要通過培訓(xùn)工作防止企業(yè)僵化，有效防范培訓(xùn)風(fēng)險，必須著眼于培訓(xùn)自身，用靈活、不拘泥的培訓(xùn)工作，激活“人”與“文化”，建立起有活力的培訓(xùn)體系。

企業(yè)是一個有生命的有機(jī)體，而培訓(xùn)工作則是為其強(qiáng)身健體的系統(tǒng)，發(fā)揮著提升素質(zhì)、推進(jìn)戰(zhàn)略、傳播文化、求解難題和知識管理等職責(zé)。從這個意義上講，內(nèi)訓(xùn)是企業(yè)自身的“免疫系統(tǒng)”，外訓(xùn)則是“診所”或“康復(fù)訓(xùn)練所”。摩托羅拉公司的調(diào)查表明，在人才培訓(xùn)上每投入1美元，在3年內(nèi)就能實現(xiàn)40美元的收益。而實際運行中，卻鮮見這么成果卓著的，為什么？這就不能不說到培訓(xùn)工作中的風(fēng)險——培訓(xùn)工作其實是一個“高?！毙袠I(yè)，面臨著種種風(fēng)險。

企業(yè)培訓(xùn)工作中的六大風(fēng)險

因為一些錯誤操作或操作不當(dāng)，培訓(xùn)工作不僅沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，反而浪費大量寶貴的人力物力，阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。具體說來，不當(dāng)?shù)?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)工作對企業(yè)這個肌體而言，容易造成以下幾種風(fēng)險：

“隔靴搔癢”風(fēng)險

這是最常見的風(fēng)險。通常有四種情形：一是企業(yè)將培訓(xùn)定位過高，要解決一切問題，結(jié)果反而導(dǎo)致需求不明，什么都泛泛而談，蜻蜓點水，沒有解決真正的問題；二是企業(yè)為培訓(xùn)而培訓(xùn)，被動地花掉培訓(xùn)預(yù)算，在“全員培訓(xùn)”的美名下對員工實行普惠制，如同“噴灌”澆花，真正需要重點培訓(xùn)的員工得不到足夠的培訓(xùn)機(jī)會；三是企業(yè)將培訓(xùn)定位成員工福利，一味追求培訓(xùn)師的名氣和影響力，將培訓(xùn)辦成明星“演唱會”，而員工參加培訓(xùn)則主要就是“學(xué)學(xué)詞、養(yǎng)養(yǎng)神、認(rèn)認(rèn)人”，或者“休息休息、聯(lián)系聯(lián)系、米西米西”；四是企業(yè)不愿或沒有能力建設(shè)內(nèi)部培訓(xùn)資源，完全依賴外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，或簡單地拼湊外部的理論、案例或其他資源，雖琳瑯滿目，對解決企業(yè)問題卻是鏡花水月。

“下錯藥”風(fēng)險

這也是培訓(xùn)工作中供需不對接，沒有針對性帶來的風(fēng)險，但比“隔靴搔癢”更為嚴(yán)重。一方面，外界知識和形勢的變化很快，企業(yè)培訓(xùn)中卻仍采用老辦法，產(chǎn)生一定的滯后怯；另一方面，工作中違背培訓(xùn)本身的基本規(guī)律，如在培訓(xùn)對象上，有的企業(yè)因為工學(xué)矛盾，為完成培訓(xùn)任務(wù)而讓時間相對富余的非骨干員工多次參加培訓(xùn)，成為“培訓(xùn)專業(yè)戶”；有的企業(yè)不顧培訓(xùn)對象的基礎(chǔ)、發(fā)展方向等實際情況，趕鴨子上架，或者說教火雞爬樹；在培訓(xùn)方法上，有的企業(yè)圖省事，將培訓(xùn)簡單等同于講課，違背了“知識更新采用講授式、技能提升采用訓(xùn)練式、態(tài)度轉(zhuǎn)變采用體驗式”的一般規(guī)律。實踐證明，缺乏訓(xùn)練和實踐練習(xí)的培訓(xùn)，學(xué)員會在6周內(nèi)忘記90％以上的內(nèi)容。

