謝寧：華為集成產(chǎn)品開發(fā)管理IPD體系詳細介紹-超級干貨PPT圖文！

集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD Integrated Product Development）來源于PACE（Product And Cycle Excellence，即產(chǎn)品周期優(yōu)化法，為全球領先的研發(fā)咨詢機構PRTM公司提出的研發(fā)管理模式），是經(jīng)過IBM等領先企業(yè)的實踐，總結出來的一套先進、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在美國，眾多著名企業(yè)紛紛實施IPD，以提升創(chuàng)新能力

在國內(nèi)，華為公司從1998年開始率先引進并實施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭力大幅度提升。那么，IPD究竟是一套什么樣的系統(tǒng)？IPD如何解決企業(yè)研發(fā)管理中的一些頑癥（如：市場導向不足、規(guī)劃流于形式、部門協(xié)調(diào)困難、研發(fā)與市場脫節(jié)、研發(fā)流程執(zhí)行不力、研發(fā)績效難以評價等等）？為何業(yè)界越來越多的企業(yè)在學習IPD、實施IPD?為何有些企業(yè)實施IPD后效果不佳？IPD是否適合于中小企業(yè)？IPD是否適用于各個行業(yè)？IPD的精髓是什么？IPD與其它研發(fā)管理模式有何關系和不同？IPD的基本方法是什么？如何實施IPD?......

一、集成產(chǎn)品開發(fā)管理IPD對企業(yè)的價值貢獻到底是什么？

謝寧老師在培訓課程中，經(jīng)常拋出這樣的問題：企業(yè)為什么要學習了解IPD？IPD對企業(yè)的根本價值貢獻到底是什么？從企業(yè)對這個問題思考的深度，可以看出企業(yè)對IPD的認知價值。對于這個問題的思考，有興趣交流的同學可以私信給謝寧老師。

華為認為為客戶服務是華為存在的唯一理由。從公司發(fā)展層面看，為客戶創(chuàng)造價值的2大1小主業(yè)務流：圍繞三個“端到端”業(yè)務開展：從客戶需求到產(chǎn)品上市的開發(fā)端到端、從銷售機會到合同交付的端到端、客戶問題處理與客戶服務的端到端（如下圖所示）。

二、華為IPD的實踐歷程

早在1998 年，華為就開始自己學習研發(fā)管理體系，摸索實施研發(fā)管理優(yōu)化。當時，招聘了一批工商管理碩士進入華為內(nèi)部進行管理優(yōu)化。當時項目組“閉門造車”、“紙上談兵”，根據(jù)自己對研發(fā)管理的理解，拿出了一套的研發(fā)流程變革方案，并進行了推廣實施。但這次IPD

變革因為種種因素，效果并不符合預期，這是一次失敗的嘗試！

后來，任正非親自帶領團隊到美國、日本等發(fā)達國家的優(yōu)秀企業(yè)進行參訪和學習，尤其是到IBM、微軟等公司進行學習取經(jīng)。

1999 年年初，通過比較分析，華為正式?jīng)Q定花高價請IBM洋顧問來幫忙解決問題。項目啟動之前，IBM 報價4800 萬美元（當時約5.6億元人民幣），相當于華為公司一年的利潤！

華為的財務總裁想砍價，任正非說：“你負責砍價，能否負責承擔項目風險？”由于IBM 是一口價，任正非只問一句話：“你們有信心把項目做好嗎？”IBM 的代表沉思片刻，說能。于是，任正非拍板定了項目。加上實施與IT 等費用，整個變革共計花了20 億元人民幣。IBM則派出70位顧問，駐扎在華為5年。目前看來，當時花20億是值得的，不得不佩服任正非的眼光和魄力！

