這一豐田“質(zhì)量門”后遭質(zhì)疑的生產(chǎn)模式，正在德爾福發(fā)揮它獨有的威力

“你能否將我們在亞太的業(yè)務用5年的時間，從現(xiàn)在的不足20%提高到30%，甚至更多？”

“我要求您給我7年時間。因為我希望自己不僅僅是去完成一個目標，而是要將我們的精益生產(chǎn)在亞洲市場做得更加牢不可破。”

這是全球汽車零部件巨頭—德爾福最高長官羅德?奧尼爾（Rodney O’Neal）和艾博彬（Delphi Packard）的一次私人談話。當時，德爾福剛剛宣布走出破產(chǎn)保護，并決定授予艾博彬（Delphi Packard）亞太區(qū)總裁職務。

艾博彬深知，老板奧尼爾之所以在去年僅用了5個月的時間，就將他從中國區(qū)總裁位置上提拔到亞太總裁，就是希望借助他在亞太25年的經(jīng)驗，幫助德爾福重新奪回全球汽車零部件行業(yè)第一的寶座。

艾博彬面對的挑戰(zhàn)不輕松。和德爾福一樣，全球百強汽車零部件企業(yè)中的70%，幾乎都采用同樣的戰(zhàn)略驅(qū)動，即以中國為核心向亞太市場傾斜。而目前在中國投資的外資汽車零部件企業(yè)已超過1200多家，不少企業(yè)甚至來自大牌整車商的直接投資或者控股。

如何讓整車商認識到德爾福的重要性，鼓勵他們積極采購德爾福產(chǎn)品，是確定德爾福在亞洲核心地位的關鍵。艾博彬?qū)⑷绾涡袆樱?/p>

救命稻草

艾博彬表示，現(xiàn)在的德爾福應稱之為“新德爾福”。因為從2005年開始，“老德爾?！币恢碧幱?“危機與重組”中，直到2009年才正式脫離破產(chǎn)保護，并由一家上市公司轉(zhuǎn)變成私募基金控股的私人企業(yè)。

按照奧尼爾的原話，“德爾福做重組的時候，經(jīng)濟危機還沒有到來，我們是自發(fā)往這條路上走的?！币虼耍?a target="_blank" style="color: black;" >金融危機中，北美企業(yè)在集體被迫應對危機時，德爾福已經(jīng)在破產(chǎn)保護階段進入了最后的恢復期，即解決了與勞工的薪資談判、砍掉了76個非核心資產(chǎn)的產(chǎn)品線，將業(yè)務更集中到電子電氣架構、電子與安全系統(tǒng)等5大事業(yè)部門。

艾博彬見證了德爾?！笆萆怼钡钠D難時期。在總結公司為什么要自覺的“破產(chǎn)保護”時，他認為主要原因是北美強勢的勞工問題，以及業(yè)務規(guī)模的分散在成本上升中所導致的財務困難。這正是北美汽車業(yè)的棘手問題。

不過，艾博彬表示，盡管德爾福一度處于“破產(chǎn)保護”困境，但是公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品并沒有被客戶拋棄，“精益生產(chǎn)模式，是德爾福當時抓住的一根救命稻草”， 艾博彬說，“因此，我們不僅要感謝精益生產(chǎn)模式，更要將精益生產(chǎn)模式堅持到底！”奧尼爾曾經(jīng)說過，德爾福過去的問題，是資本與金融的問題，而其生產(chǎn)模式是不容置疑的。

在艾博彬上任之前，德爾福已將全球制動和懸掛零部件業(yè)務，以9萬美元出售給北京京西重工，從而在亞洲專注于5大事業(yè)部門，為艾博彬掃清了道路。現(xiàn)在艾博彬相信，只要繼續(xù)開啟精益生產(chǎn)模式這把鑰匙，就能兌現(xiàn)他對老板奧尼爾的承諾。艾博彬版本的精益生產(chǎn)模式具體做法是什么？

