【課題】宏觀教化員工的智慧（B） 【目的】提升領(lǐng)導力 【方式】案例+互動+小組探討 【內(nèi)容】 四種不同的領(lǐng)導風格 指揮性行為和支持性行為，這兩種行為的不同組合會得出四種不同的領(lǐng)導方式。任何一位領(lǐng)導者都不可能僅僅只有其中的一種行為，總是或多或少地存在著其他的行為，所以指揮性行為、支持性行為在每一個領(lǐng)導者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。有的人指揮性行為偏強，有的人支持性行為偏強。把指揮性行為作為一條橫軸，支持性行為作為一條縱軸，通過這樣兩個軸就會得出四個部分的內(nèi)容，也就是四種不同的領(lǐng)導風格和方法。 圖2－1 四種不同的領(lǐng)導風格 （一）命令式的領(lǐng)導風格 指揮多，支持少，這是一種命令式的領(lǐng)導方式。也就是第一種領(lǐng)導類型，用S1（style，是領(lǐng)導風格的類型）表示。 1.命令式的領(lǐng)導風格的特征 領(lǐng)導者對員工的角色和目標給予詳盡的指導，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便工作成果給予經(jīng)常的反饋。領(lǐng)導者經(jīng)常告訴下屬應該在哪里、什么時候做什么和怎樣去完成各種任務。決策由領(lǐng)導者自己決定，交流是單向的，對如何完成工作目標的規(guī)則和紀律約束清晰、明確。 2.命令式領(lǐng)導風格適用的員工的類型 針對高工作意愿而低工作能力的員工多采用命令型領(lǐng)導風格。 （二）教練式的領(lǐng)導風格 見圖2－1，在右上角的部分，這種領(lǐng)導方式稱為S2，教練式的領(lǐng)導風格。指揮性行為偏高，支持性行為也偏高。教練采用的就是一種高指揮、高支持的方式。在球場上踢球的時候踢什么陣型是教練決定的，但是當隊員球踢得很好的時候，教練也會給他支持，給他激勵，所以他一邊指揮，一邊激勵。一邊通過指揮的方式調(diào)整員工的技能，一邊通過支持的方式提升員工的工作狀態(tài)，這就是所說的教練的方式。 1.教練式領(lǐng)導風格的特征 領(lǐng)導者命令與支持并重，領(lǐng)導者仍給予大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決定的想法。決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導者手中，對員工好的行為給予贊賞，關(guān)注工作進程，及時對下屬提供工作表現(xiàn)好壞的反饋。 2.適合指導的員工類型 高指揮對員工的能力有幫助，高支持對員工的意愿有幫助，什么樣的員工既缺能力又缺意愿呢？應該是第二階段。第二階段的員工能力只有一點點，所以還需要指揮，工作的意愿相當不足。所以，要用高指揮高支持的教練風格和方法來帶動第二階段的員工。 3.教練式的領(lǐng)導指導員工的步驟 （1）幫助下屬確定問題，下屬可能還不知道問題出在哪里。 （2）幫助下屬設(shè)定一些目標。 （3）說清楚決策的理由，同時也試圖聽一聽下屬的想法，促進一些新的意見和想法的提出。必要的時候要支持和贊美下屬的任何意見和建議。但是在決策的過程中，領(lǐng)導者依然是最后的決策人。 （三）支持式的領(lǐng)導風格 圖2－1左上角這個部分，用S3表示。 1.支持式領(lǐng)導風格的特征 高支持，低指揮，多支持，少指導，就是盡量激勵下屬自己去做，而不是告訴他如何去做。支持式的領(lǐng)導風格和方法在決策的時候有一個特點，就是讓下屬參與進來，創(chuàng)造一種寬松的氣氛，鼓勵下屬提問，跟下屬共同做決定。一個支持式風格的領(lǐng)導者常常舉行團隊會議，一起討論問題，大家共同做決定。 支持性風格的領(lǐng)導者跟前兩種有所不同，已經(jīng)從目標為導向慢慢地轉(zhuǎn)向了以人際為導向。因為這種類型的領(lǐng)導經(jīng)常給予下屬一些認可、鼓勵、支持。 2.支持式風格的領(lǐng)導者適合指導的對象 高支持對員工的工作的意愿有幫助，低指揮對員工的工作能力沒有什么幫助。正好適合指導的是第三階段的員工。第三階段的員工的特點是能力較高，不需要去指揮他，他已經(jīng)有了相當?shù)慕?jīng)驗，但是他的意愿還不足，總是上下波動，面對一個上下波動的員工，自信心不足的員工，領(lǐng)導者就要對他提供一些支持，提供一些激勵。如果領(lǐng)導者告訴他這個問題你都不愿意去做，那么公司可能沒有人做了。