能干啥干啥。這是HR3.0版，意為“你能點干啥就干點啥”。這時企業(yè)為了應(yīng)對市場的頻繁變化，組織結(jié)構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部型或者矩陣型，在這個轉(zhuǎn)變過程中，出現(xiàn)了一種被稱為業(yè)務(wù)伙伴（BP）的HR的角色，強(qiáng)調(diào)不同母子公司（事業(yè)部型），業(yè)務(wù)單元之間（矩陣型）的人力資源管理職能的協(xié)同作用，以及對戰(zhàn)略的支撐作用。因此要求HR具備更全面的專業(yè)素養(yǎng)，能夠系統(tǒng)性的提出解決方案，在企業(yè)變革過程中是積極的參與者。

BP的出現(xiàn)不是偶然，是企業(yè)發(fā)展到一定階段時，HR角色從被動轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?、從單一專業(yè)領(lǐng)域向全面專業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)變的必然結(jié)果。但是對于中國企業(yè)而言，BP來的有點早，在傳統(tǒng)企業(yè)中一般采取垂直管理模式，而BP則是一種合作形式，最起碼也應(yīng)該是在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中才能發(fā)揮作用，這也是為什么目前在傳統(tǒng)的集團(tuán)企業(yè)中BP價值體現(xiàn)不明顯。如果沒有這種組織環(huán)境，BP不但不能發(fā)揮人力資源的協(xié)同作用，還會給其他業(yè)務(wù)單元“添亂”，把“伙伴”關(guān)系搞成“敵我”關(guān)系，因為任何業(yè)務(wù)單元都希望能夠盡可能的獨立運行，天然排斥這種外部“敵對勢力”的滲透。BP只有在企業(yè)中具有橫向管理線條中才適用，最佳環(huán)境是在流程型組織結(jié)構(gòu)中。西方學(xué)者提出的很多理念來多自于西方企業(yè)實踐，本土企業(yè)本著“拿來主義”的一貫作風(fēng)，見了就拿，拿來就用，很多時候拿來僅僅是概念，導(dǎo)致這些理念水土不服，戴維·尤里奇來了也沒有辦法。

BP的出現(xiàn)是企業(yè)人力資源管理職能升級換代的結(jié)果，一般在經(jīng)理人團(tuán)隊中出現(xiàn)了專業(yè)的HR，同時人力資源管理職能開始由分工合作到系統(tǒng)化管理，導(dǎo)致很多事務(wù)性的人事管理工作被剝離出去，這樣的企業(yè)多數(shù)的勞動者為企業(yè)創(chuàng)造價值，處于產(chǎn)業(yè)價值鏈下游（在中國市場），一線城市居多。一個優(yōu)秀BP能從專業(yè)角度為業(yè)務(wù)單元提升人力資源管理職能短板，盡可能為業(yè)務(wù)單元提供系統(tǒng)化的人力資源支持，善于借助公司整體力量彌補(bǔ)業(yè)務(wù)單元的不足，雙方構(gòu)建一種長期合作、共同發(fā)展的伙伴關(guān)系，最終是為了提高企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的整體效能。
在大變革時代，企業(yè)所處的市場生態(tài)變化將更加頻繁，絕對的領(lǐng)導(dǎo)者因為市場變化而不再出現(xiàn)，每個企業(yè)都有各領(lǐng)風(fēng)騷機(jī)會，這時企業(yè)對HR3.0的要求將發(fā)生改變，企業(yè)需要能夠突破專業(yè)領(lǐng)域的HR，能干啥干啥的HR需要及時升級為一名要干啥干啥的HR。其實這時的HR已經(jīng)不再是嚴(yán)格意義上的 HR了，因為對HR的要求已經(jīng)逐漸跨越了專業(yè)范圍。

要干啥干啥。這是HR4.0版，意為“你要干啥就趕緊干啥”。這時的企業(yè)為了應(yīng)對市場變化，垂直型的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦凸芾砟Ｊ剑谶@個轉(zhuǎn)變過程中，企業(yè)要求人力資源管理再次升級為一種相對獨立的職能系統(tǒng)，也就是說人力資源管理終于從輔助性角色升級為主導(dǎo)性角色，“多年的媳婦熬成婆”，這種企業(yè)在中國非常少見，一些優(yōu)秀的企業(yè)正在向這個方向邁進(jìn)。這時HR終于可以干一些自己想干的事了，沒有想法的HR是不可能成為HR4.0，企業(yè)需要的不僅僅是有想法的HR，而且是有獨立想法的HR，在企業(yè)變革過程中是主要的推動者。這時人力資源職能分工徹底結(jié)束， HR除了在人力資源管理領(lǐng)域“多專多能”外，還需要其他領(lǐng)域的專業(yè)知識與技能，優(yōu)秀的HR4.0熟悉公司各項業(yè)務(wù)流程，能夠從全局角度審視未來的企業(yè)發(fā)展，設(shè)計出適合企業(yè)變革一整套方案，而這就是所謂的戰(zhàn)略性人力資源管理的本質(zhì)。