謝寧專職助理聯(lián)系電話15019283793同微信；email&QQ:2578328940@qq.com；  

謝寧老師個人微信：RD_XieNing（亦可掃描下方第一個二維碼添加謝寧老師為好友）

根據(jù)IBM 顧問的方法，華為的IPD 項目分為關注、發(fā)明和推行三個階段。

在關注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務是方案設計和選取三個試點PDT，按IPD 進行運作。推廣階段是逐步推進的，先在50% 的項目中推廣，然后擴大到80% 的項目，最后推廣到所有項目。

華為1998 年8 月啟動調(diào)研，1999 年4 月啟動IPD 體系建設，2001年7 月導入試點項目運行，IBM 顧問密集服務期持續(xù)了27 個月。在此基礎上，華為在項目實踐的基礎上，按照“先僵化，再固化，后優(yōu)化”的方針，持續(xù)對業(yè)務體系進行變革和優(yōu)化，一直到2016 年推出“日落法”，開始進入固化階段。

1、系統(tǒng)診斷

經(jīng)過半個多月的訪談，IBM 顧問對華為的研發(fā)與創(chuàng)新管理現(xiàn)狀做出了全面的剖析與診斷，在1998 年9 月20 日的報告會上提出了華為研發(fā)管理問題，包括：

缺乏可用、及時的市場需求是導致產(chǎn)品重定向和產(chǎn)品失敗的最主要因素缺乏系統(tǒng)工程是項目重定向和產(chǎn)品失敗的第二大原因華為缺乏一個好的開發(fā)流程，階段定義不明確，沒有業(yè)務決策評審點，導致延遲和低效。沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂；組織上存在本位主義、“部門墻”，各自為政，造成內(nèi)耗；專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴“英雄”，這些“英雄”的成功難以復制；無效的項目計劃導致項目管理和項目執(zhí)行混亂在支持其它關鍵開發(fā)活動方面缺乏IT工具，導致產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量不好、開發(fā)進度延遲及重復開發(fā)…

這些問題直接觸到了華為的痛處，匯報會結束后，任正非慶幸地說：“這次請IBM 當老師請對了，華為就是要請這種敢跟我們叫板的顧問來做項目?！?

2、采用“先僵化，再固化，后優(yōu)化”的方法學習IPD

任正非強調(diào)，華為在管理方面主要向IBM 學習，先學會IBM 的管理方法，再考慮學習其他的管理方法。

面對研發(fā)部門和市場部門的排斥、抵觸，1999 年11 月16 日，任正非在IPD 第一階段總結匯報會上提出“先僵化，再固化，后優(yōu)化”的變革方針，五年內(nèi)不許任何改良，五年之后局部改動，十年以后才能結構性改動。

他說：“我們是要先買一雙美國鞋, 不合腳, 就削足適履?！?

3、組建一支強勢團隊學習和導入IPD

任正非強調(diào)，一定要挑選沉得下心、責任心強的員工加入IPD 團隊，一定要踏踏實實、認認真真地學習，不要自以為是。

IPD 項目組成員要流動，每月評估一次項目組成員的勝任度，要將不理解、不認同IPD

體系的人趕出項目組。

他說：“就IPD 來說，學得明白就上崗，學不明白就撤掉，我們就是這個原則，否則我們無法整改。IPD 關系到公司未來的生存與發(fā)展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。

華為要不斷進行自我批判，拋棄一切可以拋棄的東西，虛心向業(yè)界最佳者學習?！?

他要求員工參加IPD 項目全流程，試點小組中每個角色要有兩個人，便于滾動推廣。不要把IPD 行為變成研發(fā)部門的行為，IPD 是全流程的行為，各個部門都要到IPD 里來。

每個試點PDT 的小組里面要增加兩個財務人員、兩個采購人員、兩個生產(chǎn)計劃人員……一個是觀察員，一個是主要的小組成員，等PDT 試點結束，要擴展到另外一個PDT的時候，那個主要的小組成員退出來，觀察員承擔主要職責，并再增加一個觀察員。

