學員：作為多店運營商，自己也想打造標桿店項目。

在談標桿店項目時，我們得先理解標桿管理之涵義。百度百科：標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，MBA、EMBA及CEO必讀12篇等商科教育及經典管理教材均將其視為現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一。西方管理學界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。由此可見，標桿管理有其科學成因，也有實踐基礎，并非是空穴來風。

鞋服時尚產業(yè)引申和推廣標桿管理，大部分是由培訓咨詢機構推動而來。很大一部分引用的案例都是源自行業(yè)內領導品牌，當然也引用行業(yè)外的甚至是國外的。在過去幾年，類似《海底撈你學不會》、稻盛和夫的《活法》、優(yōu)衣庫柳井正的兩部自傳《一勝九敗》及《一天放下成功》都被行業(yè)瘋轉。但就像陷入知識的魔咒，猶如《麥當勞運營操作手冊》在書架暢銷幾十年，也鮮有餐廳就學會了如何做世界連鎖。盡信書，不如無書，凡事還是要有個思考和判斷，否則難以跳出思維的桎梏。讓筆者困惑的是，當今行業(yè)的領頭羊【海瀾之家】除了上市前后的新聞描述外，關于什么經營之道、管理之道未見有大幅篇章。年銷售流水超過120億元的巨頭，是真的沒有什么訣竅呢？還是化大道于無形？如探究其創(chuàng)始人最初的發(fā)想，思考什么是品牌連鎖，或許可見一斑。

周建平：當前許多服裝連鎖品牌都存在“連”而不“鎖 ”的問題，即只是“連”形象，沒有統(tǒng)一的價格，也沒有統(tǒng)一的服務，管理“鎖”不住。而海瀾之家則是統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一培訓、統(tǒng)一結算，實行全國統(tǒng)一連鎖經營管理，真正做到了既“連”又“鎖”，“連”住了品牌，“連”住了形象，“連”住了產品，“連”住了服務，也“鎖”住了管理，使每一家門店都能按照公司的標準化模式經營，公司的每一個部門也能按照標準化的業(yè)務流程為門店服務，標準化成為了海瀾之家門店“拷貝不走樣”的保證。也許海瀾之家的運營管理不是最完善的，終端形象管理也不是最到位的，但其保證了標準的復制。我們經常高談闊論什么企業(yè)品牌的CIS（企業(yè)形象識別）系統(tǒng)建設，談到VI、BI、MI也是條條是道，個中細節(jié)一旦到了終端都不是那么一回事，有些品牌甚至在總部辦公樓執(zhí)行得都是有形無神。到最后，我們的目標就剩下把終端VI做好吧，可惜即使分管全國終端的運營總監(jiān)，再專業(yè)有時連個POP統(tǒng)一都是那么難。

難道標桿店的打造就不可行了嗎？品牌商對此就真的無計可施？作為零售商的我們是否有機會打造標桿店或成為品牌的標桿店呢？情況并非如此，只是需要清晰我們自己的經營定位，并理解品牌的定位，堅持品牌的經營理念和管理原則，就能朝著品牌標桿店方向發(fā)展！

第一步，首先理解和踐行品牌的MI系統(tǒng)（企業(yè)理念識別），這是在品牌經營以及開展所有營業(yè)活動中最為核心的部分。在曾經的博文中，就有對開店選址策略和渠道分級中談及相關的應用的。很多品牌的開店選址看上去應該是事前工作，但到最后不是一戰(zhàn)成名就是一敗涂地，預計銷售流水500萬到頭實際完成不到200萬，這可不是看走眼而是睜眼瞎?；蛟S很多品牌都將其怪罪于渠道人員或分管人員不專業(yè)導致，但別忘了這里面就有企業(yè)經營理念和思維的問題存在。諸如曾經有個品牌男裝在成都王府井百貨18平米年銷售流水超過400萬，試問這樣的店鋪我們要還是不要？又如一家標榜是品牌的旗艦店，但年銷售流水不到全國平均店效，或是虧損額數(shù)百萬的，這需不需推廣呢？之所以我們在零售運營和實際操作過程中，會有多重評判標準或經常似是而非，原因就在于缺乏統(tǒng)一的【經營理念】。即使經營同一個品牌或在同一家公司上班，不同的人在看待同一問題卻有不同的解釋，這在零售連鎖事業(yè)中是非常致命的。為什么開店、為什么關店、為什么打折、為什么不訂公司主推商品、為什么不執(zhí)行公司統(tǒng)一服務流程，千店有千店的理解和執(zhí)行。

