我們設計薪酬體系，其實就是要考慮這兩個原則，一個叫內(nèi)部公平性，一個叫外部公平性，外部公平性也叫外部競爭性，就是我們要考慮我們公司的薪酬在外部市場上的地位。內(nèi)部公平性，主要是從這三個方面來考慮，一個是為崗位的付薪，一個是為個人付薪，還有為業(yè)績付薪。為崗位的付薪，很好理解，崗位不同，薪酬肯定不一樣，比方說人力資源總監(jiān)和人力資源經(jīng)理，工資就不一樣，為個人付薪，也有的說為能力付薪，也好理解，就是兩個人的崗位盡管一樣，但是由于他們倆人的能力、資歷、閱歷不一樣，給的薪酬也應該不一樣，最后一個，為業(yè)績付薪，就是即使其他的一樣，但是由于他們給公司帶來的業(yè)績不一樣，所以給的工資也應該不一樣。有人把這三個割裂出來單獨看，其實我認為這三個應該聯(lián)系起來一起考慮才科學。內(nèi)部公平性和外部公平性合起來叫3P1M,也有人叫他4P，一個道理。再講一個概念，全面薪酬。全面薪酬簡單的理解就是公司所提供的所有的跟工作相關(guān)的內(nèi)容，比方說現(xiàn)金激勵，比方說物質(zhì)激勵，甚至于公司的知名度、工作環(huán)境，今天群里大家還在討論夫妻房，給工人照顧孩子，離家近，都算，這些加起來叫做全面薪酬。全面薪酬決定公司能否招到合適的員工，以及現(xiàn)有的員工是否能留下來。比方說，公務員，公務員的工資并不高，但900:1的錄取比例，讓所有的行業(yè)都望塵莫及，主要是公務員的全面薪酬高，比方說定期購物卡，比方說車補飯補，比方說分房子，比方說巴拉巴拉。

這張圖是我們設計薪酬體系時要考慮的薪酬結(jié)構(gòu)，從大的方面來說，分為固定收入和變動收入，固定收入主要是基本工資，津貼福利，變動收入主要是績效工資、獎金、專項激勵、長期激勵?？冃ЧべY，也有的公司叫績效獎金，與個人績效成績有關(guān)，績效成績好，績效工資就高，績效成績差，績效工資就低。獎金，一般是指年終獎，或者半年獎，也就是我們今天要講的主要內(nèi)容，這個不僅僅取決于個人績效，更取決于公司績效，公司績效好，獎金就高，公司績效差，獎金就低，甚至于沒有，都是可以的。專項激勵，主要由特殊貢獻來決定的，主要是指我們公司的文化提倡什么，來制定特殊的激勵，比方說見義勇為獎，比方說創(chuàng)新獎等，還有長期激勵，主要是指股權(quán)和期權(quán)。

從這里我們可以看出，獎金，其實是我們薪酬的一部分，而決定我們是否能招到員工的主要是全面薪酬，不是獎金。所以，我們在設計薪酬體系的時候，主要應該考慮全面薪酬，而不是獎金，但獎金作為大多數(shù)企業(yè)年底的一部分，又不得不講。

今天的主題是年底調(diào)薪和獎金發(fā)放。我們先來講年底調(diào)薪。

先說整體調(diào)薪，就是普調(diào)。那什么時候需要普調(diào)，一般是三種情況，一種情況是公司的效益好了，效益好了一般需要給大家漲漲工資，那么效益差了呢，是不是要降降工資，一般效益差了也不降，因為薪酬是剛性的，大家都知道。比方說，今年公司的效益不好，是不是應該降工資，一般不降，第二年又不好了呢，第三年又不好了呢，如果連續(xù)效益不好，該降也得降，畢竟企業(yè)生存是第一位的。第二種情況是當我們公司的薪酬水平與外部相比，明顯有較大差異時，應該進行調(diào)整，這個好理解，工資跟市場比，差異太大，必須調(diào)整。第三種情況是當公司的發(fā)展戰(zhàn)略有了較大變化時，也要進行調(diào)整，比方說公司之前的戰(zhàn)略是成本領先戰(zhàn)略，現(xiàn)在變成了差異化戰(zhàn)略，薪酬體系也應該隨著戰(zhàn)略的變化進行調(diào)整。這三種情況，我在薪酬設計“6+1”的課程中也提到過，昨天海航投資的若瑄同學其實相當于帶著大家預習了一遍，這是我見過學習最認真的同學，今天的課程本來都想讓她講了。