經(jīng)過這樣的不斷滾動，可以讓公司的所有中高層干部全部“滾動”參加一次實踐。這也是對他們的前途負責的一次培訓。

4、導入試點項目運行IPD

2000 年5 月17 日，華為無線業(yè)務部大容量移動交換機VMSCa6.0產(chǎn)品作為IPD 第一個試點，在IBM 顧問的指導下，研發(fā)周期長達10 個月，完成了首次試運行IPD 流程。經(jīng)過三個產(chǎn)品歷時一年的試點，IPD流程的實施在華為達到了比較好的效果，產(chǎn)品研發(fā)總周期縮短了50%左右。

2002年進行產(chǎn)品線組織及運作大變革，使研發(fā)組織徹底地從統(tǒng)一的大功能部門，變成擔負E2E職責和使命的產(chǎn)品線，并從組織到干部，從考核激勵到運營管理體系上，完成了以產(chǎn)品線為運營中心的管理與組織變革，使產(chǎn)品線和IPMT在人事組織/治理運作及責任和權利上完全一致起來。這是IPD從2001-2002年走出低谷，不斷邁向成功的關鍵

2002 年，所有新啟動的項目都按照IPD 流程來運作。在項目立項的時候，便成立跨部門的團隊共同負責端到端的產(chǎn)品開發(fā)工作。

華為在1998年還沒進行改革的時候，銷售額只有區(qū)區(qū)89億人民幣。經(jīng)過一系列的改革，華為在2003年的銷售額就達到了462億人民幣，2005年更是突破667億人民幣，實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍！華為用實際行動證明了這套體系的科學性，不少企業(yè)也紛紛加入學習IPD研發(fā)經(jīng)營體系的行列來。

三、IPD的定義

很多企業(yè)家都會問：IPD咨詢?yōu)槭裁磿@么系統(tǒng)化，而且需要長期進行管理變革？IPD到底是什么？

SEI軟件工程研究院認為IPD是一套先進的、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法，是一種面向客戶需求，將貫穿產(chǎn)品生命周期的活動進行及時協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)方法。

謝寧老師從華為公司IPD實踐和國內(nèi)企業(yè)IPD咨詢項目實踐中，總結認為IPD是基于市場和客戶需求驅(qū)動的集成產(chǎn)品開發(fā)管理體系，橫跨從市場分析、客戶需求、概念形成、產(chǎn)品開發(fā)、上市，一直到生命周期的完整過程。其核心是由來自于市場、開發(fā)、制造、服務、財務、采購等方面人員組成的跨部門團隊共同管理整個產(chǎn)品開發(fā)過程，在產(chǎn)品設計中構筑質(zhì)量、成本、DFx等優(yōu)勢，將產(chǎn)品開發(fā)視為一項投資進行階段性投資決策評審，確保從商業(yè)投資角度而非僅僅從技術角度進行評估，確保產(chǎn)品投資回報實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。

IPD認為產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是研發(fā)部門的事情，而是公司級的關鍵事情！IPD不僅僅用于研發(fā)系統(tǒng)內(nèi)部，而是公司各部門人員都要投身其中。

任總更是用下面一句話揭露出IPD的本質(zhì)：研究是將金錢變成知識的過程，開發(fā)則是將知識轉(zhuǎn)換成金錢的過程。成功的標志是優(yōu)質(zhì)的客戶體驗，以及產(chǎn)品的競爭力。IPD的本質(zhì)是從機會到商業(yè)變現(xiàn)。