“水蜘蛛”原理

精益生產(chǎn)模式，在日本豐田汽車出了質(zhì)量門事件之后，遭遇前所未有的質(zhì)疑。

“我無權去評說整車商的問題，但我需要堅持的是，就生產(chǎn)管理模式而言，精益生產(chǎn)仍然是科學生產(chǎn)方式?！卑┍蛘J為，這種源于日本的生產(chǎn)模式本身只是一個管理工具，它非但不過時，相反，是企業(yè)要不要堅持、要不要再創(chuàng)新的問題。

　　就制造企業(yè)來說，當前有兩大挑戰(zhàn)，一是如何控制成本、二是如何控制庫存。德爾福也是如此。最初，和同行一樣，德爾福會早早地把貨備好，等著客戶來要。但是上游的整車商制造管理水平參差不齊，有的總裝廠定單提前1至3個月，甚至更早就下達了，而交貨數(shù)量和交貨時間卻難以確定。這樣，就會增加德爾福成本和庫存的壓力。

艾博彬改變了這種思維定勢—從被動轉(zhuǎn)向主動！他采取的辦法是，根據(jù)客戶產(chǎn)品的市場走向、客戶以往定貨的歷史數(shù)據(jù)，并根據(jù)自己的生產(chǎn)響應能力，來確定該客戶所需產(chǎn)品在一段時間內(nèi)（不超過1周）的最小和最大庫存量。艾博彬認為要達到這種改變，必須依靠精益生產(chǎn)方式，而且要有自己的創(chuàng)建。

艾博彬邀請《經(jīng)理人》記者到其子公司—位于上海安亭汽車城的德爾福派克公司的車間里體驗。他告訴《經(jīng)理人》，這個工廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品類型，就像是汽車的神經(jīng)系統(tǒng)：即汽車的電氣插口、線路板等。

在工廠，艾博彬向我們展示了德爾福在精益生產(chǎn)的現(xiàn)場上一個被稱為“水蜘蛛”的管理方式——

在車間里，隨處可見用來存放信息的看板，上面放著用來傳遞生產(chǎn)信息的介質(zhì)—記載信息的小卡片、標識貨物的彩色小豆，甚至是裝貨物的箱子。比如，在一條產(chǎn)品線上，當工人看到裝成品的箱子有3個是空的時，就知道必須開始生產(chǎn)了。在生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，每天每班10個小時的工作安排被細化到了每1個小時。艾博彬說，這樣細化的目的是為了最大限度地跟蹤和控制生產(chǎn)。

1小時的間隔，是根據(jù)車間內(nèi)部傳遞貨物的送貨人的運轉(zhuǎn)周期而定的。而送貨人則被昵稱為“水蜘蛛（形容其猶如飄在水上的蜘蛛，行動快速）”?！八┲搿泵扛?小時會按照規(guī)定的路徑送一次貨。其實，“1個小時的間隔并不是我們的最終目標。”艾博彬說：“精益生產(chǎn)的精髓在于，把時間間隔劃分得越小越好。如果我們的工作流程的標準化程度進一步提高，這個間隔頻率還可以縮短，在不同產(chǎn)品混合生產(chǎn)時，縮小時間間隔可以實現(xiàn)產(chǎn)品快速換型?！?/p>

在德爾福，“水蜘蛛”不僅負責送貨，還要傳遞信息。比如當他從原料庫里取走一箱原料，他會把一張卡片放在定料看板上，定料員看到卡片積累到某個程度時，就會向原料供應商要貨。

艾博彬稱這種方式為“為庫存生產(chǎn)”。他通常用這種方式應對那些交貨期內(nèi)不確定因素較多的定單或需要長途運輸?shù)亩▎巍ｏ@然，與國內(nèi)大部分零配件企業(yè)“為訂單生產(chǎn)”的方式相比，“為庫存生產(chǎn)”所產(chǎn)生的庫存要少許多。

艾博彬認為，庫存和緩存是可以無極限地減少的，“想要達到這個目的，需要不斷推進精益生產(chǎn)，使自己的生產(chǎn)能力具有最佳的響應靈敏度?！?/p>

但是，就一個汽車零部件企業(yè)來說，德爾福深耕于精益生產(chǎn)模式，而來自整車市場的風云變幻，左右著汽車零部件企業(yè)的發(fā)展與生存，那么艾博彬如何保障企業(yè)的可持續(xù)性？