“斷臂”風(fēng)險

在企業(yè)肌體中，核心資源往往是“左膀右臂”，培訓(xùn)工作中操作不慎，則極易造成專業(yè)技術(shù)泄密或核心人才流失的風(fēng)險。比如，A企業(yè)作為行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，盡管在培訓(xùn)工作中注重對自身核心技術(shù)秘密的保護(hù)，但因為覺得在管理培訓(xùn)中引入外部培訓(xùn)資源沒太大關(guān)系，結(jié)果導(dǎo)致外圍技術(shù)的泄密，給企業(yè)造成了巨大損失。而B企業(yè)則是在參加行業(yè)協(xié)會組織的高級技術(shù)人才培訓(xùn)中，幾位核心人才被獵頭盯上，造成了團(tuán)隊性人才流失的慘狀。

“供養(yǎng)寄生蟲”風(fēng)險

這也存在兩種情形：一是企業(yè)培訓(xùn)工作中在企業(yè)需求分析、崗位需求分析上不到位或不作為，放任員工自選培訓(xùn)課程，員工反客為主，片面注重學(xué)歷教育或自身的興趣特長，與企業(yè)發(fā)展需求脫節(jié)，企業(yè)花了大價錢卻做了一些意義不大的事情；二是企業(yè)在選擇培訓(xùn)對象或參加外界培訓(xùn)班的時候不加區(qū)分，要么給予“身在曹營心在漢”的員工培訓(xùn)機(jī)會，要么與競爭對手一同培訓(xùn)，增加了流失員工的資本或增大了核心員工被競爭對手挖角的可能。

“毒氣攻心”風(fēng)險

一些企業(yè)培訓(xùn)主題的選擇不慎重，或者在培訓(xùn)中與外部培訓(xùn)資源溝通不夠，導(dǎo)致植入的理念或工具與企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略、文化產(chǎn)生矛盾，就像受到了病毒感染，產(chǎn)生“排異反應(yīng)”，企業(yè)內(nèi)部非但未出現(xiàn)管理提升，反而出現(xiàn)了思維混亂的局面。

“兩張皮”風(fēng)險

這主要在大企業(yè)集團(tuán)的培訓(xùn)工作中存在。一些企業(yè)集團(tuán)在培訓(xùn)工作中缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，或者因為地域差別、文化差別或培訓(xùn)工作人員素質(zhì)參差不齊，分子公司培訓(xùn)工作的主導(dǎo)思想、重點與集團(tuán)的培訓(xùn)方式不一致，使集團(tuán)的戰(zhàn)略、文化不能有效耦合。

上述培訓(xùn)工作中的風(fēng)險都是因為培訓(xùn)工作違背自身規(guī)律而產(chǎn)生的后果，其結(jié)果嚴(yán)重者往往導(dǎo)致企業(yè)肌體的僵化，或局部僵化，也使培訓(xùn)工作失去了本身應(yīng)有的重要地位。當(dāng)然，上述六種風(fēng)險并不是均衡出現(xiàn)，也不是意味著一出現(xiàn)就一定很嚴(yán)重，但卻實實在在地影響了培訓(xùn)工作的效果。

那么該如何規(guī)避這些風(fēng)險，使培訓(xùn)真正能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力呢？

建設(shè)有活力的培訓(xùn)體系增加企業(yè)活力

企業(yè)培訓(xùn)工作中的風(fēng)險，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視、不參與，培訓(xùn)工作體系不健全、工作人員專業(yè)性不夠等有關(guān)。要通過培訓(xùn)工作防止企業(yè)僵化，有效防范培訓(xùn)風(fēng)險，必須著眼于培訓(xùn)舊身，用靈活、不拘泥的培訓(xùn)工作，激活“人”與“文化”，建立起有活力的培訓(xùn)體系，進(jìn)而保證企業(yè)的“營養(yǎng)健康”和活力。

