學(xué)員：如何看待當(dāng)下品牌商或零售商推動的【創(chuàng)業(yè)型店長】項目？

這個問題看似簡單，其實蘊藏很多零售管理的邏輯！為什么近年【打造創(chuàng)業(yè)型店長】成為眾多老板追逐的對象？也成為各咨詢培訓(xùn)公司屢試不爽的法寶呢？假如存在就是合理，那這樣的創(chuàng)業(yè)型店長與柳井正口中的【店長是經(jīng)營的主角】有何區(qū)別嗎？在優(yōu)衣庫踐行【店長是最高的經(jīng)營者】理念中，是否就是我們當(dāng)下各位老板在培訓(xùn)中學(xué)到的所謂“要有對賭的意識”、“要有主動的心態(tài)”呢？

指鹿為馬，往往說的是顛倒黑白、混淆是非，而當(dāng)下行業(yè)中所謂五花八門的【創(chuàng)業(yè)型店長】方案卻剛好有點相似。固然不缺乏成功的案例，但這不就是所謂成功學(xué)里鼓吹的標(biāo)桿效應(yīng)嗎？君不見安利、平安、雅芳等直銷行業(yè)的年度盛會中那些衣冠楚楚的主角，分享都是個人如何卓越的銷售圣經(jīng)，于是引得眾信徒無不頂禮膜拜！我并非是要一棍子打死這個項目的好處，而是希望通過筆者的分析，我們能從中更好優(yōu)化或?qū)で笮碌乃悸穪磉M(jìn)行推動零售?，F(xiàn)代版的員工激勵，邏輯思維不妨學(xué)習(xí)《喬家大院》中喬致庸的做法：方案固然重要，但根本還是在選才、用人之后才進(jìn)行的升華，否則只是一頁好看的紙罷了。

時下眾多老板為何需要創(chuàng)業(yè)型店長？粗略梳理一下，大致有如下情形：

其一，是行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才難以培養(yǎng)、難以招募，更加難以留任。很多老板是不但挖不到（或引申為‘吸引’）別人家優(yōu)秀的人才，甚至連自家半桶水的都留不住，整天都是誠惶誠恐的。再加上現(xiàn)在聽課的意識加強，得到的都是這么一句名言“你可以不學(xué)習(xí)，但你的對手不會拒絕學(xué)習(xí)”，稍微轉(zhuǎn)換就變成“你可以不推創(chuàng)業(yè)型店長機制，但你的對手會快速推動”。于是，做方案、推方案就變成了工作的核心。這就形成了人才【培養(yǎng)】的捷徑，也是各空降職業(yè)經(jīng)理人熱衷的獨門武器，簡單、快捷，至于高不高效倒是其次。

其二，是行業(yè)逐漸從成熟階段發(fā)展到停滯或是局部衰退階段。以往每年的生意有好的發(fā)展預(yù)期，市場也有多層次發(fā)展需求，故企業(yè)整體經(jīng)營成效都顯示出“欣欣向榮”的景象。當(dāng)突然面對庫存壓力、關(guān)店壓力、業(yè)績下滑壓力，甚至出現(xiàn)經(jīng)營虧損壓力，大家就會急于想從行業(yè)的“沼澤地”抽身。但其它項能力打造又非是“一日之寒”，如商品能力的形成、終端運營能力的形成、品牌的市場影響力形成。在此情況下，【人定勝天】的毛澤東思想就開始浮現(xiàn)，老板們堅信“不怕做不到就怕想不到”，有條件要上沒條件也要創(chuàng)造條件上。【創(chuàng)業(yè)型店長】項目于是，如雨后春筍，應(yīng)運而生！

其三，是讓部分一線努力的人員看到了內(nèi)心原本只是一閃而過投機的機會。說這話估計得罪一片，原本是用眾多，想想還是部分來得含蓄。什么是創(chuàng)業(yè)型店長呢？有些品牌是說大家鑒定“友好協(xié)議”，如店長投入一部分錢，設(shè)定雙方認(rèn)同的營運目標(biāo)，達(dá)成就給予一定的超額獎勵（應(yīng)該是蠻誘惑力的），反之就象征性扣點錢；也有品牌是“單邊協(xié)議”，干脆來得更簡單，什么都不需要店長投入，完不成目標(biāo)是不獎不罰，反之有個挑戰(zhàn)的大紅包，這樣天上掉餡餅的事誰不干吶？當(dāng)然還有些品牌是“共榮共贏”，只要給企業(yè)掙錢啦就享受分紅，如果原本是虧損的減虧也給于分紅，這下讓我等從業(yè)者終于感慨“天下烏鴉不一定黑”，老板還是英明的老天是公平的！

