在某一知名電機生產(chǎn)企業(yè)推行精益生產(chǎn)，在現(xiàn)場診斷時，看到總裝生產(chǎn)線上打螺絲工位的產(chǎn)品常常有堆積，每次堆積產(chǎn)生產(chǎn)，前工序的員工就要停下來，而后面的員工就不得不等待。

主管是一個雷歷風(fēng)行的人，當(dāng)我把這個現(xiàn)象反饋給主管時，他馬上把生產(chǎn)線停下來開會，然而，我一看開會的狀況，就知道不會有任何幫助：

- 工人站在主管面前，任主管講話，神情木然。

- 主管非常嚴(yán)厲地告訴員工今天的產(chǎn)量目標(biāo)，要大家必須完成任務(wù)，否則會扣分。

- 旁邊就是品質(zhì)、工藝和維修的現(xiàn)場辦公區(qū)，卻無人關(guān)注。

結(jié)果很清楚，開完會后，情況依舊。

我告訴主管，試試我來幫他處理一下，但需要影響一下工人。

我們把旁邊辦公區(qū)的品質(zhì)工程師、工藝工程師和維修技術(shù)員叫一起叫過來，盡管他們好像有點不太情愿。

對話一：我問打螺釘工位前面的工人A：

問：“你知道打螺釘工位產(chǎn)品堆積影響大家效率嗎？

工人A答：“知道啊”

問：“你知道什么原因嗎？”

工人A答：“應(yīng)該是打螺釘工人B是新員工吧，這個工位的工人經(jīng)常換，工人B大概來了一個月了，算是比較長的了”

問：“碰到這種情況，你應(yīng)該怎么處理呢”

工人A答：“我的職責(zé)就是把本工位做好啊”

對話二：我問打螺釘工位的員工B：

問：“你知道你這個工位產(chǎn)品堆積影響大家效率嗎？

工人B答：“知道啊，壓力很大的啊，我一天不停地打螺釘連頭都不敢抬，手都酸”

問：“為什么你的效率比較低呢？”

工人B答：“主要是很多產(chǎn)品的螺絲孔對得不正，我常常要校正一下才能打螺釘，如果前面工位能把螺釘孔對好，肯定會好很多”

問：“你們有討論過這個問題嗎？”

工人B答：“沒有，我只是一個工人，也沒誰關(guān)心自己啊”

對話三：我問工藝工程師：

問：“這個效率低你知道嗎”

答：“不太了解”

問：“為什么？”

答：“因為產(chǎn)線主要是由生產(chǎn)主管負(fù)責(zé)的，工人也沒有提出來”

問：“那你覺得這個對中的問題有機會解決嗎？

答：“不難，夾具改進(jìn)下應(yīng)該就OK了?！?/p>

問：“那非常好，你們的績效跟產(chǎn)線效率有關(guān)嗎？”

對話四，我與生產(chǎn)主管：

問：“主管，你大概知道是什么原因了嗎？”

主管若有所思：“應(yīng)該是大家主動參與的積極性不夠”

問：“為什么呢”

主管：“大家的意識吧……”

我告訴主管：“不對，意識不是自下而上建立的，關(guān)鍵是沒有建立起勞動力授權(quán)管理模式”。

精益生產(chǎn)的重要原則之一，就是將決定權(quán)交給那些最熟悉某種狀況的人， 即勞動力授權(quán)，這是精益企業(yè)的一個重要特點。

什么是勞動力授權(quán)？精益企業(yè)就是通過放權(quán)給各個小組來組織生產(chǎn)，這個小組由最熟悉某種狀況的人組成，這些小組的成員一般來自各部分，包括工人，小組因為得到“授權(quán)”而可以做出分析決策并給予執(zhí)行。

以生產(chǎn)線為例，車間里的工人分成若干小組，每組有權(quán)做出決定或提出意見，范圍從如何提高效率的辦法，到誰需要加班或誰應(yīng)輪流作業(yè)。如果一旦小組選定某人做某事的話，就會有一種微妙的壓力來確保這項工作的順利完成。

