當前，我國一些商業(yè)企業(yè)的績效考核指標往往更關(guān)注財務指標，這種對財務指標的過度關(guān)注，容易導致企業(yè)和員工的短期行為，不能合理、客觀、科學地評價員工的業(yè)績表現(xiàn)，不利于企業(yè)的長期發(fā)展； 現(xiàn)有的煙草目標考核體系建立方法已經(jīng)不太適應煙草流通企業(yè)內(nèi)部管理水平提升與可持續(xù)發(fā)展的需要。本文通過研究煙草商業(yè)企業(yè)目標管理體系的構(gòu)建和目標實現(xiàn)路徑，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程，有助于開展企業(yè)戰(zhàn)略管理研究課題的切入，同時也為企業(yè)績效管理理論研究指引了方向。
,1.平衡計分卡的理論意義
平衡計分卡是一種將企業(yè)使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效指標的有機結(jié)合。它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財務指標，又通過增加顧客滿意度、內(nèi)部流程、學習和成長等業(yè)務指標來補充說明財務指標，使整個目標指標更趨完整。并且對整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標執(zhí)行和長期發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。
2.1、通過對目標管理體系構(gòu)建研究，明確目標指標制定和分解的方法及技術(shù)，把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解到部門和崗位，層層分解、層層管控，相互支撐，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
2.2、本文依據(jù)平衡計分卡理論，融合KPI和目標管理法，從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，構(gòu)建具有因果關(guān)系和驅(qū)動關(guān)系的目標鎖鏈，讓各個指標之間趨于“平衡”，財務指標與非財務指標之間平衡，長期利益與短期利益之間平衡，內(nèi)部指標與外部指標之間平衡，定性指標與定量指標之間平衡，過程指標與結(jié)果指標之間平衡，讓員工的目標指標融入到企業(yè)戰(zhàn)略目標，從而保障了企業(yè)的長期利益和持續(xù)成長能力。
平衡計分卡(Balanced Score Card)簡稱(BSC)，是上個世紀90年代美國哈佛商學院的教授卡普蘭與復興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓在對12家公司進行了為期一年的績效管理項目研究時，提出從四個角度關(guān)注企業(yè)績效（即財務維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度、學習與成長維度）。平衡計分卡提供了一個將戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)換為行動方案或工作計劃的思維模式，同時平衡計分卡已逐漸發(fā)展成為一項戰(zhàn)略實施與監(jiān)控的管理制度，集合了戰(zhàn)略與績效管理協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)愿景。
第一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，認為企業(yè)單純依靠財務指標存在很大的問題，建議應該從多個角度來審視企業(yè)(即財務角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學習與成長角度)。強調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過程，設置均衡的衡量指標體系；這時候平衡計分卡是作為一個對績效評估的改進工具來使用的。
第二代平衡計分卡運用戰(zhàn)略地圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標的問題。強調(diào)衡量指標應該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應設置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標體系，戰(zhàn)略使指標體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略地圖則是一個能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。
第三代平衡計分卡己經(jīng)上升為戰(zhàn)略性目標與績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強調(diào)企業(yè)應建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動企業(yè)所有的人力、財力和物力等資源，集中起來協(xié)調(diào)一致地去達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。至此，現(xiàn)代平衡計分卡的內(nèi)涵已經(jīng)遠遠超越了傳統(tǒng)平衡計分卡的概念，形成（目標績效管理工具+企業(yè)戰(zhàn)略地圖工具+企業(yè)管理體系）的一個綜合體。
