二、領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)定的立場(chǎng)是關(guān)鍵

很多企業(yè)精益改革失敗的另一個(gè)原因，可能是缺少如何實(shí)施改革的具體知識(shí)。根據(jù)筆者多年的精益實(shí)踐，我們總結(jié)了解決這個(gè)問(wèn)題的基本思路：盡量將改革的過(guò)程具體化，通過(guò)實(shí)例，讓大家了解如何操作，什么可行，什么不可行。

一個(gè)典型的做法是實(shí)施“精益改善周”，改善周是綜合利用精益西格瑪現(xiàn)場(chǎng)改善技術(shù)，對(duì)特定（或選定）的目標(biāo)或任務(wù)創(chuàng)建和實(shí)施快速的、可行的方案并達(dá)成改善目標(biāo)。通過(guò)改善活動(dòng)創(chuàng)建一種成功的模式，再由點(diǎn)到面推廣應(yīng)用。一次快速改善活動(dòng)一般由10-16個(gè)團(tuán)隊(duì)成員組成，由外部或內(nèi)部顧問(wèn)師全程輔導(dǎo)在1周內(nèi)完成，故而又稱改善周。

當(dāng)你一旦了解了成功改革的步驟和方法，以及應(yīng)該何時(shí)實(shí)施這些步驟，那么什么會(huì)是你潛在的障礙呢？

我們來(lái)看看，大部分企業(yè)在往精益企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)候面臨的困難：

n 高層管理缺乏對(duì)精益企業(yè)的戰(zhàn)略性了解

n 缺少有關(guān)精益企業(yè)的具體技能和知識(shí)

n 文化、自我、組織機(jī)構(gòu)的惰性

n 對(duì)變革懷有恐懼感，組織權(quán)利的喪失

n “不是這里發(fā)明的，不適合我們”綜合癥

然而，大部時(shí)候，我們的管理層完全沒(méi)有意識(shí)到，真正為精益推行造成障礙的，不是一線的工人，也不是最基層的執(zhí)行者，卻往往是中高層管理者！

在實(shí)際推行精益改善的時(shí)候，工人和基層人員都會(huì)積極地配合精益的改善行動(dòng)，他們是最沒(méi)有阻力的。而往往卻是企業(yè)中的中高層管理者，不能很好的轉(zhuǎn)變觀念，不能配合精益革新的要求，同時(shí)又掌握著資源和權(quán)力阻礙精益的推進(jìn)。

比如，按精益方法建立連續(xù)流生產(chǎn)之后，精益企業(yè)要求一切資源和服務(wù)都應(yīng)以支持車(chē)間和車(chē)間的工人，也就是說(shuō)整個(gè)企業(yè)要重新設(shè)定自己的工作重點(diǎn)，要快速響應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)的異常。一臺(tái)設(shè)備狀況不好，必須立即修理；產(chǎn)品零件有問(wèn)題，設(shè)計(jì)師就應(yīng)馬上給予解決；組裝線上的工人不能停下來(lái)找零件，物料和零件應(yīng)該準(zhǔn)確地送到他們手上；如果一個(gè)工人改善的好建議，相關(guān)的管理人員和工程師就要認(rèn)真聽(tīng)取，給予答復(fù)，并迅速實(shí)施；主管的工作不是讓工人做什么，這是授小組的責(zé)任，過(guò)去的主管現(xiàn)在應(yīng)該是教練，小組的組長(zhǎng)、拉拉隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)；如果工人發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線出現(xiàn)問(wèn)題，有權(quán)力拉響警報(bào)（燈燈）并停止生產(chǎn)，現(xiàn)在不光是總經(jīng)理有這樣的權(quán)力了。

我們來(lái)看看傳統(tǒng)型企業(yè)和精益企業(yè)的企業(yè)文化的差異對(duì)比：

精益企業(yè)結(jié)果之一就是把公司的結(jié)構(gòu)整個(gè)顛倒過(guò)來(lái)。

事實(shí)上，如果企業(yè)能將公司結(jié)構(gòu)按精益的要求轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)之時(shí)，也就是改革成功之日。坐在的辦公室里高管們已不是高高在上，這些過(guò)去的老板們現(xiàn)在的工作是服務(wù)于那些被看作是企業(yè)下層的工人，是梯子的下層。

大多數(shù)老板們對(duì)此是不會(huì)心甘情愿的，因此不可避免地會(huì)遭遇阻力；這樣的情況我們碰見(jiàn)過(guò)很多，只要處于改革起始階段,這樣的情況就會(huì)發(fā)生。從生產(chǎn)工程師、設(shè)計(jì)工程師到采購(gòu)和庫(kù)存管理這樣的中層管理人員，都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地阻撓改革的進(jìn)展。

如果確定要走精益之路，就要制定整個(gè)改革程序，讓工人參與其中，工人們?nèi)绻薪ㄗh，就必須要傾聽(tīng)，因?yàn)橹挥兴麄冏盍私庾约旱墓ぷ?，他們每?小時(shí)重復(fù)同樣的工作，自然會(huì)有很多想法，而且是從多年的需求、期望和挫折少年先激發(fā)的好想法。當(dāng)管理者和工人們一起找到了生產(chǎn)線布局的最佳方案，對(duì)設(shè)備進(jìn)行了重新布局，實(shí)現(xiàn)連續(xù)流生產(chǎn)，各條生產(chǎn)線相互平衡，效率大幅提高， 產(chǎn)量提升了20%、30%甚至40%。團(tuán)隊(duì)的熱情逐漸高漲，全力支持改革工作的開(kāi)展，產(chǎn)量提高的同時(shí)，品質(zhì)開(kāi)始改善，生產(chǎn)周期也縮短了。

