學員：如何看待品牌商一方面提倡理性訂貨，另一方面又給予高壓指標？

此問題咋看一下是非常矛盾的，但思考一下又是不無道理。人的行為都是在理性和感性中糾纏不清的，不同的事件背景會做出不同的評判，哪怕是針對同一個人、同一件事！在近年品牌營銷活動中，類似的問題還是層出不窮。一方面是品牌商看到終端客戶實際經(jīng)營情況，理性告訴自己不能再這么玩了！另一方面回到總部看財務報表開高層會議，發(fā)現(xiàn)任由事件發(fā)展也是不行的！因為在當下大環(huán)境不好的情況下，一部分客戶是真受不了，還有一部分客戶是非理性行為。這種非理性行為體現(xiàn)在現(xiàn)實中就是關掉低效或培養(yǎng)期的店，訂貨會少下期貨訂單，或是盲目轉(zhuǎn)向投資等。并非是客戶層級不夠，或是小農(nóng)思想，在股票市場、房地產(chǎn)市場，這樣的情形天天發(fā)生。房價股價下跌的時候，我們是不會去購買的，因為我們相信還會再跌；反之房價股價上漲的時候，我們會急著去購買，因為我們受不了持續(xù)的上漲。所謂的莊家或贏家，大部分采取的都是反向操作策略，并攫取了大部分的財富。5%的富人，擁有80%的社會財富就顯得不足為怪了！

經(jīng)常作為決策者或培訓顧問，也是時常面臨上述的問題。老師，你覺得大環(huán)境或行業(yè)環(huán)境什么時候轉(zhuǎn)暖？老師，你看一下我當下的情況是適合換品牌還是換行業(yè)？老師，你認為我們品牌總部做的這些政策決策目標有道理嗎？老師，我當下的團隊問題很大員工都不行怎么辦？但凡有這些問題的客戶或?qū)W員，其實往往內(nèi)心都有成熟的想法或已做決定，詢問無非是驗證自己的內(nèi)心判斷。從外在的角度而言，這是非常危險的，因為一項重大經(jīng)營決策在沒有厘清自身的具體情況就決定了，本身就是一個風險。猶如經(jīng)常開個玩笑，所有的老板都非常質(zhì)疑自身的薪酬體系是否好，每年都希望改一改調(diào)一調(diào)，不然經(jīng)營管理過程中就少了些什么?？衫@了幾圈，最后收集到案例還有可能是自己當初分享給別人的那份。變或不變，取決于我們內(nèi)心，對所做的事是否足夠堅定！

回到前文的問題，品牌商的變是想在現(xiàn)實和理想中尋求平衡，而加盟商則是想確定的經(jīng)營成果和不確定的未來當中尋找平衡。兩者之間，看上去沒有什么交集，但卻是利害攸關。如果品牌商對于自身品牌和加盟商的市場，以及經(jīng)營情況足夠了解，那么下達指標就是必要的。至于指標合理不合理，不是用數(shù)據(jù)對比，而是同【經(jīng)營計劃】的活動匹配，即通過采取什么樣的活動能實現(xiàn)雙方共同理解的指標。這當中，我們就不得不重視一個核心崗位人員的工作，那就是【客戶經(jīng)理】。所謂的客戶經(jīng)理，不是只做個上傳下達的區(qū)域督導，或平時做做報表寫寫出差報告的角色?？蛻艚?jīng)理必須是深入一線，與終端加盟商無縫對接，在品牌和市場中承上啟下推動工作。一方面，及時讓客戶了解總部的訊息、規(guī)劃、政策和制度，并進行宣導；另一方面則是將市場的經(jīng)營狀況、客戶狀態(tài)、競品動態(tài)及時反饋，并進行相應的工作提案，以便總部核心層決策參考。

那么要如何判斷客戶的指標高還是不高呢？

經(jīng)營層面分析：通過對客戶經(jīng)營近三年的核心數(shù)據(jù)對比，如商品進銷存情況、店鋪盈虧損益狀況、經(jīng)營現(xiàn)金流情況的深入剖析。我們可以得知的信息是，客戶是否賺錢？符合客戶投資期望嗎？無論盈虧客戶是否有現(xiàn)金流？當下商品的庫存結構是什么情況？銷售毛利率、折扣符合預期嗎？客戶經(jīng)營狀況與歷史最高水平落差是多少，與其個人經(jīng)營設想差距多少？客戶是否有多頭事業(yè)投資，經(jīng)營狀況如何？是否清楚當下其他競品經(jīng)營的狀況與市場份額排序？客戶的經(jīng)營思路和理念是否變化，影響可持續(xù)的合作關系嗎？當下客戶認為經(jīng)營最大的障礙是什么？

管理層面分析：客戶本人是否參與管理，投入的時間占比是多少？現(xiàn)有管理人員的綜合評價（知識、能力、態(tài)度、激勵）如何？會員管理類指標部分，新增會員數(shù)有多少？有效會員有多少（一年內(nèi)有消費的）？會員消費占比如何？專賣店是否有完善的運營管理手冊（含商品、財務、人力、行政、運營等系統(tǒng)）？相關的運營管理標準是否有在踐行？專賣店是否有落實執(zhí)行會議系統(tǒng)（3會標準及流程）？專賣店是否有工作管理系統(tǒng)（工作計劃、總結、項目看板）？專賣店團隊建設狀況如何（集體活動、團隊文化、工作氛圍）？

執(zhí)行層面分析：團隊成員的穩(wěn)定性（至少60%員工為一年期以上）？團隊成員的成長性（績效考核達標率90%以上）？專賣店的陳列標準是否到位（手冊執(zhí)行標準）？專賣店的服務流程和標準是否執(zhí)行到位（客件數(shù)、成交率、試穿率、回頭率；相對數(shù)指標）？專賣店開關店流程是否有執(zhí)行到位（安全與效率）？是否有建立突發(fā)事件應急管理手冊（火災、盜竊等）？是否有處理顧客投訴及售后服務手冊？

上述問題的診斷和盤點，是區(qū)域督導開展具體工作的前提，也是和加盟商溝通指標前的必備工作。指標不是自上而下的強權，也不是自下而上的推托，而是企業(yè)資源的整合在市場上的終極表現(xiàn)，也是品牌在顧客體驗中價值體現(xiàn)?；厥?013，在終端走訪過程中，我們看到的除了庫存積壓的店，也有很多是庫存缺失的店。商品管理的兩個極端，一個是庫存風險，另一個就是缺貨風險。區(qū)別就是前者是顯性的風險，后者是隱性的風險。作為大品牌公司，最痛苦的莫過于，老板看到的是缺貨店背后的機會，職業(yè)人看到的是積壓店背后的隱患。眾多加盟店只能選擇于兩者之間的平衡，亦或現(xiàn)在和未來的平衡。

人性之下經(jīng)常缺失常規(guī)的理性，只有感性！
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