BSC創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓，1992年通過《平衡計分卡：驅(qū)動性業(yè)績衡量》與《平衡計分卡的實際應用》兩篇文章，闡述了BSC運用在目標與績效考核中的益處。1996年，BSC應用到企業(yè)戰(zhàn)略管理中，詳細介紹了如何從四個角度出發(fā)，分解和貫徹企業(yè)戰(zhàn)略。2000年，在《戰(zhàn)略中心型組織》一書中，說明了如何通過BSC來實施企業(yè)戰(zhàn)略，由此建立內(nèi)部組織的管理模式。保羅·尼文在2002年他出版的《實施平衡計分卡的具體步驟》一書中，介紹了如何把BSC運用于公司體制的管理中，以取得持續(xù)改進的效果。平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭、諾頓在2004年《戰(zhàn)略地圖…把無形資產(chǎn)輸出為有形成果》一書中提出：使命——愿景——價值觀——戰(zhàn)略地圖——平衡計分卡——目標及行動計劃——個人目標——戰(zhàn)略成果。針對以上平衡計分卡專家的論述，我們不難看出BSC已經(jīng)從企業(yè)戰(zhàn)略層面應用到企業(yè)與個人目標層面。BSC在國外企業(yè)得到了廣泛的使用。行業(yè)涉及廣泛，從服務供應商、生產(chǎn)制造商，到金融服務及高科技企業(yè)，并在非盈利組織和公共部門得到了應用。它幫助美孚石油、惠普、福特等公司扭虧為盈，許多大企業(yè)如摩托羅拉、沃爾沃公司都運用了平衡計分卡。亞洲企業(yè)如韓國三星、LG公司和日本豐田公司均實施了BSC作為目標與績效管理。
從1996年平衡計分卡引入中國以來，對國內(nèi)也產(chǎn)生了巨大的影響，并運用到了戰(zhàn)略及人力資源管理領(lǐng)域。在畢意文博士和孫永玲博士編著的《平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐》一書中，描述了該理論在中國的應用與實踐，遇到的問題及解決方法。林俊杰博士首次應用BSC制定企業(yè)戰(zhàn)略管理流程。中國人民大學彭劍鋒教授等人提出了運用平衡計分卡與關(guān)鍵業(yè)績指標相結(jié)合的方法，考核企業(yè)、部門和個人的目標與績效。姜定維、蔡巍在《BSC“平衡計分"保證發(fā)展》一書中提出：肯定可以設計出部門和個人的平衡計分卡，因為他們肯定有發(fā)展目標和向目標邁進的過程。我國的平衡計分卡的應用正處于起步階段，由于國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平不高，導致BSC水土不服的現(xiàn)象。但是隨著公司管理層對戰(zhàn)略管理及績效評估的重視程度不斷提高，BSC的運用能幫助企業(yè)克服一些存在的問題。國內(nèi)的許多大公司已經(jīng)使用了BSC，如中國移動、中國電信、聯(lián)想集團、方太廚具、格力電器、伊利集團、光明乳業(yè)、李寧等公司。均取得了不錯的效果。
平衡計分卡基于公司的戰(zhàn)略，從財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個維度出發(fā)，它把公司的使命和戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的目標指標以及行動方案，層層分解，相輔相成，各個維度指標之間形成的一個相互作用的因果鏈（驅(qū)動關(guān)系）。
財務指標是目標管理體系中不可或缺的指標，財務方面是從實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值與增值角度出發(fā)，考核企業(yè)的獲利能力，是對公司以往業(yè)績的評估。通過設置財務方面的指標，顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其對企業(yè)盈利所做的貢獻。它關(guān)注的是企業(yè)的最終經(jīng)營成果，是為實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值與增值。財務層面是其它三個層面指標的出發(fā)點和落腳點，其它三個層面的指標改善最終會反映在財務指標上，它的指標包括總資產(chǎn)貢獻率、成本費用利潤率、兩項費用率、全面預算執(zhí)行差異率等。
客戶是企業(yè)利潤的來源，如何為客戶創(chuàng)造價值和提供差別化的服務，是擺在每個企業(yè)面前的關(guān)鍵問題。計分卡通過對目標市場細分、確定目標客戶，將組織愿景轉(zhuǎn)化為以市場和客戶為基礎的具體目標，它體現(xiàn)了企業(yè)的差異化戰(zhàn)略，反映了企業(yè)對外界環(huán)境的變化?？蛻魧用娴闹笜税▋煞矫娴膬?nèi)容，一是與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果密切相關(guān)的成果指標，是核心或者說是概括性的指標，包括客戶滿意度、銷售毛利率等；另一個方面是企業(yè)特定的指標，用以衡量公司為目標客戶提供的價值主張，服務于特定的目標市場，決定了客戶與公司的忠誠度，典型指標有：服務質(zhì)量投訴頻次、客戶舉報、投訴處理率、客戶投訴處理及時性等。
