該漲,也有個(gè)別人認(rèn)為可以不漲,為什么呢,因?yàn)槁毼唤o他高了,也算是一種獎(jiǎng)勵(lì),我碰到過(guò)兩次這種情況,有的老板就這么認(rèn)為的,你要說(shuō)沒(méi)道理吧,好像也有點(diǎn)道理,但從實(shí)際效果來(lái)看,這種情況肯定會(huì)造成員工的不滿,職位高了,責(zé)任重了,不漲工資肯定不合理,所以從實(shí)際來(lái)看,這種情況最好給員工漲到他合適的薪酬水平。我還見(jiàn)過(guò)一個(gè)老板,跟這兩個(gè)老板恰恰相反,員工主動(dòng)要名不要利,什么叫名,就是title,那個(gè)員工是他們公司銷售經(jīng)理,比較資深,有次跟他說(shuō),陳總,您看我干這么多年了能不能給我讓我做銷售總監(jiān),我可以還拿以前的工資。這個(gè)陳總的處理方式是,我可以給你漲工資,但不給你總監(jiān)的名分。我問(wèn)他為什么,他說(shuō),這人要銷售總監(jiān)的的名分,有問(wèn)題,因?yàn)槲覀児臼切袠I(yè)龍頭,他要是在我們這里做銷售總監(jiān)了,而又不漲工資,肯定會(huì)跳槽到另一家公司的。他說(shuō)的也有道理,這也是管理的智慧。
剛才說(shuō)的是員工從低職級(jí)到高職級(jí)的情況,那么第二個(gè)問(wèn)題來(lái)了,就是當(dāng)一個(gè)員工從高職級(jí)降到低職級(jí)的時(shí)候,工資應(yīng)不應(yīng)該降?一般人可能會(huì)說(shuō)不降,因?yàn)楣べY是剛性的。我認(rèn)為,這也得分情況,如果是這個(gè)人的能力問(wèn)題,我們給他降崗,這個(gè)應(yīng)該降,如果不是他個(gè)人的原因,是公司的原因給他降崗,這個(gè)可以不降。我在咨詢過(guò)程中碰到這么一個(gè)情況,就是有個(gè)員工主動(dòng)要求降級(jí),從三級(jí)降到二級(jí)。他之前做銷售,屬于三級(jí),但他信佛,他說(shuō),我信佛啊,做銷售就得撒謊,這違反我的信仰,所以他主動(dòng)要求做行政,行政呢,屬于二級(jí),工資相當(dāng)于降了兩級(jí),這種情況呢,我覺(jué)著可以降,不降白不降。
聽(tīng)馮老師的課,一般睡不著,為什么?因?yàn)閱?wèn)題多,這個(gè)問(wèn)題剛想清楚了,下一個(gè)問(wèn)題又來(lái)了,誰(shuí)敢睡???下面問(wèn)題又來(lái)了,如果普調(diào)的話,怎么調(diào)整?
下面這三種情況我都見(jiàn)過(guò),一種情況是所有人都漲一級(jí),所有人漲一級(jí),這種情況可以,但這種情況有個(gè)問(wèn)題,就是公司的薪級(jí)數(shù)量是一定的,比方說(shuō)一家公司本來(lái)就9個(gè)薪級(jí),有人已經(jīng)是8級(jí)、9級(jí)了,如果所有人都漲一級(jí),這些高薪級(jí)的也得跟著漲,漲到頭了怎么辦。這是所有人都漲一級(jí)的最大問(wèn)題。
第二種情況,也有公司在用。比方說(shuō)肯德基,他們的工資體系很簡(jiǎn)單,當(dāng)一個(gè)人做到某一個(gè)崗位時(shí),他就拿這個(gè)崗位的基數(shù)工資,以后根據(jù)考核結(jié)果,每年漲薪89%左右,一般情況下也不會(huì)封頂(封頂比較高而已),比方說(shuō)一個(gè)店長(zhǎng)和副店長(zhǎng),假設(shè)店長(zhǎng)基數(shù)工資是5000,副店長(zhǎng)基數(shù)工資是4000,每年都漲9%的話,三年以后,副店長(zhǎng)拿的工資5200,比新晉升的店長(zhǎng)拿的還高。這也是合理的,現(xiàn)在的問(wèn)題是,一個(gè)干了三年的副店長(zhǎng),現(xiàn)在拿5200,晉升店長(zhǎng)后,應(yīng)該拿5200還是5000?一般拿5200,或者比5200高的那個(gè)檔,下次再漲薪的時(shí)候按新檔級(jí)的基數(shù)往上漲9%,他們一般是這么操作的。
