員工內訓體系的搭建

在過去的企業(yè)從業(yè)經(jīng)歷中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的新員工培訓經(jīng)常會出現(xiàn)這樣幾個問題：小的企業(yè)基本上沒有入職培訓（入職后通過老板或者部門經(jīng)理簡單的面談后就正式上崗，在工作中慢慢熟悉企業(yè)、了解產(chǎn)品）；大的企業(yè)，入職培訓流程化（先是企業(yè)文化介紹、產(chǎn)品知識介紹接著就是一大堆的制度與報表讓你去“學習”）。前者沒有培訓或者實施松散化培訓，后者培訓過于流程化，實用性不強！

 　　內訓體系的構建是一項系統(tǒng)工程，尤其是針對新入職員工的培訓是其中重要的一環(huán)。搭建一個完善的新員工入職內訓體系，不僅可以迅速的讓新員工了解企業(yè)、融入企業(yè)、提升團隊戰(zhàn)斗力；還可以在與新員工的原有文化（離職企業(yè)）的碰撞中使得企業(yè)的成長基因得到進化與完善。當然，完善的新員工入職內訓體系還應該是一項考評新員工勝任能力的招聘考核流程。

　　新入職員工內訓體系的搭建應該包括內訓流程規(guī)劃、內訓師隊伍建設、內訓課程設計、內訓管控、內訓評估體系構建等幾個方面。

　　為迅速的將新入職的員工轉化為企業(yè)的生產(chǎn)力，新員工入職培訓應該包括集中培訓、部門輪訓、一對一溝通、在崗培訓、訓后評估幾個方面。

　　首先新員工入職后，為便于新員工迅速的了解企業(yè)，應該就企業(yè)文化的內涵與外延、產(chǎn)品知識（產(chǎn)品系列與賣點）、企業(yè)組織架構、部門職能與崗位職責等對新入職者做一個全面的介紹與培訓，使得新入職員工對即將服務的企業(yè)與崗位有一個概括性的了解。

　　作為企業(yè)的內訓部門，可以對新員工的知識結構、企業(yè)的文化、架構、職能做一個概況性的培訓，但是要想讓新員工深入的了解企業(yè)的運作流程、快速的參與到企業(yè)的運營過程中，入職培訓的“概括性”介紹顯然是不夠的，且這些培訓是枯燥、抽象化的（甚至會讓那些有著豐富行業(yè)經(jīng)驗者認為大同小異，形成抵觸性接受）。于是例行性的集中培訓后，部門輪訓就顯得尤為重要。

　　讓新入職的員工到其日后工作將接觸到的職能部門去接受部門輪訓不僅可以深入的了解企業(yè)的各項運作流程還可以與相關部門形成初步接觸，便于后期的跨部門溝通與協(xié)調。如：一個新的員工，到人資去接受入職與離職辦理流程管理，可以將企業(yè)規(guī)范化的管理植入到入職者；到財務去接受財務制度與報銷流程管理，可以避免市場運作過程的違規(guī)操作；到市場部去輪訓可以了解企業(yè)的戰(zhàn)略與運營；到銷服部去輪訓可以了解企業(yè)的相關報表與管理制度；到客服部去輪訓可以去了解日常客服問題及解答客戶異議的標準話術。當一名新員工，完成全面部門輪訓以后，基本上也就能夠初步的融入到企業(yè)的實際運營中來了。

　　每個企業(yè)都有企業(yè)獨有的文化特點與運營方式，戰(zhàn)略理念與運營戰(zhàn)術更不可能完全一致；新員工在原有企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理下形成的市場運作理念、行為方式必然會同新企業(yè)的文化、作業(yè)方式、市場戰(zhàn)略與理念形成碰撞與沖突。

　　這個時候，新入職員工多會形成不適應的恐懼、不理解的疑慮；而溝通是最有效的解除恐懼與消除疑慮的方式，這個時候，一對一的溝通就顯的尤為重要。

　　安排專人對新入職員工的入職培訓做一個階段性的溝通，可以在溝通中為員工答疑，讓他們更深入的了解企業(yè)戰(zhàn)略與文化，從而逐步的接受已經(jīng)加入的新企業(yè)的運營方式與作業(yè)行為；并在溝通、答疑中使得新人逐步的適應新企業(yè)的行為方式，解除恐懼。