只要用這種支持性的語言，員工就會得到鼓。 （四）授權(quán)式的領(lǐng)導風格 指揮性行為偏低，支持性行為也偏低，這是授權(quán)式的領(lǐng)導模式，用S4表示。 1.授權(quán)式領(lǐng)導的特征 領(lǐng)導者提供適當?shù)馁Y源，少支持，少指導，決策過程委托下屬去完成，明確告知下屬希望他們自己發(fā)現(xiàn)并糾正工作中的錯誤，允許下屬承擔風險和進行變革。 2.授權(quán)式領(lǐng)導適合的員工類型 自然是雙高員工的發(fā)展階段。員工的能力高，不需要你再指揮，員工的意愿足，也不需要你支持，所以授權(quán)式的領(lǐng)導風格和方法，適合指導的是第四階段的員工。領(lǐng)導方式少支持，少指導，決策的過程委托下屬去完成，明確地告訴下屬希望他們自己去發(fā)現(xiàn)問題，糾正工作中的錯誤。授權(quán)式這種領(lǐng)導方式會允許下屬去進行變革。面對第四階段的員工，領(lǐng)導者根本不需要給他們太多的激勵，也根本不需要給他們太多的指揮，因為他們已經(jīng)非常成熟了，少給指揮，少給激勵，但并不是不給指揮，不給支持，只是適當少一點點就可以了。第四階段的員工會懂得自我激勵。 四種領(lǐng)導風格的彈性運用 彈性運用四種領(lǐng)導風格，即因人而易、因時而異、因事而異。在企業(yè)的不同生命階段，對不同的人要采用不同的領(lǐng)導方式；對于同一個人，根據(jù)其不同的發(fā)展階，采用不同的領(lǐng)導方式。在彈性運用四種領(lǐng)導風格的時候，要注意員工角色改變。 （一）角色改變應注意的問題 在企業(yè)中，普遍存在這種情形：企業(yè)的銷售業(yè)務做得優(yōu)秀，銷售人員就提升為銷售經(jīng)理；工程師做好了，馬上就被提升為工程師的經(jīng)理。實際上，從業(yè)務走向管理的過程中是有很多關(guān)鍵點的，而且具有一定的風險。工程師干得出色，只是說明他作為工程師的業(yè)務能力和專業(yè)知識很好，在這些方面，他是處于第四發(fā)展階段。工程師被提拔為經(jīng)理后，其業(yè)務范圍實際轉(zhuǎn)到了管理方面。在管理方面，工程師可能并不熟悉，他可能一下降到了第一或者第二階段。從熟悉變?yōu)椴皇煜?，從足以勝任的原崗位變?yōu)椴灰欢軇偃蔚慕?jīng)理職位，風險就產(chǎn)生了。實際上，隨著員工的升遷，這種轉(zhuǎn)變是客觀存在的。但是在轉(zhuǎn)變的時候，必須注意以下幾個基本點： 1.角色轉(zhuǎn)變 過去是作為員工，是一個運動員的角色；提升以后，就要扮演一個教練的角色，所以角色從運動員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殹? 2.工作內(nèi)容的改變 過去作為一名工程師，工作內(nèi)容主要是測試產(chǎn)品；被提拔為經(jīng)理后，其工作內(nèi)容就轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韱T工。 3.技巧的轉(zhuǎn)變 過去作為工程師主要是用測試技巧及業(yè)務技能等；作為一名管理者，應用的是管理技巧。 4.人際關(guān)系的改變 過去作為一名下屬，工作只要得到主管上司認可和賞識就足夠了，所以被喜歡就能成功；現(xiàn)在作為一名領(lǐng)導者，必須面對各個不同的員工，不管喜歡不喜歡都要去面對，所以必須要從受人喜歡變成受所有人的尊重。 5.評價方式的轉(zhuǎn)變 過去評價一個人好不好就看他的業(yè)務技能，測試水平好，那么個人績效就好；現(xiàn)在作為一個領(lǐng)導者，評價的時候就不是只看個人，而是看整個團隊。 因此，將任何一個人提升到一個更高層次的時候，最好是對其做相應的培訓。否則，缺乏技能培訓，趕鴨子上架，出了問題領(lǐng)導者首先要承擔責任。 （二）做一名彈性的領(lǐng)導者 在實際的工作中，往往會出現(xiàn)這樣的情況：如果用S1命令式的方式盲目告訴下屬該做什么并放手讓他們?nèi)プ觯捎谙聦偃匀辉诘谒陌l(fā)展階段，其下屬最后的結(jié)果不如預期，而領(lǐng)導者此時又像S1一樣，苛責下屬，追查錯源，甚至最終開除他。這樣做只能帶給主管的挫敗感和下屬的憤怒感。因此，必須提防陷入一種權(quán)變領(lǐng)導的陷阱之中，必須彈性地運用四種不同的領(lǐng)導風格和方法，在企業(yè)的不同生命階段采用不同的領(lǐng)導方式，在對不同的人采用不同的領(lǐng)導方式。