第三種情況,我認(rèn)為適合大多數(shù)公司,就是重新調(diào)整下薪酬體系。聽(tīng)過(guò)我薪酬課的同學(xué)應(yīng)該知道,我們按照6+1的方式設(shè)計(jì)出公司的薪酬體系,當(dāng)普調(diào)的時(shí)候怎么處理呢,不用按照“6+1”的模式重新進(jìn)行調(diào)整,那樣太麻煩,比方說(shuō)我們今年定的比例是普調(diào)10%,最簡(jiǎn)單的方式就是在目前的所有級(jí)別的薪酬基礎(chǔ)上乘以10%,作為新的薪酬數(shù)據(jù)。當(dāng)然為了美觀,每個(gè)數(shù)據(jù)還是要取整。這樣下來(lái),我們發(fā)現(xiàn)帶寬并沒(méi)有改變,每個(gè)職級(jí)中位置、薪級(jí)之間的差異其實(shí)也沒(méi)有變化,就是說(shuō)除了大家所有級(jí)別的薪酬都上調(diào)了10%以外,薪酬體系沒(méi)有任何變化,這樣比較合理,其實(shí)也不復(fù)雜。
許多人經(jīng)常問(wèn)我,調(diào)薪的依據(jù)是什么,獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)是什么?這些問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)答案就是——制度。我們調(diào)薪也好,調(diào)整獎(jiǎng)金也罷,都應(yīng)該按照制度來(lái)進(jìn)行調(diào)整。這里多說(shuō)一句,許多人設(shè)計(jì)制度,都喜歡把制度設(shè)計(jì)的特別復(fù)雜,恨不得所有人都看不懂才好,其實(shí)好的制度應(yīng)該是越簡(jiǎn)單越好,越簡(jiǎn)單越有效。只要制度訂好了,我們作為HR的,到年底的時(shí)候,就是按照公司的規(guī)章制度進(jìn)行加減乘除的計(jì)算就可以。
所以,今天講的就是怎么制定制度。
對(duì)于獎(jiǎng)金的發(fā)放,需要主要考慮兩個(gè)問(wèn)題,一個(gè)是獎(jiǎng)金總額的確定,另一個(gè)是就是獎(jiǎng)金總額訂完了以后我們?cè)趺捶众E。
那根據(jù)什么確定獎(jiǎng)金總額?最常用的方法就是利潤(rùn)。根據(jù)公司當(dāng)年的利潤(rùn)來(lái)確定當(dāng)年獎(jiǎng)金發(fā)放的額度。每次講到這里,都會(huì)有很多人問(wèn),我相信你們下面肯定也有人在問(wèn),那多大的比例合適呢?這個(gè)呢,叫藝術(shù),聽(tīng)過(guò)我課的同學(xué)肯定還記得什么叫藝術(shù),就是啊,我也說(shuō)不清道不明的就叫藝術(shù)。確實(shí),這個(gè)比例沒(méi)有一定的規(guī)則,主要取決于老板的內(nèi)心,您愿意多發(fā)點(diǎn)呢,就多發(fā)點(diǎn),老板摳門呢,就少發(fā)點(diǎn)。從比例上來(lái)看,我見(jiàn)過(guò)獎(jiǎng)金數(shù)量從一個(gè)月工資的到8個(gè)月工資的都有,甚至于年終不發(fā)工資的,那您說(shuō)哪個(gè)比例合理?其實(shí)在這個(gè)比例或者額度上,主要根據(jù)我們公司的歷史情況就可以,以前大約是三個(gè)月工資,如果沒(méi)有什么意外,今年也按三個(gè)月工資左右計(jì)算,以前的比例是利潤(rùn)的10%,今年大約也可以按10%左右計(jì)算。
還有一個(gè)就是收入,根據(jù)收入的一定比例進(jìn)行提取,收入的原則其實(shí)跟利潤(rùn)一樣。
當(dāng)然,也可以根據(jù)其他來(lái)定,比方說(shuō)產(chǎn)量,比方說(shuō)客戶數(shù)量,產(chǎn)品質(zhì)量等,主要根據(jù)當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)定。如果今年的目標(biāo)是客戶滿意,那么客戶滿意度也可以作為獎(jiǎng)金額的依據(jù)。
在獎(jiǎng)金的總額設(shè)計(jì)上,一種情況是我們公司的規(guī)章制度里明確訂好了,比方說(shuō)按照什么發(fā)放,另一種情況沒(méi)有制度規(guī)定,如果沒(méi)有制度規(guī)定的,您隨意,主要是跟老板溝通,他愿意發(fā)多少就發(fā)多少,不違法。