因此，IPD其實不僅僅是“流程”，IPD其實是一套指導企業(yè)如何產(chǎn)生商業(yè)價值（如何做好生意）的“業(yè)務管理邏輯”。

四、IPD的歷史演進

IPD是從哪里來的？它的理論基礎是什么？

1986年，最早由美國PRTM公司提出了“產(chǎn)品及周期優(yōu)化法“（縮寫PACE）的概念，1992年，出版該書。

20世紀90年代，PACE迅速在全球各主要公司得到廣泛應用

20世紀末，由美國IBM公司以PACE為原型，集合多種先進工具形成IPD體系。1992年，藍色巨人IBM曾因企業(yè)龐大和機構臃腫而陷入困境，IBM前總裁郭士納臨危受命扭轉(zhuǎn)乾坤；2002年，郭士納的自傳《誰說大象不能跳舞》一書中，編者曾這樣評價郭士納的功績：一是他保持了IBM這頭巨象的完整；二是使IBM由生產(chǎn)硬件轉(zhuǎn)型到服務上來；三是把大象跳的舞編成了IPD這一首舞曲；書中詳細描述了IPD在IBM的誕生過程及帶來的變化。

IPD體系在IBM推行獲得成功之后，又在波音公司、華為公司成功推行，并幫助其大大改善了其公司業(yè)績

五、IPD的體系框架

不同企業(yè)對IPD體系實踐深淺程度不同，IPD的體系框架有很多版本。其實，就算是在華為公司，從1997年至今，IPD無時無刻不在變革改進中，因此，華為的IPD體系框架是實時適配戰(zhàn)略需要和打通業(yè)務運作的。

網(wǎng)上流行比較多的IPD框架版本是下面的圖片，但這已經(jīng)不是華為的最新IPD體系框架。

在這里，謝寧老師將華為最新的IPD體系框架粘貼出來，供大家參考。

在IPD的業(yè)務框架中，有很多管理模塊，核心的業(yè)務管理模塊有戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品路標管理、需求管理（即OR）、產(chǎn)品實現(xiàn)、技術管理體系，還有相關的支撐業(yè)務流程和使能管理等等。限于本文篇幅，以后再另撰專文對相應管理模塊進行詳細介紹。在此，僅僅提供核心管理模塊的架構供各位參考。

六、IPD的核心思想

集成產(chǎn)品開發(fā)管理IPD有如下核心思想：

基于市場的創(chuàng)新，以商業(yè)成功為目的產(chǎn)品開發(fā)是投資行為產(chǎn)品開發(fā)是“產(chǎn)品包“的開發(fā)，快速高效地推出產(chǎn)品，在設計中構筑質(zhì)量和成本優(yōu)勢構建端到端為商業(yè)持續(xù)成功負責的開發(fā)組織，跨部門協(xié)同端到端的結構化流程產(chǎn)品開發(fā)和技術開發(fā)分離，貨架與共享技術職業(yè)化人才梯隊建設，激勵、拔高人才成長

對于這些核心思想，僅僅從字面上，貌似很容理解,而且這些理念也是很多企業(yè)和員工或多或少在實踐的。但是，謝寧老師發(fā)現(xiàn)絕大部分企業(yè)和研發(fā)骨干對此理解不深刻、不到位的。例如，針對“IPD是基于市場的創(chuàng)新”這一條核心思想，”在企業(yè)內(nèi)訓和IPD變革咨詢項目中，謝寧老師往往會拋出幾個問題（如市場是什么？市場包含什么？市場驅(qū)動的本質(zhì)又是什么？...）讓大家深入思考，再結合一些經(jīng)典案例和實踐案例對此一一講解。

另外，我們該如何理解“端到端的結構化流程”，流程僅僅是一系列將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動嗎？謝寧老師認為，這些認知沒有理解到業(yè)務流程的本質(zhì)。

七、IPD實施所帶來的收益

IBM 實施IPD 三年之后，產(chǎn)品開發(fā)流程得到了重大改善，多項指標被刷新：

高端產(chǎn)品上市時間從70個月減少到20個月，中端產(chǎn)品上市時間從50 個月減少到10 個月，低端產(chǎn)品上市時間少于6 個月；研發(fā)費用占總收入的百分比從12% 減少到6%；研發(fā)損失從起初的25%

    減少到6%；產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，人均產(chǎn)出率大幅度提高，產(chǎn)品成本降低。