然而此時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)反彈現(xiàn)象，這種反彈現(xiàn)象可能會(huì)再過(guò)一段時(shí)間才出現(xiàn)，或一個(gè)星期之后，甚至還有時(shí)間再造一條或兩條生產(chǎn)線之后才出現(xiàn)反彈。但你肯定會(huì)要遇到麻煩，雖然不見(jiàn)得是反彈，只是因?yàn)闀r(shí)候不到。中層管理人員可以把我們這里所說(shuō)的麻煩當(dāng)作“證據(jù)”，來(lái)證明這種改革毫無(wú)意義。比方說(shuō),設(shè)備會(huì)受到損壞，導(dǎo)致一切都處于停頓狀態(tài)。而且設(shè)備有可能會(huì)不斷地出現(xiàn)問(wèn)題，庫(kù)存會(huì)出問(wèn)題的地方不斷增加，瓶頸效應(yīng)也會(huì)出現(xiàn)，產(chǎn)量會(huì)出現(xiàn)滑坡，或許會(huì)不停地滑下去。一個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)并解決之后，又一個(gè)問(wèn)題會(huì)暴露出來(lái)。

情況還會(huì)怎樣發(fā)展下去呢？你會(huì)觀察到中層管理人員的行為和語(yǔ)言：

主管們會(huì)說(shuō)“這樣做是不行的。”

設(shè)備工程師也會(huì)插進(jìn)來(lái)說(shuō)“我跟你說(shuō)過(guò)，我們的設(shè)備達(dá)不到要求，不是干那個(gè)用的?！?/p>

維修人員也會(huì)說(shuō)：“機(jī)器一壞就要修，那我們也不能不管別的啊?！?/p>

那些利益受到影響的人，會(huì)找出更多的理由，來(lái)證明還是應(yīng)該按照過(guò)去的方式來(lái)做。

“這樣干不行”主管財(cái)務(wù)也會(huì)說(shuō)?！拔覀円饬棵總€(gè)人的生產(chǎn)率，果你用這種流動(dòng)生產(chǎn)線的方法，每個(gè)人的產(chǎn)出都是一樣，那我們還怎么實(shí)施激勵(lì)機(jī)制呢？” 我們目睹過(guò)很多公司，由于財(cái)務(wù)制度無(wú)法與精益相匹配而使改革受阻。

而且，更要命的是，這些財(cái)務(wù)主管會(huì)說(shuō)“如果效率改善了，為什么我們的財(cái)務(wù)報(bào)表上體現(xiàn)不出來(lái)呢？”

事實(shí)上，不愿意改革才是你遇到的阻力，更要命的是，這些提出問(wèn)題的人，常常又是部門(mén)的一些主要負(fù)責(zé)人，他們掌握著公司的資源和權(quán)力，如果這些人不愿意，或反對(duì)精益的話，精益生產(chǎn)的改革行動(dòng)是不能得到真正實(shí)施的。一旦精益的行動(dòng)不能?chē)L試和有效執(zhí)行，改善的效果就無(wú)法體現(xiàn)，結(jié)果精益改善活動(dòng)慢慢變成了種可做可不做的事情，因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >中層管理者會(huì)把“沒(méi)有效果”當(dāng)成阻力的借口。

以我親身推進(jìn)精益的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，解決這個(gè)問(wèn)題只有一個(gè)方法，就是要有一位具有堅(jiān)強(qiáng)毅力的領(lǐng)導(dǎo)。他會(huì)說(shuō)：“我知道是怎么回事。你們喜歡過(guò)去的方法，不想改革。我知道你們要干什么，不過(guò)你們還要放棄退回到過(guò)去的想法，那是不可能的。不革新，就革命，所以你們要跟著改革走，否則就自己離開(kāi)吧。”

如果這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不明確表示立場(chǎng)，只是期望大家能夠自己覺(jué)悟過(guò)來(lái)，那他或她就是冒著喪失已經(jīng)取得的成績(jī)的危險(xiǎn)，讓改革不了了之。如果真要退回過(guò)去，工人們的熱情很快就會(huì)消逝，又會(huì)變得玩世不恭。如果花3個(gè)星期再做一次新的嘗試的話，他們就會(huì)覺(jué)得你是在喊“狼來(lái)了”。千萬(wàn)不要讓這樣的事情發(fā)生，你必須愿意堅(jiān)持廣場(chǎng)，讓公司認(rèn)為你是認(rèn)真的，否則的話，就不要盲目從事。僅僅讓大家認(rèn)同精益改革是個(gè)好辦法，是不會(huì)使改革成功的。改革要從你自己開(kāi)始。

精益它是一種信念，你信，它就有，你不信，就沒(méi)有。然而，遺憾的是，很多情況下，我們發(fā)現(xiàn)，面對(duì)這些不利因素時(shí)，中國(guó)企業(yè)的老板們，或者精益的倡導(dǎo)者，大部分時(shí)候都是知難而退，很容易放棄精益的嘗試，并不是堅(jiān)守精益的信念和堅(jiān)持精益實(shí)踐的決心。。