對那些鐘情于自上而下等級制度分明的人來說，這樣的管理模式是不合適的。但在精益企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)和主管起的作用是激勵、指導(dǎo)、培訓(xùn)和搶劫那些可以產(chǎn)生增值效率的工作，而不是指揮工人們。而授權(quán)小組也必須轉(zhuǎn)變觀念，要從主管吩咐什么做什么轉(zhuǎn)化成小組決定做什么，包括需要由誰加班、誰頂替請病假的人，如何才能提高產(chǎn)品質(zhì)量，要跳出圈外來考慮如何改進(jìn)各個流程，應(yīng)該做出何種改善和改革。通過授權(quán)小組的運作，可以起到幫助建立一種合作氛圍和團(tuán)隊精神的作用。

就拿本案例的電機生產(chǎn)公司來講，各部門之間完全沒有建立起互動的授權(quán)團(tuán)隊，工人也沒能參與改善的行動中來，相互之間相互獨立隔離。工程師不關(guān)注產(chǎn)線運作，他們的績效跟生產(chǎn)線也無關(guān)，主管只知道下命令，工人只能埋頭干，任務(wù)完成不好是主管的責(zé)任，主管扣工人的工資，工人收入低，工作壓力大，又不能有效參與和決策，沒有積極性和歸屬感，無法融入企業(yè)，員工流失率高就不難理解了。事實上，打螺釘工位的問題并不難，改進(jìn)一下夾具就可以提高螺釘孔的對中度，提高打螺釘?shù)男?，自然可以降低該工位的員工流失率。

按照精益的原則，圍繞總裝線建立一個勞動力授權(quán)小組，打破部門和職位的界限，小組成員由各個部門的相關(guān)人員組成，包括品質(zhì)、工藝、維修、計劃、生產(chǎn)等部門，工人納入小組成員中去，小組定期會面、討論和實施改善行動，組長、工程師、主管與工人一起在現(xiàn)場工作，小組辦的管理人員的辦公桌搬到產(chǎn)線旁邊，而不是躲要偏遠(yuǎn)的角落，整個團(tuán)隊是都圍繞著產(chǎn)線QCDSM（Q-品質(zhì)、C-成本、D-交期、S-安全、M-士氣）的績效提升展開管理和改善工作。通過授權(quán)小組的現(xiàn)場團(tuán)隊運作，每個成員都自主參與到團(tuán)隊的目標(biāo)達(dá)成工作來，在參與的過程中，同步提升團(tuán)隊成員技能，員工的團(tuán)隊精神和企業(yè)歸屬感逐步得到提升。

授權(quán)小組的成長一般要經(jīng)過四個階段，充分理解每個階段的特點及可能面臨的挑戰(zhàn)，會有助于小組的順利發(fā)展并取得最終成果：

第一階段：形成階段，其標(biāo)志是成員之間存在不確定性和距離感，這主要是因為成員之間還不太熟悉，可視為是“相互熟悉”階段。

第二階段：規(guī)范階段，小組逐漸成型，成為一個初具效率的團(tuán)隊，團(tuán)隊運作模式和工作風(fēng)格開始植入團(tuán)隊并形成常態(tài)。

第三階段：風(fēng)險階段，在此階段，一些薄弱環(huán)節(jié)或者頑固性的問題會充分暴露出來，導(dǎo)致部分成員動搖放棄，可能影響授權(quán)小組的運作。這個階段的最關(guān)鍵的就是要堅定信念，大家都要清楚此階段的困難是正?，F(xiàn)象，就像萬米長跑運動過程中，在中間某個時間會出現(xiàn)一個短暫的極限反應(yīng)一樣，克服過去，后面就順利了。

第四個階段：實施階段，授權(quán)小組的運作進(jìn)入一個成熟的階段，成員的意識及問題解決能力提到極大的提高和統(tǒng)一，目標(biāo)一致，一些突破性的改善開始體現(xiàn)，小組成員的成就感得到滿足，企業(yè)文化與員工需求開始融合。

授權(quán)小組運作是貫穿精益企業(yè)的基本工作模式，在精益路上，通過授權(quán)小組的運作，消除部門、級別之間的壁壘，使工人能夠與各部門、各級別的管理人員一起工作，他們的意見能夠被采納和解決，個人知識和技能能得到不斷提升，在不斷參與改進(jìn)生產(chǎn)線問題的同時，員工們獲得了被尊重的自豪感，開始融入企業(yè)的核心文化，凝聚力亦得到增強。

                                                                                                                                                                      <全文完>