        一個通過培訓、溝通初步了解、融入企業(yè)的員工并不一定就能夠完全的適應企業(yè)，還需要到實踐中去磨練。很多企業(yè)在這個階段都認為已經(jīng)基本完成了新員工內訓，就直接安排上崗。上崗后必然暴露出很多的問題。如果新員工正式上崗前增加一個“在崗培訓”的階段，這個效果就會好很多。

　　將新入職員工安排到即將就職的同一崗位，讓企業(yè)的崗位能手去實際指導一下新員工的崗位操作或者讓新員工觀摩崗位能手的崗位操作，這樣就實際的解決了新入職員工的實戰(zhàn)作業(yè)能力。

　　一名新人，從企業(yè)集中內訓到崗位實訓，經(jīng)歷集訓、輪訓、一對一溝通、崗位訓練幾個流程下來，會接觸到內訓師、部門經(jīng)理、溝通人、崗位能手幾個環(huán)節(jié)的人員；這個時候，人資部門實時的要求相關人員對接受培訓的新人做出考評，尤其是讓參與崗位培訓的職場能手做出一份崗位實習評估報告；那么，企業(yè)負責人也就基本上完成了對新人的任職能力的評估。

        有些中小企業(yè)負責人也許會認為這套全面的新任職員工過于繁雜、實施起來比較難；事實卻并非如此。筆者在負責局域市場的時候就經(jīng)常通過“帶教”的方式解決這一問題。

 　　即將集訓、輪訓、一對一溝通、崗位訓練幾個方面由一名優(yōu)秀的員工去完成；即在現(xiàn)有的員工選擇具備一定管理素養(yǎng)與溝通能力的優(yōu)秀員工，讓他在實際工作中去指導新人完成這項培訓工作。這使我充分的認識到內訓師隊伍建設的重要性。

        企業(yè)要想全面完成“內訓師隊伍”的建設；首先要在企業(yè)內部形成一個虛擬的“內訓學院”（如果企業(yè)規(guī)模足夠大，可以直接建立實體內訓學院）。完成內訓學院建設以后，邀請企業(yè)高層擔任院長或者名譽院長等職務，以便于協(xié)調相關部門參與、提升學院權威。并在人資、市場部等部門抽調專人或者聘請專人負責內訓學院的實際運營。

         完成企業(yè)“內訓學院架構”搭建以后，就可以通過分公司、部門推薦或者個人自薦的方式由分公司或者部門經(jīng)理等相關負責人進行審核，最后報人資部審核、確認并備案。

 　　將具備內訓資格的人員通過試講、課件開發(fā)、外派培訓等方式進行考評，考評通過者正式聘請為企業(yè)正式的內訓師，并頒發(fā)企業(yè)內訓學院“內訓師”的證書。

 　　對企業(yè)聘任的內訓師實施全面“3T”培訓（針對培訓師的培訓）；培訓結束后即可安排上崗。

 　　同時根據(jù)內訓師實際參與培訓的場次、時長以及開發(fā)課件的數(shù)量與質量制定內訓師獎勵機制；并在實際內訓中，根據(jù)學員評分對內訓師進行評級管理；以此不斷的提升內訓師的職業(yè)素養(yǎng)與內訓水平。逐步完善企業(yè)的內訓質量。

 　　在新員工的入職培訓過程，內訓課程的設計也顯的尤為關鍵，內訓課程的全面與否會直接影響到企業(yè)的內訓效果。而內訓課程又是一個逐漸開發(fā)、積累與完善的過程；前期可以是借鑒，然后逐步根據(jù)需求進行開發(fā)、積累，完善；最終在企業(yè)內形成自己的新員工內訓課題庫。

 　　而內訓控制與評估體系的建設正是幫助企業(yè)逐步完善企業(yè)內訓體系的一種方法，企業(yè)可以通過內訓架構搭建、內訓問卷、內訓師考評與新人內訓考核等幾個方式逐步對企業(yè)的內訓體系與架構做出評估與評定！

 　　企業(yè)新員工內訓，在從流程上進行規(guī)范，從架構與課程設計上進行完善，從實施與評估上不斷糾偏，那么，新員工入職內訓體系就會逐步形成，并將對企業(yè)的發(fā)展起到積極的助推作用！