根據(jù)國際著名PRTM 咨詢公司的分析，成功進行IPD 變革給企業(yè)帶來的好處如下：

產(chǎn)品上市時間縮短40%

    ～ 60%；產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50%

    ～ 80%；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)能力提高25%

    ～ 30%；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100%。

簡而言之，成功進行IPD 變革可為企業(yè)產(chǎn)品帶來如下好處：

多：收益多——銷售額/ 銷售收入、利潤/ 利潤率、新產(chǎn)品收入貢獻比（NPRC）、核心技術/ 專利數(shù)。

快：開發(fā)快——TTMa/ TTPb。

好：質(zhì)量好——客戶滿意度、缺陷率/ 返修率。

?。哼\作成本低——管道效率、開發(fā)費用。

通過IPD 變革，對公司整體價值創(chuàng)造核心過程進行重整，使產(chǎn)品開發(fā)更加關注市場競爭的需要，建立規(guī)范的結構化開發(fā)過程，并且通過改善過程管理，采用合適的IT 工具與系統(tǒng)，逐步建立完善的文檔與產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理模式，使整個開發(fā)過程更加高效。

八、我們該如何理性看待集成產(chǎn)品開發(fā)IPD對中國企業(yè)的價值貢獻？

從華為1999年引入IBM的IPD管理咨詢到現(xiàn)在，國內(nèi)企業(yè)在產(chǎn)品管理、研發(fā)管理上的實踐已有20年。國內(nèi)企業(yè)界和管理咨詢界對IPD在企業(yè)中的價值貢獻和實踐落地等問題還有比較大的爭議。誠然，如果回到某家企業(yè)該如何系統(tǒng)性引入IPD并成功支撐企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務目標這個具體問題上來看，就需要具體問題具體分析的。

了解華為公司發(fā)展歷程的人，是知道華為在2002年，出現(xiàn)了唯一一次業(yè)績下滑。在2001年~2003年期間，華為內(nèi)部也充滿著對IPD管理變革的質(zhì)疑等聲音。怎樣理性地理解IPD管理體系？怎樣看待IPD體系對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務目標的支撐？怎樣盡最大的努力，充分溝通，統(tǒng)一共識，跨越管理變革的“鴻溝”，最終實現(xiàn)勝利，謝寧老師認為《華為IPD流程指南》中前言，是對IPD的認知、變革節(jié)奏和價值貢獻的深入的體會和總結，現(xiàn)摘錄如下，供各位參考理解和實踐調(diào)整。

華為已經(jīng)開始了業(yè)務變革的旅程。華為在變革之路上邁出的重要第一步是決定通過一種經(jīng)過驗證的、貫穿一致的規(guī)范方法來管理產(chǎn)品開發(fā)工作。華為的選擇是集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程。千里之行，始于足下。已經(jīng)邁出關鍵第一步的華為，目前正沿著IPD之路前進。并非所有的旅程都是一帆風順的，并非所有的旅程都是毫無險阻、無所畏懼的，并非所有的旅程都是毫不猶豫、一直前進的。不過，只要走了，所有的旅行都能使人們更好地加深認識，增長經(jīng)驗并取得更大的成就。

現(xiàn)在我們已經(jīng)走到了IPD之旅的IPD流程3.0版。

我們已經(jīng)取得了不小的成績，但是仍有更多的事情要我們來完成。我們已經(jīng)轉(zhuǎn)變了許多，但是有更多的地方需要改變。我們已經(jīng)學了不少，但是學無止境。在IPD之旅的前進道路上， 我們必須時刻注意前方的道路，知道為了使我們的旅行成功，需要做哪些工作。要想使IPD之旅獲得成功，我們要繼續(xù)力排眾議，消除大家對IPD的疑惑。我們要各盡其力，平和地說服我們身邊對IPD有疑惑的人，改變他們的看法，并將這些案例與其他人共享，給他們加油鼓勁。下面提供了一些指導，可以使你在充滿險阻的變革旅程中保持堅定的信念，重點關注相應的領域，保持成功的勢頭：

