尊敬的且辛苦的中小企業(yè)老板們,你們好!
今天冒昧寫一份信給你們,主要目的是希望中小企業(yè)能夠正視自身的優(yōu)勢和不足,發(fā)揮優(yōu)勢,彌補不足,從而使企業(yè)事業(yè)得到蓬勃發(fā)展。本人結(jié)合自己在珠三角和長三角輔導(dǎo)幾十家中小企業(yè)的工作經(jīng)驗,寫一點自己的體會和觀點,僅供你們參考!希望對你們企業(yè)有所幫助。
首先,我們來探討一個問題:為什么中小企業(yè)很難留住人(尤其優(yōu)秀的人才)?每年年底和年初,優(yōu)秀員工不顧我們的挽留,翩然而去;潛力員工不顧我們的期待,悄然遠去;甚至重點培養(yǎng)的員工,也不顧我們的重托,撒手而去,留給老板們無盡的懊惱和嘆息。然而,更讓老板們百思不得其解的是,似乎總是該走的沒有走,不該走的卻走了;平凡的沒有走,優(yōu)秀的卻走了。
招聘優(yōu)秀員工難,用好優(yōu)秀員工難,培養(yǎng)出優(yōu)秀員工更難,而要留住優(yōu)秀員工卻難上加難。我們知道,員工離開公司,必然有員工的理由。因此,作為企業(yè)的老板,要想對癥下藥,避免重蹈覆轍,首先要弄清他們離職的真正原因。影響員工流動的內(nèi)在因素是多種多樣的,也是日積月累起來的,很難一下子概括完全,重點歸納為以下幾條。
1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格,對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響,如果是少數(shù)員工感到不適應(yīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格,員工們還會進行自我調(diào)整,但如果是多數(shù),員工就不僅不會進行自我調(diào)整,還會認為這不是自己的問題,是領(lǐng)導(dǎo)的問題。時間久了,就會對領(lǐng)導(dǎo)心生反感,也就不會全身心地投入到工作中去,找不到工作的成就感,則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作,無異是一種慢性自殺。
2、家族企業(yè)管理弊病影響:管理制度僵化,無法吸收優(yōu)秀的人才,目前許多民營企業(yè)都還處于家族管理模式,這種管理容易造成內(nèi)部機制混亂。妻弟管財務(wù)與采購部門,弟弟管理銷售部門,各個部門基本以老板同一個地方人為主。在這種環(huán)境下,公司缺乏一個開明詳和的工作環(huán)境。作為與老板嫡系的人,好似有一種天然的優(yōu)越感,盡管他們在能力與學(xué)識方面,不如那些靠真本事招聘進來的人,可憑著與老板那一層非親帶故的關(guān)系。可以為所欲為,不受制度的約束;除此之外,還有影響員工士氣不振和導(dǎo)致部門各自為政,缺乏有效地溝通機制;從歷史上看,在創(chuàng)業(yè)初期,親情化管理起了良好的作用,但企業(yè)發(fā)展成為大企業(yè)后,這種管理模式就不行了,“因為這種管理模式中所使用的家族血緣關(guān)系中的內(nèi)聚功能,會轉(zhuǎn)化為內(nèi)耗性功能,因而這種管理模式也就應(yīng)該被其他的管理模式所代替了。
3、企業(yè)發(fā)展前景。一個優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工,對企業(yè)的發(fā)展前景十分關(guān)注。只有企業(yè)發(fā)展了,員工才會有發(fā)展,企業(yè)前景暗淡,員工看不到前進的方向,就會對企業(yè)失去信心,而對企業(yè)沒有信心的員工,選擇離職當(dāng)是遲早的事了。
4、薪酬不合理;同職不同薪,各個崗位薪資水平相差較大。
可見,不管你承認與否,薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。每到年底,企業(yè)要總結(jié),員工也要總結(jié);企業(yè)要盤點收獲,員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以,企業(yè)只有具備了有競爭力的薪酬水平,才可能有效地留住員工。以下幾點建議供你參考:
一、創(chuàng)建核心企業(yè)文化,營造好的文化氛圍。
一種優(yōu)秀的企業(yè)文化,它不是一天兩天都能建立起來的,它需要集眾家之所長,日積月累,再從中提煉,獨樹一幟,這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗的,也才是有價值的。但是,我們的員工是卻很難看到這些,他們也不會去管你是怎樣營造企業(yè)文化的,他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結(jié)的團隊里工作,他就開心,就精神舒暢,所以,我們的管理者應(yīng)該極力營造這樣的文化氛圍,有了這樣的氛圍,團隊才會有凝聚力,
二、給員工一個發(fā)展的空間和提升的平臺。
較大的發(fā)展空間,給員工以希望,給員工以動力。沒有希望,看不到前景的企業(yè),是無論如何也激不起員工的工作熱情的,這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺,可以從以下幾方面著手:
1、建立完善的競爭機制,鼓勵員工通過正當(dāng)競爭上崗。很多企業(yè),當(dāng)公司一旦出現(xiàn)崗位空缺,他們首先想到的是先從外部招聘人員,而不考慮從內(nèi)部提拔;也有的企業(yè),既使想到了先從內(nèi)部提拔,但由于沒有完善的內(nèi)部競聘機制,或者是因為太熟悉內(nèi)部員工,看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優(yōu)點,到最終,還是會考慮從外部招聘,在他們眼里,總是“外來的和尚好念經(jīng)”的。事實上,這對員工的打擊相當(dāng)大,當(dāng)員工覺得公司缺少發(fā)展空間的同時,也就缺少了向上的動力,這樣既不利于激勵員工,也不能很好地在團隊里營造競爭氛圍。