如今，很多傳統(tǒng)型企業(yè)常常把這個概念掛在嘴邊，聽起來“高大上”，其實不知道這個職能目前只有一個人能干，那就是關(guān)鍵經(jīng)理人，因為只有這個人才具備條件。所謂戰(zhàn)略性即全局性、長遠(yuǎn)性、重要性三性合一，戰(zhàn)略型人力資源管理主要包括人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人才選拔、能動性開發(fā)、人才效能改造、文化與品牌塑造等人力資源管理，由于戰(zhàn)略性人力資源管理功能比較強(qiáng)大，HR版本太低的話系統(tǒng)不支持，因此人力資源部發(fā)動戰(zhàn)略性人力資源管理純粹是瞎折騰，這是企業(yè)形態(tài)特征所決定。

只有升級到這個HR4.0時，人力資源才可以被稱為人力資本，這時候企業(yè)通常會出現(xiàn)首席人才官之類的職位，所謂“首席”是指“最尊貴的位置”，如果CHO在人力資源管理中沒有坐到最尊貴的位置，如何能對得起這個稱呼，而中國的CHO恰恰是這樣。其實何止是一個CHO，中國企業(yè)的C××們基本都沒有坐到首席，只不過感覺VP聽起來不夠響亮罷了，首席官制的理想條件也是流程型組織，各職能系統(tǒng)能夠獨立運行，C××在各自的專業(yè)領(lǐng)域具有與CEO相同的職權(quán)，首席官制是一種分權(quán)機(jī)制，天然與集權(quán)型管理模式不匹配。這又是一個被本土拿來就用的理念，版本太低時，有些重要功能無法啟動。

在大變革時代，HR4.0由于有了相對獨立的職權(quán)，可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，在專業(yè)領(lǐng)域主導(dǎo)變革實施，讓人力資源的變革措施融入系統(tǒng)化的企業(yè)變革中，流程型組織結(jié)構(gòu)可以有力的支撐這種變革實施。

企業(yè)一直處于進(jìn)化過程，因此HR將不斷升級，未來HR將會升級到什么版本？這不是一個沒有答案的問題，從企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律來看，人力資源管理職能將一分為二，事務(wù)性職能將由各種工具、信息化系統(tǒng)、社會機(jī)構(gòu)完成，管理性職能將賦予企業(yè)管理者，人力資源部將徹底消失。人力資源部是職能分工的結(jié)果，當(dāng)職能分工變?yōu)橄到y(tǒng)化管理時，每個管理者都是HR，自然不需要專業(yè)的HR，人力資源管理將是管理者成長過程中的必修課，人力資源管理本身就是管理工作的必要組成部分，未來只不過回歸本源罷了。當(dāng)然，消失的不僅僅是人力資源管理部，很多專業(yè)職能部門都將消失，并以這種方式賦予管理者，只有這樣才能稱之為進(jìn)化。

在中國企業(yè)中絕不會只有四種定位，這四種僅僅是經(jīng)典版，多數(shù)在企業(yè)中是HR1S、HR2S、HR3S……說明HR正在升級中，版本越高兼容性越強(qiáng)，功能越強(qiáng)大，需要個人能力素質(zhì)越突出，在HR升級換代過程中，從變革執(zhí)行者到變革推動者，從事務(wù)性工作到策略性工作，從被動服從到主動推進(jìn)，人力資源管理重要性逐漸增強(qiáng)，以至于最后成為每個管理者的基本工作之一。在這個過程中，人力資源管理復(fù)雜性不斷提升，需要借助于各種先進(jìn)的管理工具，這些工具將在理念與實踐的碰撞中誕生，代表著社會生產(chǎn)力的發(fā)展水平。

在大變革時代，HR的升級將是一個痛苦過程，思維方式與行為習(xí)慣的固化將成為一種阻力，消耗HR大量的時間與精力，更重要的是在升級過程中，還要面對失敗的風(fēng)險，這需要HR同樣具有“壯士斷臂的勇氣”，一旦選擇進(jìn)取，就必須放棄安逸，“開弓哪有回頭箭”，當(dāng)大變革的腳步漸漸接近時，只能預(yù)祝各位HR早日升級成功，變得功能更加強(qiáng)大。

在本文中，HR僅僅是職能角色之一，細(xì)心的讀者會發(fā)現(xiàn)，其他專業(yè)職能都將體現(xiàn)這種規(guī)律，這是企業(yè)進(jìn)化的結(jié)果，任何企業(yè)成員都將受到相似的影響。