企業(yè)追求規(guī)范化和精細(xì)化管理并沒有錯，但如果不能實現(xiàn)精益化的管理，那么，過度的規(guī)范化和精細(xì)化可能是企業(yè)走向死亡的開始。

管理的發(fā)展經(jīng)歷了經(jīng)驗管理、科學(xué)管理、系統(tǒng)管理和協(xié)同管理的四個階段。從100多年前的泰勒科學(xué)管理開始，管理學(xué)以分工和明確職責(zé)拉開了提高效率的序幕，幾乎所有企業(yè)都在發(fā)展過程中致力于管理的規(guī)范化和精細(xì)化，他們追求嚴(yán)密明確的分工和細(xì)化到位的流程來固化工作，追求完美管理來提高組織效率，這一切似乎都很正常的走過100多年。但是到了今天，這些過于規(guī)范和精細(xì)的管理可能反而成為了制約創(chuàng)新和發(fā)展的力量，組織的活力在規(guī)范化背后蕩然無存，一切都按部就班，那些按部就班的職責(zé)和流程幾乎十幾年都沒有人質(zhì)疑和優(yōu)化過，死亡就這樣開始了。

我們可以列舉無數(shù)這樣的案例：我相信諾基亞的制度和流程是規(guī)范的，索尼更是如此，柯達(dá)也無可厚非，這些當(dāng)年的偉大企業(yè)卻一個一個倒下。今天的中國，很多所謂管理規(guī)范的外資企業(yè)也正在失去競爭力，那些一個報銷流程都要從大陸轉(zhuǎn)到美國和日本總部去審核的所謂完美管控流程的企業(yè)，只有等死了，那只是時間問題。近十年來，日本企業(yè)除了汽車行業(yè)外，其它產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新能力和市場競爭力全面潰退，比如家電、手機(jī)等行業(yè)，在中國市場逐漸淡出消費者的視野，最終也只能守住一些掌握核心技術(shù)的元件，這跟日本企業(yè)過于精細(xì)、過于規(guī)范的體系后缺乏創(chuàng)造力無不相關(guān)。

這就是管理的灰度，即管理不是黑，也不是白，管理是一個藝術(shù)問題，不是技術(shù)問題，管理的提升過程必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略，一切的管理都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，不能因追求其本身的完美完善，而忘記管理的本質(zhì)是為客戶創(chuàng)造價值這個基本原理。

今天企業(yè)的成功，一是企業(yè)的內(nèi)在活力，二是企業(yè)的客戶創(chuàng)新能力，這二者是因果關(guān)系，是活力決定了客戶創(chuàng)新能力，而活力的創(chuàng)造過程必須解放員工的思想，突破制約員工活動的掣肘環(huán)節(jié)，任何制度和流程，只要是制約員工創(chuàng)造力提高的，都必須改革和讓路，那些一成不變的制度和流程，正在成為員工的習(xí)慣，而諸多習(xí)慣的積累就會成為習(xí)慣勢力，這個習(xí)慣勢力是創(chuàng)新力的死敵，每個勢力都會扼殺組織的創(chuàng)新力。

這就是問題的根本，比如，為什么一個完全基于客戶需求分析流程走完的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃可能是失敗的？因為員工只是在走流程，他們沒有靈感和對產(chǎn)品的愛，這樣的流程走完了，產(chǎn)品也就死了，因為里面沒有人的活力。為什么一個績效管理流程走完后，績效并沒有改善呢？因為管理者沒有真誠的和員工對話與溝通，只是走流程，完成了考核打分，考核結(jié)束了，企業(yè)距離結(jié)束也不遠(yuǎn)了。索尼公司就是一個典型的例子，完美的績效管理制度，為了流程而執(zhí)行，為了績效而工作，壓制了員工靈感和創(chuàng)造力。