再說個別人的調(diào)整，個別人的調(diào)整主要是兩方面，一是績效考核結(jié)果，平時的績效考核結(jié)果，主要是影響員工的績效工資，而年終的績效考核結(jié)果，更主要的是影響員工的晉升、晉級和獎金。影響個別調(diào)整的第二個因素是崗位的調(diào)整。當員工的崗位有變化時，也應該進行薪酬的調(diào)整。

這里有兩個問題大家思考一下，一個是當員工從低職級調(diào)到高職級的時候，員工的工資是否應該漲。大多數(shù)人認為應該漲，也有個別人認為可以不漲，為什么呢，因為職位給他高了，也算是一種獎勵，我碰到過兩次這種情況，有的老板就這么認為的，你要說沒道理吧，好像也有點道理，但從實際效果來看，這種情況肯定會造成員工的不滿，職位高了，責任重了，不漲工資肯定不合理，所以從實際來看，這種情況最好給員工漲到他合適的薪酬水平。我還見過一個老板，跟這兩個老板恰恰相反，員工主動要名不要利，什么叫名，就是title，那個員工是他們公司銷售經(jīng)理，比較資深，有次跟他說，陳總，您看我干這么多年了能不能給我讓我做銷售總監(jiān)，我可以還拿以前的工資。這個陳總的處理方式是，我可以給你漲工資，但不給你總監(jiān)的名分。我問他為什么，他說，這人要銷售總監(jiān)的的名分，有問題，因為我們公司是行業(yè)龍頭，他要是在我們這里做銷售總監(jiān)了，而又不漲工資，肯定會跳槽到另一家公司的。他說的也有道理，這也是管理的智慧。

剛才說的是員工從低職級到高職級的情況，那么第二個問題來了，就是當一個員工從高職級降到低職級的時候，工資應不應該降？一般人可能會說不降，因為工資是剛性的。我認為，這也得分情況，如果是這個人的能力問題，我們給他降崗，這個應該降，如果不是他個人的原因，是公司的原因給他降崗，這個可以不降。我在咨詢過程中碰到這么一個情況，就是有個員工主動要求降級，從三級降到二級。他之前做銷售，屬于三級，但他信佛，他說，我信佛啊，做銷售就得撒謊，這違反我的信仰，所以他主動要求做行政，行政呢，屬于二級，工資相當于降了兩級，這種情況呢，我覺著可以降，不降白不降。

聽馮老師的課，一般睡不著，為什么？因為問題多，這個問題剛想清楚了，下一個問題又來了，誰敢睡啊？下面問題又來了，如果普調(diào)的話，怎么調(diào)整？

下面這三種情況我都見過，一種情況是所有人都漲一級，所有人漲一級，這種情況可以，但這種情況有個問題，就是公司的薪級數(shù)量是一定的，比方說一家公司本來就9個薪級，有人已經(jīng)是8級、9級了，如果所有人都漲一級，這些高薪級的也得跟著漲，漲到頭了怎么辦。這是所有人都漲一級的最大問題。

第二種情況，也有公司在用。比方說肯德基，他們的工資體系很簡單，當一個人做到某一個崗位時，他就拿這個崗位的基數(shù)工資，以后根據(jù)考核結(jié)果，每年漲薪89%左右，一般情況下也不會封頂（封頂比較高而已），比方說一個店長和副店長，假設店長基數(shù)工資是5000，副店長基數(shù)工資是4000，每年都漲9%的話，三年以后，副店長拿的工資5200，比新晉升的店長拿的還高。這也是合理的，現(xiàn)在的問題是，一個干了三年的副店長，現(xiàn)在拿5200，晉升店長后，應該拿5200還是5000？一般拿5200，或者比5200高的那個檔，下次再漲薪的時候按新檔級的基數(shù)往上漲9%，他們一般是這么操作的。