具體來說，解決“斷臂”風(fēng)險、“供養(yǎng)寄生蟲”風(fēng)險，既需要培訓(xùn)工作中注意挑選培訓(xùn)對象，加強(qiáng)過程中的保密管理，也需要其他人力資源管理手段配合；而解決“隔靴搔癢”風(fēng)險、“下錯藥”風(fēng)險、“毒氣攻心”風(fēng)險、“兩張皮”風(fēng)險，則主要在于提高培訓(xùn)的專業(yè)性，建立健全有活力的企業(yè)培訓(xùn)體系，通過實施靈活的培訓(xùn)戰(zhàn)略，更個性化地、精確地聚焦企業(yè)戰(zhàn)略與文化；通過激發(fā)澎湃的培訓(xùn)動力，尤其是與員工職業(yè)生涯掛鉤，形成員工與企業(yè)共同發(fā)展的自組織體；通過動態(tài)多元的培訓(xùn)形式，激發(fā)員工持續(xù)學(xué)習(xí)與變革的激情；通過開放的培訓(xùn)資源，在繼承中不斷創(chuàng)新。使企業(yè)在人員思想、能力變化中獲得發(fā)展活力；通過務(wù)實的培訓(xùn)管理，尤其是培訓(xùn)考核，使培訓(xùn)過程中的活力因子不斷進(jìn)入企業(yè)實踐發(fā)揮作用。一個有活力的培訓(xùn)體系，能有效防范培訓(xùn)工作中的風(fēng)險，甚至不讓相關(guān)風(fēng)險產(chǎn)生。

靈活的培訓(xùn)戰(zhàn)略

企業(yè)培訓(xùn)工作中切忌照搬照抄，而要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略類型、文化風(fēng)格、成長階段、技術(shù)特點和企業(yè)規(guī)模確定自身的培訓(xùn)戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略類型來看，實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，在培訓(xùn)中應(yīng)堅持較寬的職業(yè)發(fā)展路徑，促進(jìn)員工提升職業(yè)轉(zhuǎn)換能力；實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，則應(yīng)將重點放在短期內(nèi)提升員工技能。從文化風(fēng)格來看，保守型的企業(yè)要更多關(guān)注內(nèi)部資源的挖掘，形成從上到下實施的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)體系；開放型的企業(yè)則應(yīng)引入外部資源，注重發(fā)揮員工的特長和優(yōu)勢。從成長階段來說，處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，可以相對弱化培訓(xùn)工作；處于成長期的企業(yè)則應(yīng)重點讓培訓(xùn)工作輔助團(tuán)隊配比結(jié)構(gòu)的形成；處于成熟期的企業(yè)培訓(xùn)工作中要重點樹立專業(yè)優(yōu)勢；處于衰退期的企業(yè)則應(yīng)更注重轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。從技術(shù)特點來說，連鎖式、上下游關(guān)系不明顯的企業(yè)應(yīng)注重標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，而上下游關(guān)系明顯的企業(yè)則應(yīng)注重專業(yè)化和團(tuán)隊精神培養(yǎng)。從企業(yè)規(guī)模上來講，小型企業(yè)應(yīng)更多地整合外部資源，強(qiáng)化需求和資源的統(tǒng)籌；而大中型企業(yè)則應(yīng)考慮建立統(tǒng)一的勝任能力模型、創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué)和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)體系?？傊瑐€性化、隨機(jī)應(yīng)變是活力培訓(xùn)體系的首要原則。

澎湃的培訓(xùn)動力

培訓(xùn)工作中，企業(yè)處于強(qiáng)勢地位，往往有“我讓你干什么你就干什么”的心態(tài)。而實際上，沒有員工的參與，員工培訓(xùn)身到心不到，那么想達(dá)到培訓(xùn)效果就是企業(yè)的一廂情愿。因此，在構(gòu)建培訓(xùn)體系時要考慮員工培訓(xùn)動力的問題。從員工與企業(yè)共同發(fā)展的角度而言，有必要構(gòu)建基于全職業(yè)生涯發(fā)展的人才培訓(xùn)培養(yǎng)體系。

 一要劃分清楚職業(yè)通道，并將培訓(xùn)工作與職業(yè)通道掛好鉤。比如H集團(tuán)把人才劃分為管理人員和技術(shù)人員兩支隊伍，劃分出初級人才、骨干人才、中級人才、高級人才和核心人才五級臺階，并確立分開培養(yǎng)的路線。這就把培訓(xùn)工作納入人才發(fā)展大局之中，確立了培訓(xùn)工作的格局。

二要以人才成長規(guī)律導(dǎo)引人才培訓(xùn)。要確立素質(zhì)能力與業(yè)績、素質(zhì)能力與分配、素質(zhì)能力與職業(yè)發(fā)展的關(guān)系，并通過建立能力素質(zhì)模型、成長周期模型，為培訓(xùn)項目設(shè)計和管理奠定堅實的依據(jù)。