當(dāng)然,有些老板比較聰明,有自己的方法。比方說(shuō),京東的劉強(qiáng)東,一般會(huì)在年會(huì)的時(shí)候,挨桌敬酒,在酒桌上拿著錄音筆問(wèn)當(dāng)事人,你們部門明年的目標(biāo)是多少,如果對(duì)方自己定的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了自己的預(yù)期,當(dāng)場(chǎng)就拍板,說(shuō),那就這么定,只要你能完成,年終30萬(wàn),年終100萬(wàn),因?yàn)橛袖浺?,誰(shuí)也不能反悔。這種方式盡管比較隨意,但激勵(lì)性比較強(qiáng)。您想啊,年會(huì)那種場(chǎng)合,本來(lái)大家就興奮,人一興奮就不冷靜,再加上喝點(diǎn)酒,更容易吹牛,本來(lái)想說(shuō)30萬(wàn),很可能在張嘴的一瞬間就變成了100萬(wàn)。如果有自己的夢(mèng)中情人在旁邊,牛吹得更大。當(dāng)年會(huì)結(jié)束后,就該仔細(xì)考慮下怎么完成了,畢竟牛也吹了,酒也喝了,老板的秘書(shū)還給錄音了,自己的夢(mèng)中情人也聽(tīng)到了,不努力怎么辦,拼了老命也得完成,這就是劉強(qiáng)東的過(guò)人之處。
剛才說(shuō)的主要是針對(duì)私企,對(duì)于國(guó)企來(lái)說(shuō),其實(shí)更簡(jiǎn)單。我們知道,國(guó)企的工資總額是國(guó)資委定好的,1000萬(wàn)就是1000萬(wàn),一分錢不能增,當(dāng)然一分錢也不會(huì)少。那怎么做到,其實(shí)很簡(jiǎn)單,每個(gè)月的工資發(fā)完了以后,剩下的就作為年終獎(jiǎng),一次性發(fā)放下去,這樣,國(guó)資委給的1000萬(wàn)您一分錢也不會(huì)浪費(fèi),還完全符合國(guó)資委的要求。
相對(duì)于總額的確定,其實(shí)分贓的難度更大。俗話說(shuō),不患寡而患不均,您看歷史上多少優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)是由于分贓不均導(dǎo)致失敗的,現(xiàn)在的企業(yè)也一樣。年終獎(jiǎng)分配有問(wèn)題的話,也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)團(tuán)隊(duì)的不滿。
對(duì)于如何分贓,主要考慮兩個(gè)因素,一個(gè)是崗位,另一個(gè)就是績(jī)效。這兩個(gè)都好理解。不同的崗位,拿到的獎(jiǎng)金肯定不一樣,比方說(shuō)一個(gè)前臺(tái)和一個(gè)副總,他們倆的獎(jiǎng)金肯定不一樣。即使兩個(gè)人都是一樣的職位,但由于績(jī)效成績(jī)不一樣,所以獎(jiǎng)金的數(shù)量也應(yīng)該不一樣。
現(xiàn)在的問(wèn)題又有兩個(gè),一個(gè)是崗位之間的差異怎么計(jì)算。崗位之間的差異,也叫差異系數(shù),差異系數(shù)根據(jù)什么來(lái)定。另一個(gè)問(wèn)題是績(jī)效的問(wèn)題,績(jī)效考核,應(yīng)用最多的是直接上級(jí)打分,直接上級(jí)打分,就會(huì)有個(gè)問(wèn)題,由于不同的上級(jí),打分尺度不一樣,導(dǎo)致的打分會(huì)有差異,打分松的人,給分高,打分緊的領(lǐng)導(dǎo),給分低,如果我們嚴(yán)格按照最后績(jī)效的成績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)金分配,最后可能導(dǎo)致的結(jié)果就是,那些打分緊的領(lǐng)導(dǎo)的手下,拿的獎(jiǎng)金少,打分松的領(lǐng)導(dǎo)的手下,拿的獎(jiǎng)金多,這是不合理的。怎么處理,就需要我們進(jìn)行調(diào)整。