疑慮：IPD 不夠靈活。事實：IPD非常靈活。IPD流程是一種改進運作效果的平衡方法。事實上，IPD流程是非常靈活的，可以適合于所有的軟硬件開發(fā)項目。IPD流程實際上并不是要求所有項目都逐一地執(zhí)行所有活動，而是可以、也應該根據(jù)項目的實際情況對活動進行一定的調(diào)整。針對小項目更加明確的規(guī)范已經(jīng)制定出來了。不過，對IPD無限靈活性的探索能力與我們的知識、對IPD的理解以及實際的經(jīng)驗和實踐是分不開的。

疑慮：走IPD流程用的時間太長了。事實：IPD會將產(chǎn)品上市時間提前。不過，要實現(xiàn)IPD本身的這些好處需要華為停用或者進一步重新設計自己的老流程，而且在向未來前進的過程中，不要依然留戀過去。 如果僅僅是簡單地加入新流程和作法，但仍然按照老流程和老作法進行運作，最終結果只有失敗。只要想一下全球的電信和計算機公司都在使用IPD來加快流程速度、縮短周期時間，就可以消除大家對IPD使開發(fā)周期增長的疑慮。華為的產(chǎn)品開發(fā)周期時間要比競爭對手長得多。如果華為的產(chǎn)品開發(fā)周期比競爭對手長，質(zhì)量又沒有競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量好，怎么能具備強勁的競爭能力，立足于國際市場呢？

疑慮：IPD是要在速度與質(zhì)量之間做出取舍。 事實：必須是速度與質(zhì)量相結合。我們不能因為速度的原因而犧牲質(zhì)量。華為“抓住市場機會”的緊迫感實際上是抓住銷售機會，通常表現(xiàn)為速度較快，但是質(zhì)量不好。一切都是為了完成銷售。這種方法是先跨進客戶的門檻，向客戶表示華為可以提供他們所需的產(chǎn)品，然后承諾大量的資源來排除產(chǎn)品的缺陷，這種方式不是以市場為驅(qū)動的公司的行為。這是以銷售和研發(fā)為業(yè)務模型的公司的行為，華為如果以這種方法在全球市場與對手進行競爭，是無法獲得成功的。IPD的目的是保證速度，但同時也要保證產(chǎn)品的高質(zhì)量。IPD不僅要使華為加快開發(fā)速度，而且還提供了一種規(guī)范，保證能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。

疑慮：IPD 影響決策的速度。 事實：重量級團隊（IPMT與PDT）加快了決策的速度。但是我們必須明確了解哪些決策由誰負責制定，誰對這些決策負責任， 而且所有決策團隊的成員在做決策時都必須與會。華為領導會愿意快速做出決策，然后再撤回決策，如此多次反復嗎？華為領導會愿意看到因為有太多的將軍指揮部隊，向部隊下達相互矛盾的命令而使產(chǎn)品上市的時間推遲或造成產(chǎn)品質(zhì)量低下嗎？要想加快決策速度，很重要的一點是要了解哪些決策由誰負責制定，誰對這些決策負責任。通過授權PDT，功能領域以及IPMT在自己的責任范圍內(nèi)制定和管理決策，加快了決策的速度。

疑慮：重量級團隊削弱了功能部門的影響力。事實：功能部門在IPD的執(zhí)行與決策中都占據(jù)著關鍵的地位。但是角色發(fā)生了變化。就像在樂隊的演奏中，每個人都有自己的角色。如果鼓手演奏的聲音比其他人大，如果鼓手想控制整個音樂（即使鼓手的技能不夠），雖然鼓手自己可能感覺很強大，但是整個音樂已經(jīng)不和諧了，已經(jīng)被破壞了。