第三種情況，我認為適合大多數(shù)公司，就是重新調(diào)整下薪酬體系。聽過我薪酬課的同學應該知道，我們按照6+1的方式設計出公司的薪酬體系，當普調(diào)的時候怎么處理呢，不用按照“6+1”的模式重新進行調(diào)整，那樣太麻煩，比方說我們今年定的比例是普調(diào)10%，最簡單的方式就是在目前的所有級別的薪酬基礎上乘以10%，作為新的薪酬數(shù)據(jù)。當然為了美觀，每個數(shù)據(jù)還是要取整。這樣下來，我們發(fā)現(xiàn)帶寬并沒有改變，每個職級中位置、薪級之間的差異其實也沒有變化，就是說除了大家所有級別的薪酬都上調(diào)了10%以外，薪酬體系沒有任何變化，這樣比較合理，其實也不復雜。

許多人經(jīng)常問我，調(diào)薪的依據(jù)是什么，獎金發(fā)放的依據(jù)是什么？這些問題的標準答案就是——制度。我們調(diào)薪也好，調(diào)整獎金也罷，都應該按照制度來進行調(diào)整。這里多說一句，許多人設計制度，都喜歡把制度設計的特別復雜，恨不得所有人都看不懂才好，其實好的制度應該是越簡單越好，越簡單越有效。只要制度訂好了，我們作為HR的，到年底的時候，就是按照公司的規(guī)章制度進行加減乘除的計算就可以。

所以，今天講的就是怎么制定制度。

對于獎金的發(fā)放，需要主要考慮兩個問題，一個是獎金總額的確定，另一個是就是獎金總額訂完了以后我們怎么分贓。

那根據(jù)什么確定獎金總額？最常用的方法就是利潤。根據(jù)公司當年的利潤來確定當年獎金發(fā)放的額度。每次講到這里，都會有很多人問，我相信你們下面肯定也有人在問，那多大的比例合適呢？這個呢，叫藝術(shù)，聽過我課的同學肯定還記得什么叫藝術(shù)，就是啊，我也說不清道不明的就叫藝術(shù)。確實，這個比例沒有一定的規(guī)則，主要取決于老板的內(nèi)心，您愿意多發(fā)點呢，就多發(fā)點，老板摳門呢，就少發(fā)點。從比例上來看，我見過獎金數(shù)量從一個月工資的到8個月工資的都有，甚至于年終不發(fā)工資的，那您說哪個比例合理？其實在這個比例或者額度上，主要根據(jù)我們公司的歷史情況就可以，以前大約是三個月工資，如果沒有什么意外，今年也按三個月工資左右計算，以前的比例是利潤的10%，今年大約也可以按10%左右計算。

還有一個就是收入，根據(jù)收入的一定比例進行提取，收入的原則其實跟利潤一樣。

當然，也可以根據(jù)其他來定，比方說產(chǎn)量，比方說客戶數(shù)量，產(chǎn)品質(zhì)量等，主要根據(jù)當年的戰(zhàn)略目標來定。如果今年的目標是客戶滿意，那么客戶滿意度也可以作為獎金額的依據(jù)。

在獎金的總額設計上，一種情況是我們公司的規(guī)章制度里明確訂好了，比方說按照什么發(fā)放，另一種情況沒有制度規(guī)定，如果沒有制度規(guī)定的，您隨意，主要是跟老板溝通，他愿意發(fā)多少就發(fā)多少，不違法。

當然，有些老板比較聰明，有自己的方法。比方說，京東的劉強東，一般會在年會的時候，挨桌敬酒，在酒桌上拿著錄音筆問當事人，你們部門明年的目標是多少，如果對方自己定的目標遠遠超出了自己的預期，當場就拍板，說，那就這么定，只要你能完成，年終30萬，年終100萬，因為有錄音，誰也不能反悔。這種方式盡管比較隨意，但激勵性比較強。您想啊，年會那種場合，本來大家就興奮，人一興奮就不冷靜，再加上喝點酒，更容易吹牛，本來想說30萬，很可能在張嘴的一瞬間就變成了100萬。如果有自己的夢中情人在旁邊，牛吹得更大。當年會結(jié)束后，就該仔細考慮下怎么完成了，畢竟牛也吹了，酒也喝了，老板的秘書還給錄音了，自己的夢中情人也聽到了，不努力怎么辦，拼了老命也得完成，這就是劉強東的過人之處。

剛才說的主要是針對私企，對于國企來說，其實更簡單。我們知道，國企的工資總額是國資委定好的，1000萬就是1000萬，一分錢不能增，當然一分錢也不會少。那怎么做到，其實很簡單，每個月的工資發(fā)完了以后，剩下的就作為年終獎，一次性發(fā)放下去，這樣，國資委給的1000萬您一分錢也不會浪費，還完全符合國資委的要求。