這是舉得例子,假設(shè)我們公司有五個(gè)部門,假設(shè)前提是這五個(gè)部門的實(shí)際業(yè)績(jī)是一樣的,但由于各部門領(lǐng)導(dǎo)打分松緊的問(wèn)題,導(dǎo)致屬下的考核成績(jī)不一樣。第二行是部門員工的平均得分,注意啊,這個(gè)差異是由于領(lǐng)導(dǎo)打分尺度不同造成的。所以,我們要進(jìn)行調(diào)整,怎么調(diào)整呢,就是把他們看成統(tǒng)一的分值,比方說(shuō)第二個(gè)部門是11分,第三個(gè)部門是10分,第四個(gè)部門是9分,都把他們看成10分。假設(shè)這三個(gè)部門都有個(gè)員工,領(lǐng)導(dǎo)給打的考核分都是10分,但由于領(lǐng)導(dǎo)的尺度不一樣,所以按統(tǒng)一尺度,他們成績(jī)是不一樣的,調(diào)整后的得分應(yīng)該是9.1、10、11.1。這一塊有點(diǎn)繞,許多人看不懂,沒(méi)關(guān)系,大家先知道怎么回事,回去有時(shí)間再慢慢考慮。
當(dāng)然,如果要做的好,還要結(jié)合崗位差異。崗位差異怎么出來(lái)的?也有不同的方法。一種方法是根據(jù)基本工資出來(lái)的,還有一種是根據(jù)工資總額定的。這兩種計(jì)算的依據(jù)是獎(jiǎng)金主要是根據(jù)人設(shè)定的,而人的價(jià)值主要體現(xiàn)在工資收入上。這兩種方法有個(gè)顯著的問(wèn)題,就是銷售人員的獎(jiǎng)金問(wèn)題,尤其是按提成制計(jì)算收入的公司,不管按照基本工資來(lái)定系數(shù)還是按照工資總額來(lái)定系數(shù),都牽涉到銷售人員的工資問(wèn)題。
如果用基本工資來(lái)確定的話,還有一個(gè)問(wèn)題,就是不同序列的基本工資標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的,我在薪酬設(shè)計(jì)“6+1”的薪酬結(jié)構(gòu)中提到過(guò),銷售人員的基本工資比例要低,非銷售人員的基本工資比例要高;高管的基本工資比例要低,基層的基本工資比例要高。如果按照這個(gè)原則,你會(huì)發(fā)現(xiàn),按照基本工資計(jì)算的話,可能會(huì)出現(xiàn)差異不合理的現(xiàn)象。
差異系數(shù)還有一種計(jì)算方法,就是根據(jù)崗位估值確定,按照職級(jí)確定崗位差異系數(shù)。這種計(jì)算方法把同一職級(jí)內(nèi)所有的人按一樣的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算,我個(gè)人更傾向于這種方法。
差異系數(shù)確定了以后,結(jié)合績(jī)效考核差異,計(jì)算每個(gè)人占工資的總額就可以了。
這里最大的問(wèn)題是怎么確定這五個(gè)部門的實(shí)際業(yè)績(jī)是一樣的。大多數(shù)情況下,各個(gè)部門的業(yè)績(jī)是不一樣的。怎么辦?
那就是剩下的這三種方法。我們叫做二次分配。
一種叫權(quán)重式結(jié)合,就是個(gè)人業(yè)績(jī)占一定的權(quán)重,部門業(yè)績(jī)也占一定的權(quán)重,這樣算出每個(gè)人的最后績(jī)效得分。這種方法,大家記住一個(gè)原則就可以,就是級(jí)別越高的人,部門的權(quán)重應(yīng)該越高,級(jí)別越低的人,個(gè)人權(quán)重應(yīng)該越高。
第二種叫做分布式結(jié)合。就是當(dāng)部門成績(jī)比較高時(shí),我們可以給予這個(gè)部門更高的比例的優(yōu)秀人員,如果部門成績(jī)較差,對(duì)不起,你們部門大多數(shù)人的成績(jī)也較差。這種方法最大的好處就是讓員工、部門和公司的成績(jī)分布一致,避免了那種公司成績(jī)較差,但公司內(nèi)部員工的成績(jī)倒很好的情況出現(xiàn)。
第三種叫做系數(shù)式結(jié)合,就是針對(duì)部門和員工分別賦予不同的系數(shù)。比方說(shuō)案例中舉得,如果部門的業(yè)績(jī)是2,個(gè)人的業(yè)績(jī)是1.2,該員工的最后成績(jī)就是2.4。這種方法的最大特點(diǎn)是能拉開(kāi)差異,比方說(shuō)一個(gè)員工,其所在部門的成績(jī)是優(yōu),3分,個(gè)人又是卓越,1.5分,所以,該員工的最后成績(jī)是4.5分。而另一個(gè)員工,其所在部門成績(jī)是差,1分,該員工的最后成績(jī)也是待改進(jìn),0.8分,該員工的最后成績(jī)是0.8,雙方差異6倍。