三是開展臺階式的培訓(xùn)。H集團(tuán)根據(jù)自身戰(zhàn)略以職級為培訓(xùn)對象選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合人才現(xiàn)狀盤點，對同職級的員工進(jìn)行專門設(shè)計，對新進(jìn)員工、資深員工、中層領(lǐng)導(dǎo)人員和高層領(lǐng)導(dǎo)人員，設(shè)計不同的培訓(xùn)項目，并區(qū)分新任職和后備人才，確保重點人才在職業(yè)生涯發(fā)展的每一個臺階上都能接受相關(guān)培訓(xùn)，達(dá)到相應(yīng)的能力標(biāo)準(zhǔn)。

四是推動培訓(xùn)和使用掛鉤。這樣，員工在參加培訓(xùn)工作時能知道自己的遠(yuǎn)景，充滿了希望，也就始終保持著旺盛的培訓(xùn)內(nèi)動力，而企業(yè)也才能真正成為學(xué)習(xí)型組織。

動態(tài)的培訓(xùn)形式

適應(yīng)成人學(xué)習(xí)的特點，培訓(xùn)工作一般應(yīng)采用案例式、研討式、模擬式和體驗式等方法，以符合成人的記憶曲線和接受特點。這些方式其實還有一個共同特點，那就是面向?qū)嵱?。國外研究表明，人的能?0％是從工作中獲取的，因此，在形式上必須注重工作中的學(xué)習(xí)。同時，培訓(xùn)的目的是獲取改變企業(yè)的能力。培訓(xùn)如果不能導(dǎo)致學(xué)員行為的改變，就不是深刻的培訓(xùn)，如GE、花旗等公司都提出培訓(xùn)發(fā)揮變革作用。中美史克公司的培訓(xùn)目的就明確提出：學(xué)習(xí)是終身教育，學(xué)習(xí)孕育觀念，觀念引導(dǎo)變革，變革改變行動，行動改變命運。行動學(xué)習(xí)是近年廣受推崇的一種有效形式，通過集中學(xué)習(xí)和分散行動，切實實現(xiàn)“干中學(xué)、學(xué)中干”，集中學(xué)習(xí)中注意勞逸結(jié)合，分散行動中注意發(fā)揮學(xué)習(xí)小組的共同智慧。例如，M公司在行動學(xué)習(xí)中以問題為中心，30－50人一個班級，結(jié)合集團(tuán)重大變革、重大戰(zhàn)略、新任職、新問題等進(jìn)行選題，并選擇適合的培訓(xùn)對象，在具體培訓(xùn)方式上采用“七步法”（即破冰、“導(dǎo)師”介入、專題學(xué)習(xí)、專題調(diào)研、方案論證、行動實踐、通關(guān)驗收）的培訓(xùn)模式，將學(xué)習(xí)和實踐結(jié)合起來，鞏固和深化學(xué)習(xí)成果，實現(xiàn)了學(xué)以致用。企業(yè)培訓(xùn)工作中，實用、管用是評價形式創(chuàng)新的不二法則。

開放的培訓(xùn)資源

工欲善其事必先利其器。培訓(xùn)工作最終可以說是改變?nèi)说乃季S的一種工作，而思維的改造必須有其素材。企業(yè)培訓(xùn)工作中要根據(jù)自身目標(biāo)，合理地引入各種優(yōu)質(zhì)資源。

一方面，企業(yè)戰(zhàn)略和文化的根植于企業(yè)的實踐之中，加強(qiáng)企業(yè)知識管理，為培訓(xùn)提供支撐是一種必須。管理大師彼得。德魯克認(rèn)為，創(chuàng)新的關(guān)鍵是知識的流動。IBM就建立了強(qiáng)大的知識管理平臺；而施樂公司的知識資源庫就整合了包括員工信息，職位能力及評價方法，公司大事，客戶、競爭對手和合作伙伴的詳細(xì)資料，內(nèi)部研究人員的研究文獻(xiàn)和研究報告等，為員工培訓(xùn)提供了非常堅實的資源支撐。很多知名企業(yè)建立“教練制”、“導(dǎo)師制”和“影子學(xué)習(xí)制度”，推行和完善內(nèi)部培訓(xùn)師體系、開發(fā)內(nèi)部教材和案例集，就是開發(fā)內(nèi)部知識，并將其引入培訓(xùn)實踐的有益嘗試。