相對于總額的確定，其實分贓的難度更大。俗話說，不患寡而患不均，您看歷史上多少優(yōu)秀團隊是由于分贓不均導致失敗的，現(xiàn)在的企業(yè)也一樣。年終獎分配有問題的話，也會導致企業(yè)團隊的不滿。

對于如何分贓，主要考慮兩個因素，一個是崗位，另一個就是績效。這兩個都好理解。不同的崗位，拿到的獎金肯定不一樣，比方說一個前臺和一個副總，他們倆的獎金肯定不一樣。即使兩個人都是一樣的職位，但由于績效成績不一樣，所以獎金的數(shù)量也應該不一樣。

現(xiàn)在的問題又有兩個，一個是崗位之間的差異怎么計算。崗位之間的差異，也叫差異系數(shù)，差異系數(shù)根據(jù)什么來定。另一個問題是績效的問題，績效考核，應用最多的是直接上級打分，直接上級打分，就會有個問題，由于不同的上級，打分尺度不一樣，導致的打分會有差異，打分松的人，給分高，打分緊的領導，給分低，如果我們嚴格按照最后績效的成績進行獎金分配，最后可能導致的結(jié)果就是，那些打分緊的領導的手下，拿的獎金少，打分松的領導的手下，拿的獎金多，這是不合理的。怎么處理，就需要我們進行調(diào)整。

這是舉得例子，假設我們公司有五個部門，假設前提是這五個部門的實際業(yè)績是一樣的，但由于各部門領導打分松緊的問題，導致屬下的考核成績不一樣。第二行是部門員工的平均得分，注意啊，這個差異是由于領導打分尺度不同造成的。所以，我們要進行調(diào)整，怎么調(diào)整呢，就是把他們看成統(tǒng)一的分值，比方說第二個部門是11分，第三個部門是10分，第四個部門是9分，都把他們看成10分。假設這三個部門都有個員工，領導給打的考核分都是10分，但由于領導的尺度不一樣，所以按統(tǒng)一尺度，他們成績是不一樣的，調(diào)整后的得分應該是9.1、10、11.1。這一塊有點繞，許多人看不懂，沒關(guān)系，大家先知道怎么回事，回去有時間再慢慢考慮。

當然，如果要做的好，還要結(jié)合崗位差異。崗位差異怎么出來的？也有不同的方法。一種方法是根據(jù)基本工資出來的，還有一種是根據(jù)工資總額定的。這兩種計算的依據(jù)是獎金主要是根據(jù)人設定的，而人的價值主要體現(xiàn)在工資收入上。這兩種方法有個顯著的問題，就是銷售人員的獎金問題，尤其是按提成制計算收入的公司，不管按照基本工資來定系數(shù)還是按照工資總額來定系數(shù)，都牽涉到銷售人員的工資問題。

如果用基本工資來確定的話，還有一個問題，就是不同序列的基本工資標準是不一樣的，我在薪酬設計“6+1”的薪酬結(jié)構(gòu)中提到過，銷售人員的基本工資比例要低，非銷售人員的基本工資比例要高；高管的基本工資比例要低，基層的基本工資比例要高。如果按照這個原則，你會發(fā)現(xiàn)，按照基本工資計算的話，可能會出現(xiàn)差異不合理的現(xiàn)象。

差異系數(shù)還有一種計算方法，就是根據(jù)崗位估值確定，按照職級確定崗位差異系數(shù)。這種計算方法把同一職級內(nèi)所有的人按一樣的標準計算，我個人更傾向于這種方法。

差異系數(shù)確定了以后，結(jié)合績效考核差異，計算每個人占工資的總額就可以了。

這里最大的問題是怎么確定這五個部門的實際業(yè)績是一樣的。大多數(shù)情況下，各個部門的業(yè)績是不一樣的。怎么辦？

那就是剩下的這三種方法。我們叫做二次分配。

一種叫權(quán)重式結(jié)合，就是個人業(yè)績占一定的權(quán)重，部門業(yè)績也占一定的權(quán)重，這樣算出每個人的最后績效得分。這種方法，大家記住一個原則就可以，就是級別越高的人，部門的權(quán)重應該越高，級別越低的人，個人權(quán)重應該越高。