粗略分析后，我們再回頭看看優(yōu)衣庫的一些想法、做法，權(quán)當(dāng)參照物：

1、1998年，優(yōu)衣庫在日本深陷業(yè)績下降的窘境，柳井正發(fā)起一場改革，其中一項就是“經(jīng)營不應(yīng)以公司總部為主導(dǎo)，而應(yīng)以門店為中心;店長是公司主角”。在中國優(yōu)衣庫，有40%的店長是從員工升遷上來，收入是店員的10倍甚至更多。”阿藍(lán)點評：收入差距拉開了，強調(diào)了店長的核心貢獻(xiàn)值，說明“多勞多得”不論是在資本主義社會，還是社會主義社會都是有市場地位的。

2、1998年7月，日本優(yōu)衣庫（UNIQLO）公司調(diào)整總部組織架構(gòu)，全國分14個大區(qū)，設(shè)大區(qū)經(jīng)理各一名；大區(qū)之下每個地區(qū)設(shè)地區(qū)主管，管理若干門店，形成對門店的全力支持。然后于1999年2月推出“超級明星（SS）店長”制度，經(jīng)總裁面試后確定16名首批人員名單，賦予以下權(quán)力：根據(jù)當(dāng)?shù)亻T店的地理位置、客源層次，自行調(diào)整和決定訂貨量，可以自我決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單印制等。地區(qū)經(jīng)理變?yōu)椤爸鞴堋?，對店長予以協(xié)助，建議和支持。同時獎金與績效掛鉤，獎金標(biāo)準(zhǔn)從0到最高的3000萬日元，拿多拿少，完全取決于店長自己努力。阿藍(lán)點評：總裁參與終極面試？當(dāng)下很多品牌商老板會這么做嗎？能這么做嗎？熟悉嗎？我們的多和少設(shè)置的極限又是多少呢？

3、店鋪和總部不是上下級關(guān)系，而是雙向?qū)Φ汝P(guān)系；在做生意方面，門店是主角，總部是處于支持地位的配角。柳井正賦予“店長”新的定義：“在門店這樣一個工作場所，運用你的能力，增加附加值?！?阿藍(lán)點評：焦點就是店長運用自己的能力，增加附加值。而改變總部和店鋪的傳統(tǒng)上下級關(guān)系，將是當(dāng)下眾多品牌最大的挑戰(zhàn)，因為所見之處好像都是盛行官僚作風(fēng)。

4、遵守最低限度的公司經(jīng)營原則，其他一切由店長自己裁決，店長用自己的思想和方法來經(jīng)營店鋪，像“一個獨立自尊的生意人”，這場柳井正主導(dǎo)的優(yōu)衣庫“ABC”運動，無疑是對以往所有經(jīng)營模式的一次徹底的革命，顛覆傳統(tǒng)的低效率低收入的零售業(yè)形象，取而代之的是高效率、高收入的“低科技企業(yè)”。 阿藍(lán)點評：遵守最低限度的公司經(jīng)營原則，這一條的核心是我們的品牌有建立這樣的最基本的【經(jīng)營原則】嗎？

5、優(yōu)秀的店長永遠(yuǎn)是稀缺的少數(shù)。成為出類拔萃的店長需要經(jīng)年累月，即便八成熟，那也至少要2-3年的歷練。所以臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)，管理培訓(xùn)生的招募、新老傳幫帶、儲備店長計劃、機制創(chuàng)新勢在必行。實質(zhì)上講，門店本身就應(yīng)該是一個具有自主性的獨立體。阿藍(lán)點評：人才梯隊建設(shè)不是一蹴而成的，也不是一個簡單的激勵所能改變現(xiàn)狀。任何一種激進(jìn)的做法都不過是管理者在逃避責(zé)任，或是應(yīng)對所謂績效考核的權(quán)宜之計。

6、柳井正說，店長應(yīng)該是公司員工職務(wù)級別的終極目標(biāo)，并非短期和過渡行為。店長必須是最高職位，如果能夠勝任全部工作，收入就應(yīng)該高過在總部的人。阿藍(lán)點評：這句話相信擊中很多品牌公司的命門，看上去推動創(chuàng)業(yè)型店長是個偉大的創(chuàng)舉，但背后的支持體系、組織架構(gòu)、零售理念不改變，最后發(fā)現(xiàn)不過就是一場造勢運動罷了。