捫心自問，實事求是地考慮一下自己真正的權力來自哪里。功能部門在IPD中扮演著非常重要的角色，不過在IPD流程中以團隊的形式進行運作很重要。如果沒有本身優(yōu)秀的強大功能部門，IPD也無法發(fā)揮自己的作用。

功能部門在許多方面都發(fā)揮著重要的作用，如對本部門員工技能的培養(yǎng)進行管理，制定功能部門策略，向PDT和IPMT做出并履行承諾，將本功能部門與其他部門及公司聯(lián)合起來，加強本功能部門對承諾的執(zhí)行。

總之，變革以及通過變革帶來變化，總是困難重重的。

變革不是懦夫能夠做得到的，而是真正要達到自己力所能及最佳境地的勇者之舉。這對我們個人以及公司都是一樣的。一定要保持耐心，堅定信念，始終關注于我們的目標。我們不會一夜之間就大獲全勝。即使我們擁有全世界所有的詳細模板、對照檢查表和流程也做不到，因為這些東西只是提供了一個框架和一種指導，而并非針對不同情況判斷需要哪些東西的能力。聽報告和參加培訓只會給你輸入一些信息，而不是成為一名專家真正需要的知識和經(jīng)驗。我們的成功需要實踐、時間和堅持不懈的努力。

這意味著需要大家充分承諾、認真地支持IPD。我們大家要共同努力，來消除這些疑惑，通過事實讓大家了解到IPD的好處。我們大家要共同努力來保證華為之隊的成功。要知道一根鏈條的強度取決于最弱的一環(huán)。對你自己、你的團隊和華為公司做出承諾，成為鏈條中力所能及的最堅實的一環(huán)。

在你閱讀和學習IPD指南的過程中，要記住它提供給你的只是信息、框架和指南。它無法替代知識、理解、經(jīng)驗或判斷。為了保證IPD的真正成功，華為必須培養(yǎng)所需的判斷能力、團隊精神，并積累經(jīng)驗。獲得經(jīng)驗和學會如何進行判斷是需要時間的，但其回報也是巨大的。所以讓我們一起繼續(xù)我們的旅程吧，

讓我們互相學習，讓我們在華為這個大交響樂團中扮演好自己的角色，共同奏出美妙、成功的交響樂吧！

——摘自《華為IPD流程指南》

九、小結

華為公司在2019年的營業(yè)收入為8588億元，2B、2C等多種業(yè)務都取得巨大的成功。華為公司的研發(fā)管理是在保持一套流程體系、主干相同的前提下，末端高效、靈活、定制，各業(yè)務線的流程已經(jīng)成為業(yè)務的真實反映和有效指導。例如，華為原來的運營商業(yè)務的產(chǎn)品開發(fā)周期一般為12個月以上，而手機產(chǎn)品開發(fā)周期一般為4~6個月，因此，它們的產(chǎn)品開發(fā)流程會有很大的不一樣。而華為消費者業(yè)務的成功（尤其是中高端手機業(yè)務的成功），從業(yè)務實踐角度說明，集成產(chǎn)品開發(fā)管理不僅適用于2B業(yè)務，也適用于2C業(yè)務。因此，謝寧老師認為，“產(chǎn)品技術復雜性低”、“產(chǎn)品開發(fā)周期短”、“產(chǎn)品質(zhì)量要求不一樣”等等所謂冠冕堂皇的理由，不應該成為抵制學習和實踐IPD的借口。

謝寧老師作為華為公司對外內(nèi)訓和咨詢資深講師和顧問，多次受邀到華為大學向華為戰(zhàn)略合作客戶及到華為參訪企業(yè)客戶講授《華為集成產(chǎn)品開發(fā)管理IPD》、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品管理》等系列課程。有華為管理、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略解碼、研發(fā)管理IPD內(nèi)訓和咨詢項目需求的客戶，歡迎聯(lián)系溝通。

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