第二種叫做分布式結(jié)合。就是當部門成績比較高時，我們可以給予這個部門更高的比例的優(yōu)秀人員，如果部門成績較差，對不起，你們部門大多數(shù)人的成績也較差。這種方法最大的好處就是讓員工、部門和公司的成績分布一致，避免了那種公司成績較差，但公司內(nèi)部員工的成績倒很好的情況出現(xiàn)。

第三種叫做系數(shù)式結(jié)合，就是針對部門和員工分別賦予不同的系數(shù)。比方說案例中舉得，如果部門的業(yè)績是2，個人的業(yè)績是1.2，該員工的最后成績就是2.4。這種方法的最大特點是能拉開差異，比方說一個員工，其所在部門的成績是優(yōu)，3分，個人又是卓越，1.5分，所以，該員工的最后成績是4.5分。而另一個員工，其所在部門成績是差，1分，該員工的最后成績也是待改進，0.8分，該員工的最后成績是0.8，雙方差異6倍。

三種方法各有利弊，無所謂哪個好，哪個壞。用哪種主要取決于你們公司的文化，你們公司的文化傾向于用哪種，就確定用哪種好了，當然，記住了，課件里面的數(shù)字都是要進行調(diào)整的。調(diào)多少？藝術(shù)。

最后講一下獎金發(fā)放的形式。最常見的肯定是現(xiàn)金，大家也都喜歡的。但也有老板不喜歡發(fā)現(xiàn)金的，比方說去年奇葩的獎金中，有家老板給每人發(fā)了兩箱辣條，然后告訴大家說，辣條是食品中的勞斯萊斯，事實是，這老板家里開了個小賣部，快過期了，發(fā)給員工了。既然是食品中的勞斯萊斯，肯定相當好吃。我一直想知道辣條是什么產(chǎn)品，每次出差到南方，我都問一下當?shù)赜袥]有辣條，可惜到現(xiàn)在也沒有找到，如果誰那里有辣條，幫我買一包，不勝感激。

上次我在成都上課，一個同學說，馮老師，我們老板不發(fā)獎金，他喜歡發(fā)奢侈品。他一說我就明白了。我說那你們公司的收入肯定特高。他說，對，上個月，收入最多的一個業(yè)務員拿到47萬。當時我忘了問他是什么公司了，這么高的收入其實我也想去啊。這個老板是聰明人，為什么這么說呢。

我們知道，大多數(shù)企業(yè)其實發(fā)現(xiàn)金比發(fā)實物對員工的激勵效果更好，但有一種公司例外，就是收入較高的公司。經(jīng)濟學有種現(xiàn)象，叫做邊際效益遞減，在收入上也適用。比方說，同樣的100塊錢，當您收入是1000的時候，激勵效果比較明顯，但當您收入10000的時候，激勵效果就不明顯了。比方說馬云，您給他漲多少工資，對他來說都是一個數(shù)字，反正他也花不了。他就那100來斤，吃飯可能還吃不過你我，睡覺他也不能占兩張床，他死了以后跟你我一樣，也就占那么一個小坑。所以，對高收入的員工來說，用現(xiàn)金，激勵效果就會打折。

這個老板發(fā)奢侈品呢，就會好很多，并且會激勵大家更努力。比方說，一個員工，年薪50萬，如果他沒有大的開銷，他就會覺著還不錯，于是工作就沒有動力了。年底，老板獎勵了一個5萬的包，她肯定不能扔吧，人都愛顯擺，背出去讓閨蜜看看?，F(xiàn)在問題來了，您的包價值是五萬，您的衣服呢，300買的，不行，也得換個能配上這個包的吧，褲子呢，300買的，也得換，皮鞋呢，300買的，也得換，腰帶呢，也得換，車呢？坐公交車去？您一身十幾萬，坐公交？打車？窮人才打車呢。開車，一開車，發(fā)現(xiàn)自己還開個小奧拓，必須得換，換完了一看，一年的50萬一分錢沒剩，還欠銀行好多錢，第二天上班必須乖乖的努力工作。這就是這個老板的過人之處。

所以呢，對于不同的公司，獎金的發(fā)放方式可以不一樣，您可以用現(xiàn)金，也可以用辣條（當然最好別用辣條，這是負激勵），也可以用奢侈品，主要看你們公司的員工是什么樣的，對于大多數(shù)還處在溫飽線掙扎的我們來說，還是現(xiàn)金比較實惠。