產(chǎn)業(yè)端口前移

艾博彬認為經(jīng)營企業(yè)不能短視：“我們進行了一系列的市場調(diào)研，看汽車產(chǎn)業(yè)的未來大趨勢到底在哪里？經(jīng)過很多調(diào)研數(shù)據(jù)分析以后，我們得出的結論是安全、環(huán)保、聯(lián)通是汽車產(chǎn)業(yè)未來成長的方向。”

按照艾博彬的說法，產(chǎn)品中凡不符合行業(yè)趨勢的，就堅決淘汰，“就像種玫瑰花一樣，要剪枝使得玫瑰將來能夠長得更好。”不過，科爾尼全球汽車業(yè)務部的合伙人馬丁·豪本薩克警告說，“大多數(shù)的供應商，仍然預計他們的一些整車制造商客戶將在未來三年內(nèi)遭遇財務困境，而發(fā)展亞洲市場卻是機遇?！?/p>

艾博彬承認去年受政府財政刺激，中國整車消費暴增了44%，不過，今年不再可能，合理增速應在10%～15%區(qū)間，而即使這個增量也已成為全球矚目，因此下游的汽車零部件企業(yè)之間競爭更趨激烈。

艾博彬明白，在自己管理的中國、日本、韓國、新加坡、馬來西亞、印尼和印度等亞太市場中，打好中國這張牌舉足輕重。在中國，艾博彬既要與博世、偉世通、電裝等國際同行競爭，同時還要面對萬向等本土企業(yè)的正面沖擊。其領導的子公司德爾福派克在這場肉搏戰(zhàn)中，則首當其沖。

艾博彬的主要挑戰(zhàn)，一是如何應對價格戰(zhàn)，二是如何開辟新的增長點。

就價格戰(zhàn)的應對，一如艾博彬堅持的精益生產(chǎn)方式革新之路。“像吉利、奇瑞這樣的本土企業(yè)在成本上對供應商有很大的要求?！卑┍虻淖龇?，就是力爭和整車廠達成一種戰(zhàn)略合作伙伴的關系。即憑借著德爾福深厚的工程技術經(jīng)驗，從車型最初設計階段就介入，雙方高層之間保持經(jīng)常溝通和協(xié)商，為客戶提供功能更強大、布置空間更緊湊、成本更低、可靠性更高的電子與電氣架構設計?！拔覀兊男略O計在不斷改進功能的同時，使重量減輕了20%，成本降低了30%?！卑┍虮硎?。

實際上，這種對客戶的電子與電氣架構設計，也開辟了公司新的增長點。除了給客戶提供零配件外，艾博彬還謀求使德爾福成為電子與電氣架構解決方案的供應商。艾博彬說，現(xiàn)在賣設計方案成了德爾福的一個衍生產(chǎn)品，“延伸產(chǎn)業(yè)鏈成了應對激烈市場競爭的生態(tài)法則，把產(chǎn)業(yè)端口前移已經(jīng)成了德爾福的重要行動?！?/p>

在很多整車研發(fā)階段，德爾福就提前布局扮演車身電氣架構整體方案提供商的角色?！拔覀儾荒芩尚?，要努力降低成本，提高研發(fā)，以應對同業(yè)巨頭的挑戰(zhàn)?！卑┍蜻@樣解釋自己的中國之“策”。

談到“策”字，艾博彬透露了德爾福的管理秘訣—就是從中國文化中挖掘有價值的警語，比如“摸著石頭過河”、“修身、齊家、平天下”、 “創(chuàng)業(yè)難守業(yè)更難”、“是金子總會發(fā)光”。艾博彬說：“回頭看看，這些居然都是德爾福在亞太不同經(jīng)營期的縮影。不過，在目前局勢下，德爾福更是清醒地認識到‘驕兵必敗，哀兵必勝’的道理?！?/p>