企業(yè)管理層必須識別組織擅長的關(guān)鍵流程。這些內(nèi)部流程幫助組織實現(xiàn)財務指標，吸引和保持目標客戶。平衡計分卡對于流程的改造不僅局限在現(xiàn)有流程，它要求進行流程創(chuàng)新，以便適應新需求，這對公司戰(zhàn)略的成功起著至關(guān)重要的作用。根據(jù)組織的內(nèi)部價值鏈來設置內(nèi)部流程指標。內(nèi)部價值鏈流程包括創(chuàng)新流程、運營流程和售后服務流程，同時，還涉及到服務流程優(yōu)化、服務內(nèi)容優(yōu)化以及服務人員行為和素質(zhì)的優(yōu)化等等。
學習與成長層面指標為企業(yè)或組織創(chuàng)造長期的成長與進步提供了堅實的基礎框架，它是實現(xiàn)其他三個維度指標的有力保障；組織、團隊及個人只有不斷的學習和進步，才能進行流程創(chuàng)新，吸引與保持客戶，從而達到財務指標持續(xù)增長。學習與成長維度主要衡量指標有：企業(yè)文化認知度、員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能方面指標等。
BSC為企業(yè)戰(zhàn)略層面的指標提供了框架，通過其構(gòu)建的公司戰(zhàn)略目標，可以分解至部門和個人，以此構(gòu)建部門和個人的KPI。具體分為如下六個步驟。
愿景是企業(yè)未來的、長期的發(fā)展方向，即實現(xiàn)的理想和目標，包括企業(yè)實現(xiàn)的影響力、實現(xiàn)的社會價值等。企業(yè)的愿景應該是簡潔的，可實現(xiàn)的，鼓舞人心的。使命是企業(yè)承擔的相應責任，對社會、客戶和員工有什么價值。它不是具體結(jié)果的表述，而是經(jīng)營活動堅持的原則。
戰(zhàn)略是一種策略規(guī)劃，服務于愿景，立足于使命，是企業(yè)實現(xiàn)的發(fā)展目標和任務，說明了企業(yè)愿景實現(xiàn)的路線。平衡計分卡實施的重要條件之一是企業(yè)具有清晰的戰(zhàn)略目標，SWOT分析是一個有效的戰(zhàn)略分析工具，將企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strength)和劣勢(Weakness)與企業(yè)外部的市場機會(opportunity)和威脅(Threat)進行組合，得到四種發(fā)展戰(zhàn)略，分別是So、ST、WO、WT。通過對外部環(huán)境和內(nèi)部資源的辨認，得到企業(yè)的戰(zhàn)略定位。利用外部機會和內(nèi)部優(yōu)勢，最大程度的降低市場威脅和企業(yè)劣勢。
在企業(yè)明確戰(zhàn)略的前提下，將公司戰(zhàn)略根據(jù)財務、客戶、內(nèi)部運營和學習成長四個維度提出相應的指標，繪制公司的戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是一張邏輯關(guān)系圖，它挖掘了平衡計分卡四個層面的因果關(guān)系，通過個層面的驅(qū)動因素，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。
公司層目標指標圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進行設置。具體按照財務、客戶、內(nèi)部運營和學習與成長四個維度分別設置對應的目標指標。四個維度指標之間形成因果鏈（驅(qū)動關(guān)系）。目標設定遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）和有限時的（Time-based）。
部門關(guān)鍵業(yè)績指標的分解主要從兩個方面得到：一是公司戰(zhàn)略層面的關(guān)鍵業(yè)績指標，二是該部門的《部門職責說明書》。公司層面分解到部門層面的目標指標過程中可以按照時間、成本、數(shù)量和質(zhì)量四個方面進行分解。
崗位層目標指標分解主要來源于兩個方面：一是從部門層面的指標進行分解；二是從《員工崗位說明書》中的職責內(nèi)容進行分解。從部門層面的指標分解而得到的指標，是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務的。從崗位說明書中分解得出的指標，是為了提升員工的工作能力與業(yè)績。
在XX煙草企業(yè)愿景、使命以及發(fā)展戰(zhàn)略明確的前提下，依據(jù)平衡計分卡原理識別出關(guān)鍵成功因素，通過財務、客戶、內(nèi)部運營和學習與成長四個列出相應的指標，各維度指標之間形成因果鏈（驅(qū)動關(guān)系），并繪制出公司的戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是一張邏輯關(guān)系圖，它挖掘了平衡計分卡四個層面的因果關(guān)系，通過各層面的驅(qū)動因素，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
戰(zhàn)略地圖中財務層面的目標實現(xiàn)可以通過銷量增長、利潤增長、預算管理和成本核算四個途徑來實現(xiàn)，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品或服務的不同來選取相應的經(jīng)濟運行指標，財務維度指標的選擇體現(xiàn)了長短期的戰(zhàn)略平衡；為實現(xiàn)我們的財務指標（或經(jīng)濟運行指標），那么客戶層面的目標應圍繞“為客戶創(chuàng)造價值”來考慮，可以從現(xiàn)代終端建設、貨源供給保障、客戶滿意度和提升服務水平四個方面設置；內(nèi)部運營的目標是圍繞實現(xiàn)財務指標和客戶指標來設定，通過對主要業(yè)務過程控制、創(chuàng)新管理和完善內(nèi)部管控體系三個方面來支持上面兩個指標；同樣