三種方法各有利弊,無(wú)所謂哪個(gè)好,哪個(gè)壞。用哪種主要取決于你們公司的文化,你們公司的文化傾向于用哪種,就確定用哪種好了,當(dāng)然,記住了,課件里面的數(shù)字都是要進(jìn)行調(diào)整的。調(diào)多少?藝術(shù)。
最后講一下獎(jiǎng)金發(fā)放的形式。最常見(jiàn)的肯定是現(xiàn)金,大家也都喜歡的。但也有老板不喜歡發(fā)現(xiàn)金的,比方說(shuō)去年奇葩的獎(jiǎng)金中,有家老板給每人發(fā)了兩箱辣條,然后告訴大家說(shuō),辣條是食品中的勞斯萊斯,事實(shí)是,這老板家里開(kāi)了個(gè)小賣部,快過(guò)期了,發(fā)給員工了。既然是食品中的勞斯萊斯,肯定相當(dāng)好吃。我一直想知道辣條是什么產(chǎn)品,每次出差到南方,我都問(wèn)一下當(dāng)?shù)赜袥](méi)有辣條,可惜到現(xiàn)在也沒(méi)有找到,如果誰(shuí)那里有辣條,幫我買一包,不勝感激。
上次我在成都上課,一個(gè)同學(xué)說(shuō),馮老師,我們老板不發(fā)獎(jiǎng)金,他喜歡發(fā)奢侈品。他一說(shuō)我就明白了。我說(shuō)那你們公司的收入肯定特高。他說(shuō),對(duì),上個(gè)月,收入最多的一個(gè)業(yè)務(wù)員拿到47萬(wàn)。當(dāng)時(shí)我忘了問(wèn)他是什么公司了,這么高的收入其實(shí)我也想去啊。這個(gè)老板是聰明人,為什么這么說(shuō)呢。
我們知道,大多數(shù)企業(yè)其實(shí)發(fā)現(xiàn)金比發(fā)實(shí)物對(duì)員工的激勵(lì)效果更好,但有一種公司例外,就是收入較高的公司。經(jīng)濟(jì)學(xué)有種現(xiàn)象,叫做邊際效益遞減,在收入上也適用。比方說(shuō),同樣的100塊錢,當(dāng)您收入是1000的時(shí)候,激勵(lì)效果比較明顯,但當(dāng)您收入10000的時(shí)候,激勵(lì)效果就不明顯了。比方說(shuō)馬云,您給他漲多少工資,對(duì)他來(lái)說(shuō)都是一個(gè)數(shù)字,反正他也花不了。他就那100來(lái)斤,吃飯可能還吃不過(guò)你我,睡覺(jué)他也不能占兩張床,他死了以后跟你我一樣,也就占那么一個(gè)小坑。所以,對(duì)高收入的員工來(lái)說(shuō),用現(xiàn)金,激勵(lì)效果就會(huì)打折。
這個(gè)老板發(fā)奢侈品呢,就會(huì)好很多,并且會(huì)激勵(lì)大家更努力。比方說(shuō),一個(gè)員工,年薪50萬(wàn),如果他沒(méi)有大的開(kāi)銷,他就會(huì)覺(jué)著還不錯(cuò),于是工作就沒(méi)有動(dòng)力了。年底,老板獎(jiǎng)勵(lì)了一個(gè)5萬(wàn)的包,她肯定不能扔吧,人都愛(ài)顯擺,背出去讓閨蜜看看?,F(xiàn)在問(wèn)題來(lái)了,您的包價(jià)值是五萬(wàn),您的衣服呢,300買的,不行,也得換個(gè)能配上這個(gè)包的吧,褲子呢,300買的,也得換,皮鞋呢,300買的,也得換,腰帶呢,也得換,車呢?坐公交車去?您一身十幾萬(wàn),坐公交?打車?窮人才打車呢。開(kāi)車,一開(kāi)車,發(fā)現(xiàn)自己還開(kāi)個(gè)小奧拓,必須得換,換完了一看,一年的50萬(wàn)一分錢沒(méi)剩,還欠銀行好多錢,第二天上班必須乖乖的努力工作。這就是這個(gè)老板的過(guò)人之處。
所以呢,對(duì)于不同的公司,獎(jiǎng)金的發(fā)放方式可以不一樣,您可以用現(xiàn)金,也可以用辣條(當(dāng)然最好別用辣條,這是負(fù)激勵(lì)),也可以用奢侈品,主要看你們公司的員工是什么樣的,對(duì)于大多數(shù)還處在溫飽線掙扎的我們來(lái)說(shuō),還是現(xiàn)金比較實(shí)惠。