永和大王上周將自己的一個(gè)加盟商告上法庭。永和大王認(rèn)為，該加盟商在合同的履行過程中拖延貨款，并長時(shí)間違約。而加盟商則反訴永和的實(shí)際執(zhí)行與合同規(guī)定不符，且在合同正常履行期強(qiáng)制關(guān)店。

　　在整個(gè)餐飲連鎖行業(yè)中，像這種加盟商和品牌方之間的糾紛正在出現(xiàn)增多的趨勢(shì)。

　　加盟商自稱弱勢(shì)群體，品牌授權(quán)方則稱管理困難。國內(nèi)餐飲連鎖在發(fā)展了十多年之后，因加盟而形成的快速擴(kuò)張局面，開始因合作之困而更多的回歸直營模式。

　　加盟商抱怨無法控制經(jīng)營

　　永和大王對(duì)其加盟店采取“全面托管”的合作形式，由永和大王進(jìn)行原材料供應(yīng)以及店面設(shè)施等品牌形象統(tǒng)一，以及店內(nèi)所有工作人員的整體輸送。

　　錢進(jìn)交納了20萬的前期加盟費(fèi)，8萬的保證金，3萬的店面設(shè)計(jì)費(fèi)。按他的設(shè)想，新店開張后，每月就可以按照合同中所規(guī)定的4%的加盟費(fèi)，以及原材料成本25%左右以及其他所列費(fèi)用等，對(duì)支出有明確的估計(jì)，利潤收益也能有所保證。

　　“在合同上寫明了（永和要把）原材料成本控制在銷售額的25%以內(nèi)，而事實(shí)上的30%甚至40%，是正常波動(dòng)范圍之內(nèi)嗎？”9月20日，坐在被告席上的加盟商錢進(jìn)有些激動(dòng)。而原告律師辯駁稱“原材料成本肯定會(huì)受到市場波動(dòng)的影響”。

　　“我只能通過永和給我的預(yù)估損益表進(jìn)行一個(gè)大概的利潤估計(jì)，對(duì)店里的一切活動(dòng)我都沒法進(jìn)行控制，如果還在合同履行上有所出入，那經(jīng)銷商更無利可圖?！卞X進(jìn)稱。

　　加盟店模式亂象頻出

　　錢進(jìn)的困擾可能代表了相當(dāng)多加盟商的心聲。但是站在品牌授權(quán)方的角度，放權(quán)給加盟者，因此引發(fā)品牌爭議的案例則更多見，而這也成為國內(nèi)餐飲企業(yè)在引入加盟這一快速擴(kuò)張方式之后，普遍要面臨的“收拾攤子”的問題。

　　從2001年到2003年，小肥羊以平均三天開一家店的速度，在全國范圍內(nèi)快速擴(kuò)張，之后的情況是：全國范圍600多家加盟店讓其管理上鞭長莫及，部分加盟商開始不執(zhí)行原有規(guī)范、不能按時(shí)繳納加盟費(fèi)，甚至不參照原標(biāo)準(zhǔn)私自增減產(chǎn)品，擴(kuò)大自主權(quán)。

　　除店面遭遇無法控制的問題外，品牌被侵權(quán)同樣普遍。天津狗不理在初期為了突破國企模式，也采取加盟方式快速擴(kuò)展，一時(shí)間“狗不理”在各地有了70多家加盟店，并授權(quán)旗下的連鎖加盟店使用“狗不理”品牌并簽訂了長期“牌匾費(fèi)”合同，即分店獨(dú)立投資、獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，每年只需向天津總部交納幾萬元的“牌匾費(fèi)”。不僅同樣出現(xiàn)經(jīng)營無法規(guī)范，而且商標(biāo)使用權(quán)被層層倒賣，“狗不理”商標(biāo)屢被搶注。

　　收縮加盟，轉(zhuǎn)向直營

　　就在經(jīng)銷商指全面托管的形式讓他們“無法控制”的同時(shí)，授權(quán)方也在抱怨加盟店“不好控制”。收縮加盟，轉(zhuǎn)向直營的趨勢(shì)已經(jīng)出現(xiàn)。

　　永和大王上海總部系統(tǒng)總監(jiān)路偉東表示，公司在今后發(fā)展中將更“傾向”直營店的形式。路偉東說，現(xiàn)在永和大王共有110家門店，自2003年開始進(jìn)行調(diào)整至今，僅剩下五六家加盟店。

　　天津狗不理集團(tuán)辦公室主任周學(xué)謙曾公開表示，狗不理集團(tuán)今后的連鎖化擴(kuò)張將采取直營模式，將不惜重金提前收回一些加盟店，提前收回在全國范圍內(nèi)的70多家加盟店中部分店的經(jīng)營許可權(quán)，同時(shí)不再吸納新加盟店，老加盟店到期也將不再續(xù)簽合同。

　　早于1993年便開始引入加盟方式的全聚德，被看作是中國餐飲連鎖開始的標(biāo)志。

　　然而經(jīng)過13年的發(fā)展后，他們也開始改變?cè)瓉硪蕴卦S加盟的方式發(fā)展連鎖店，將加盟轉(zhuǎn)向直營，已表示預(yù)計(jì)在今后3年內(nèi)新增30家直營店。

　　小肥羊則從2002年底決定關(guān)閉加盟店開始，就對(duì)原有600多家的加盟店進(jìn)行整合、回購，2005年底，小肥羊開始加快回購加盟店的步伐，僅2005年下半年就回購了14家，直營店的數(shù)量從2002底的40多家，發(fā)展到現(xiàn)在的100多家。

　　該公司7月份從歐洲投資機(jī)構(gòu)3i集團(tuán)公司和普凱基金公司引進(jìn)資金2500萬美元。小肥羊的副總裁盧文兵就表示，將以目前每個(gè)直營店300萬的投入，再增加20家直營店。

　　盧文兵稱，“盡管直營店前期的投資大，但是利潤要遠(yuǎn)高于加盟店，而且便于控制。”而來自商務(wù)部近期的統(tǒng)計(jì)報(bào)告則顯示：國內(nèi)大型餐飲連鎖經(jīng)營尤其是直營連鎖業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，餐飲企業(yè)盲目投資和低水平擴(kuò)張的行為正逐漸減少，全國連鎖餐飲企業(yè)尤其直營連鎖快餐企業(yè)營業(yè)收入大幅增長。

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