2、對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工,但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時,不妨對員工輔以平級輪崗,用新的崗位,新的工作,新的挑戰(zhàn),激起員工的工作熱情,同時,也讓員工學(xué)到更多的知識和技能,有效提升員工的綜合素質(zhì),為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎(chǔ)。
3、給員工提供足夠多的培訓(xùn)機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過:員工剛進入公司素質(zhì)不高,不是你們的錯,但一段時間后,員工的素質(zhì)還是不高,就肯定是你們的錯??梢?,對員工的培訓(xùn)是多么重要。有的企業(yè)也不是沒想過要對員工進行培訓(xùn),但是培訓(xùn)就得有投入,因為舍不得投入,而不為員工提供培訓(xùn)機會,實是得不償失。松下公司就非??粗貙T工進行培訓(xùn),因為松下幸之助懂得,投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢。而培訓(xùn)的方式也可是多種多樣的。只要善于開動腦筋,你就會發(fā)覺,培訓(xùn)可以無處不在,可以隨時隨地,現(xiàn)在流行的一分鐘培訓(xùn)就是較好的佐證。
三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。
毋庸置疑,領(lǐng)導(dǎo)人的管理水平的高低,在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣,領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力及管理風(fēng)格,也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩(wěn)定性。總結(jié)一下,大致有以下幾條:
1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重,那么這種猜疑會一層層地往下傳遞。諸如,老總不信任副總,那么副總也不會信任部門經(jīng)理,部門經(jīng)理不信任主管,那么主管也不會信任員工。在一個沒有信任的團隊里工作,員工必定會感到窩心。所以,用人的原則是:用他就堅決信任他。
2、別說員工的不是,尤其是在背后。員工都討厭領(lǐng)導(dǎo)在背后批評自己,就算是善意的也不行。實際上,當(dāng)著員工的面批評另一位員工,將會適得其反。
3、別輕言承諾,但一旦承諾,風(fēng)雨不改。很多領(lǐng)導(dǎo)人為了籠絡(luò)人心,總是會許下一些承諾,但因為這樣那樣的原因,一些承諾往往不能兌現(xiàn),而我們的領(lǐng)導(dǎo)人對此也并不在意,覺得無所謂,但我們的員工卻不這樣想,他們會認為領(lǐng)導(dǎo)言而無信,也不會再輕易相信你。真到那時,領(lǐng)導(dǎo)想要改變自己在員工心目中的形象,可就難上加難了,員工有了困難,有了想法,也不會告訴領(lǐng)導(dǎo),日子久了,得不到適當(dāng)?shù)男?,到最后,?dǎo)致的必然是員工選擇離職。
4、敢于承擔(dān)責(zé)任,更敢于為員工承擔(dān)責(zé)任。我們很多領(lǐng)導(dǎo),為了樹立自己在更上一級領(lǐng)導(dǎo)或員工心目中的威望或是保住自己的顏面,往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔(dān),更不要說為員工承擔(dān)責(zé)任了。這樣做的后果是,自己暫時的威望或顏面可能是保住了,但日子一長,在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那么簡單了,失去的必將是員工長久的尊重和信任。
5、記住,員工是對的,員工沒做好不是員工不優(yōu)秀,而是我沒給員工足夠的支持。也許這句話初聽起來感覺有些可笑,但實際上,如果員工沒做好,領(lǐng)導(dǎo)們總能從自身去尋找原因,給員工以更多的支持,給員工以更多的幫助,員工必然會從心里感激領(lǐng)導(dǎo),就會更加努力地工作,只要員工真正投入,相信一切困難都不能再稱之為困難。
四、提供有競爭力的薪酬水平。
1、首先,調(diào)查清楚同行薪酬水平。如果你是物業(yè)公司,你就必須弄清楚物業(yè)行業(yè)的薪酬水平,如果你是房地產(chǎn)公司,你就必須弄清房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平,只有這樣,你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平;另外,對于不同行業(yè)有共性的崗位,你還得清楚社會崗位水平,比如是物業(yè)公司人力資源經(jīng)理/主管崗位,你除了要清楚物業(yè)行業(yè)這個崗位的薪酬水平外,你還應(yīng)盡可能地了解清楚其它行業(yè)該崗位的薪酬水平,因為,這些大眾化的崗位本身并不受多少行業(yè)限制,如果你給出的崗位薪酬水平過低,既使在行業(yè)中有一定的競爭力,也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。
2、對骨干員工或重要崗位員工,要舍得付高薪。既使高出其它崗位較多也無所謂,要拉大崗位水平,只有這樣,你才可能吸引住核心員工,我們說,普通員工流失,隨時可以信手拈來,但重要的、核心的員工一旦流失,對企業(yè)將會產(chǎn)生不可估量的損失。
3、獎懲分明、重獎重罰。對企業(yè)有重大突破的員工,不妨對之實行重獎,這樣做的好處是,一方面可以提高員工的收入水平(員工也會計算收入),另一方面,對員工也是一種有效的激勵作用,因為員工知道,只要有付出有貢獻,就一定會有好的回報,于是在以后的工作中,將會更加賣力。