另一方面，與企業(yè)發(fā)展一樣，培訓(xùn)工作也必須積極吸收來自理論界和社會實踐中的優(yōu)秀知識成果。比如，浦東干部管理學(xué)院就堅持開放式辦學(xué)，將我國改革開放的最新成果引入課堂，編入教材。從標(biāo)桿企業(yè)的實踐中來，到企業(yè)自身的實踐中去，進(jìn)行對標(biāo)學(xué)習(xí)也是一種有效的形式，近年來赴優(yōu)秀企業(yè)觀摩現(xiàn)場教學(xué)的培訓(xùn)工作有增無減，就說明了這樣一種趨勢。外部資源的利用也有多種形式，H集團(tuán)在自身培訓(xùn)工作中，就不盲目閉關(guān)自守，在確定培訓(xùn)專題后，面向全社會搜集培訓(xùn)資源，形成了高校教師、權(quán)威專家、研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)實戰(zhàn)專家和內(nèi)部培訓(xùn)師“五合一”的師資配置模式。

企業(yè)培訓(xùn)工作中，只要堅持開放的理念，積累、繼承、傳播自身的優(yōu)秀積淀，同時，根據(jù)自身發(fā)展需要，引入外部資源，合理嫁接，發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”，就能使培訓(xùn)工作富有活力，也使企業(yè)在人員思想、能力變化中獲得發(fā)展的活力。

務(wù)實的培訓(xùn)管理

培訓(xùn)需求、策劃、實施和評估形成了培訓(xùn)工作流程，而具體項目也有這樣的小流程。只有每個環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)，才能切實發(fā)揮培訓(xùn)的作用。而總體來看，培訓(xùn)管理并沒有一定之規(guī)，務(wù)實的管理是合理的選擇，片面地提高管理標(biāo)準(zhǔn)和降低標(biāo)準(zhǔn)都會增加培訓(xùn)風(fēng)險。在具體管理中，培訓(xùn)考核是非常重要又難以把握的一環(huán)。培訓(xùn)工作往往因為成果沒有運用，而被說成沒有用。能實施各種考評、敢于接受各種考核檢驗是培訓(xùn)工作有活力的重要標(biāo)志。培訓(xùn)工作中，要將考核貫穿于各個環(huán)節(jié)，并面向組織者和受訓(xùn)者共同開展，同時，也不能一味地追求“四級評估”，尤其是耗費大量的精力去做轉(zhuǎn)化效果層面的量化評估。

H集團(tuán)在培訓(xùn)工作中就務(wù)實又不失靈活地堅持“六評”：一評考試成績，考察學(xué)員知識、工具掌握的情況；二評日常表現(xiàn)，重點看考勤、小組討論、重大表現(xiàn)：三評課題研究成果，考察課題研究對集團(tuán)公司戰(zhàn)略、崗位工作的持續(xù)改善情況，關(guān)注部門員工評價、上級滿意度等；四評潛力，通過腦相圖測評、潛力測評和職業(yè)傾向力測評等，考察學(xué)員的知識積累、直覺思維、靈感思維、創(chuàng)造思維及職業(yè)發(fā)展最佳取向等：五評行動實施成果，通過培訓(xùn)舊到崗位3個月、6個月后，進(jìn)行360度評價結(jié)果，對培訓(xùn)遷移和行動成果進(jìn)行評估；六評組織管理，具體包括對培訓(xùn)方案設(shè)計評估，對培訓(xùn)項目、課程設(shè)置、培訓(xùn)形式、組織管理的動態(tài)評估，對學(xué)習(xí)效果檢驗評估，促進(jìn)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)自身與培訓(xùn)項目共同進(jìn)步。這種既考慮各種層次，又不一味追求量化的方式應(yīng)該是符合大多數(shù)企業(yè)的管理實際的。

總而言之，企業(yè)培訓(xùn)是一個比較有魅力的工作，它的著力點在人的思維這個看不見摸不著的層面。因此，也是一個風(fēng)險與成效伴生的行業(yè)。一個有活力的培訓(xùn)體系，如果有正確的方向，有足夠的資源、能力和動力，就能有效防范培訓(xùn)工作中的風(fēng)險，甚至不讓相關(guān)風(fēng)險產(chǎn)生。