如此，如何確保內(nèi)部流程的順暢和高效，其關(guān)鍵核心在于組織和隊伍的學習與成長能力，所以，從人力資本、信息資本及組織資本三個方面去考慮設置目標指標；學習與成長層面與上述三個指標保持一致，相互支撐；學習與成長層面是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎。最后，根據(jù)四個維度之間的驅(qū)動關(guān)系，將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為具體的行動框架。
根據(jù)國家局和省局“爭創(chuàng)一流的目標管理”的精神要求，XX煙草目標體系架構(gòu)從四方面入手：
引入平衡計分卡原理，從“財務”、“客戶”、“內(nèi)部運營”、“學習與成長”四個方面指標，健全目標規(guī)劃體系；所設置目標指標體系內(nèi)容覆蓋“發(fā)展目標、效率目標和創(chuàng)新目標”三個方面指標；所構(gòu)建的XX煙草目標指標體系具備“導向性、系統(tǒng)性、科學性、實操性、融合性”等五個特性。
建立了包括目標項、目標值、目標定義、統(tǒng)計口徑、測量周期、責任部門、目標來源等目標管理的基礎標準；采用格里波特QQTC模型，提煉KPI關(guān)鍵業(yè)績指標；按照SMART原則來設定目標指標，并運用PDCA循環(huán)法對質(zhì)量目標實施動態(tài)測量和評價。
把握指標分解及目標值的分解兩個關(guān)鍵項，并使其相互匹配。按照多叉樹法對目標進行分解，從公司層分解到部門層，從部門層分解到崗位層，形成上下驅(qū)動、相輔相成的三層級目標指標體系；并把目標實現(xiàn)與績效考核有機結(jié)合，建立分級考核和量化考核工作機制，強化過程控制，加大目標責任考核力度，健全目標管理激勵和約束機制。
堅持把目標的制定、分解、落實及提升作為質(zhì)量體系內(nèi)部審核和管理評審的重要內(nèi)容之一，促進目標管理體系持續(xù)改進。
結(jié)合XX煙草目標體系構(gòu)建框架，對目標指標的制定技術(shù)進行可行性分析。目標的總體劃分，按照平衡計分卡的四個維度來劃分；從目標類型上把目標分為指標式目標和計劃式目標，指標式目標一般視為定量目標，KPI關(guān)鍵業(yè)績指標一般從指標式目標中提取，提取的方法按照QQTC模式(即：數(shù)量、質(zhì)量、時效、成本四個維度)來提煉KPI，并確定指標的定義、公式等信息；運用5W2H分析法來確定指標數(shù)據(jù)收集的基本原則。最后，運用SMART原則（明確的、可衡量的、可實現(xiàn)的、相關(guān)性、時限性）來檢查目標指標制定的符合性和有效性。
在XX煙草目標指標制定技術(shù)的可行性分析上，按照層級維度（公司層、部門層、崗位層）和結(jié)合時間維度（年度、季度、月度）對戰(zhàn)略目標進行分解。分解的對象劃分為:指標分解和目標值分解。然后，按照多叉樹發(fā)對指標進行分解；最后，目標值分解按照時間維度分解，目標值的擬定方法則按照行業(yè)標桿法、歷史比較法、PEST分析法以及SWOT分析法來確定。
通過前面分析的基礎上，對XX煙草目標管理改進方法進行研究，采取目標管理法MBO(Management by Objective)結(jié)合戴明PDCA循環(huán)法對目標管理進行持續(xù)改進。第一步：目標體系的策劃；圍繞戰(zhàn)略目標，按照目標指標制定技術(shù)和分解技術(shù)，層層分解，層層考核，并明確責任和上下達成共識，從而構(gòu)成一種鎖鏈式的目標體系。第二步：目標體系的實施；按照5W1H方法，制定詳細的目標實施計劃；對過程進行培訓和指導落實。第三步：目標體系的檢查與評價：對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查。檢查的方法可采用自檢、互檢和專檢，并對檢查結(jié)果進行評價。第四步：目標體系的改進；根據(jù)評價的結(jié)論擬定改善和提升措施，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。
8.結(jié)語
運用平衡計分卡理論思想來識別關(guān)鍵成功因素，通過財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個方面指標間相互作用的因果鏈（驅(qū)動關(guān)系）來表現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的軌跡，平衡記分卡中每一項指標都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標同組織的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。通過財務與非財務考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標的前饋指導與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎上完成的目標考核與戰(zhàn)略實施過程。從而全面帶動和提升XX煙草組織的成長動力！
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