規(guī)范和精細(xì)化的管理背后，還透著泰勒科學(xué)管理的身影，這種管理思維固執(zhí)的認(rèn)為員工不是人，員工本質(zhì)就是機(jī)器，一切規(guī)范好之后就讓他們執(zhí)行，不需要他們思考為什么這樣執(zhí)行，所以很多精細(xì)化的工作其實讓一個高級知識型員工干的活是很低級的。我在一些大公司與員工交流時，他們告訴我：“很慚愧，我的工作很簡單，只要是個人就可以干，不需要我這樣的碩士。”我確實驚訝的發(fā)現(xiàn)他們的工作真的已經(jīng)被分工到破碎，這種分工基本扼殺了任何員工的創(chuàng)新力，他們拿著高薪做低價值工作，他們的生命和組織的生命都是被煮青蛙。

規(guī)范化管理的背后正在讓組織遠(yuǎn)離客戶。因為那些所謂的規(guī)范流程，很多都是控制導(dǎo)向的，是老板導(dǎo)向的，是不犯錯誤為導(dǎo)向的，每個人以安全為原則低效的走完流程，只要不出事就是勝利。所以一個采購流程的目的是通過多方的約束和審批來防止腐敗，而不是關(guān)注于如何縮短采購周期和采購的準(zhǔn)確性，一個KPI考核流程會關(guān)心預(yù)算是否準(zhǔn)確達(dá)成，不會關(guān)心預(yù)算的效果，所以很多企業(yè)，尤其是國企，就是前面不花錢，年底突擊花錢，因為他們要完成預(yù)算，控制完美的完成預(yù)算，這樣才能實現(xiàn)規(guī)范，第二年繼續(xù)申請多一點的預(yù)算，這種規(guī)范化讓每個員工都謹(jǐn)小慎微，如履薄冰，他們不會關(guān)心客戶的需求，只會注意不要出事為安全底線，當(dāng)一個企業(yè)客戶被忘記的時候，再多的規(guī)范只能讓老板孤芳自賞。

我們服務(wù)的一家生產(chǎn)農(nóng)機(jī)的客戶，其產(chǎn)品設(shè)計部門為了達(dá)成公司改善和創(chuàng)新的績效指標(biāo)，常常是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，比如把其中一個箱體的工藝由原來的整體加工改成分體加工，完全不是基于客戶的需求，更多是機(jī)械地執(zhí)行企業(yè)管理的流程和機(jī)制，達(dá)到績效目標(biāo)。

為什么大部分企業(yè)在推行ISO或者企業(yè)規(guī)范管理的時候，不但不能為企業(yè)帶來收益和效率，反而會增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)呢？因為我們的企業(yè)在實施規(guī)范化或者精細(xì)化管理的時候，并沒有先行實施改善，基本上都是簡單的將當(dāng)前流程或做法，包括很多本來就不合理的流程或者做法，用制度的形式固化下來，反而造成了改善的約束。

所以每次作為顧問，當(dāng)遇到客戶希望咨詢實現(xiàn)規(guī)范化、精細(xì)化管理的時候，我都會提醒客戶，在做規(guī)范化或精細(xì)化之前，一定要先做改善，利用精益的原理和方法，通過取消、合并、重排和簡化等改善技術(shù)，把一些不必要的浪費和多余的流程進(jìn)行精益化的改善，然后再來實施規(guī)范化和精細(xì)化。有時候，如果你可以人治，希望你再人治一段時間，再走遠(yuǎn)一些，規(guī)范化管理本身是需要成本的，而規(guī)范化管理的度，需要一個持續(xù)變革的過程才能實現(xiàn)，在規(guī)范化之前，一定要有精益化管理的思維，把精益化管理與精細(xì)化管理交叉使用，只有這樣，規(guī)范化、精細(xì)化和精益化的綜合應(yīng)用，才能實現(xiàn)系統(tǒng)和組織的高效，保證創(chuàng)新與改善的生命力。

（未完待續(xù)）