第二步，需要理解和踐行品牌的BI系統(tǒng)（企業(yè)行為識別），BI是企業(yè)思想行為化。因為BI通常都是用來指導員工的對內對外的行為，以及影響日常各種生產經營活動，故從營銷和零售運營的角度而言，關系更為緊密。諸如我們談到對待客戶的以客為尊、員工之間的相互協(xié)作、和合作伙伴的共贏關系，都是BI系統(tǒng)在支撐發(fā)揮。在打造標桿店系統(tǒng)中，BI的影響也是無處不在。如員工的培訓、終端帶教；客戶服務、銷售流程；薪酬體系設計、員工招募、員工激勵；日常會議管理、工作計劃和總結；員工手冊等。很多品牌在推動標桿店項目打造中，花費很大精力都是解決員工收入分配問題，看似是解決了根本問題，其實是夸大收入影響后掩蓋諸多管理問題。因為員工的收入背后，是需要經營績效（業(yè)績收入、成本、費用）支撐的，而業(yè)績的背后是需要產品和客戶體驗支撐的。一談管理，我們之前都嘲笑國共兩黨打仗的兩句經典臺詞：兄弟們，給我沖！同志們，跟我上！我們認為國民黨軍隊打仗靠的是激勵誘惑，而解放軍追求的卻是理想。對比我們當下的現(xiàn)實，是不是有點詭異呢？品牌拿什么影響我們的終端，未來和我們一起走下去？是做生意的思維還是經營事業(yè)的思維？改革開放和經濟建設，堅持的可是兩條腿走路，即同時注重物質文明和精神文明建設。而今天又有多少終端玩的是單腳跳，最怕后面都是【仙人跳】。

第三步，容易理解卻不容易踐行的是品牌VI系統(tǒng)（企業(yè)視覺識別），VI是品牌形象外在的體現(xiàn)，目的就是將品牌獨有的個性和精神準確表達和傳遞。猶如小孩子一看到肯德基或麥當勞標志，都能準確叫出來，并知道招牌的后面有什么寶貝。猶如我們逛街一看到性感的櫥窗打造，就知道這是CK Jeans的風格。我們今天倡導的全渠道時代和回歸零售精神，以及O2O商業(yè)模式，零售的【快節(jié)奏】更需要品牌VI系統(tǒng)的建設支撐。因為消費者不論是接收信息的渠道，還是接收信息的速度，都較以往有了天翻地覆的變化。如何保持消費者對品牌的統(tǒng)一認知，將成為后續(xù)營銷工作不可忽視的一部分。作為標桿店打造的項目，并非是要逾越品牌的標準創(chuàng)造所謂的差異化，相反是要準確地傳遞品牌的精神和理念。否則，打造的就不是品牌的標桿店。盤點當下很多標桿店的做法，幾乎都是區(qū)域的經營者以自己理解的方式和形式在打造，即使加大內部培訓和所謂商業(yè)考察，等到復制階段落地才發(fā)現(xiàn)也是徒勞。

故標桿店項目打造只能是從品牌商發(fā)起，同時有一套行之有效的標準。品牌商的分公司如果做不到，要求代理商做到就是牽強附會；如果直營店干不成，想要指引加盟店干就是夢想。我們經?？吹揭恍┢放瞥珜У臉藯U店建設，大部分還是部分加盟商經營理念超前以及執(zhí)行力超強，或是分管的店長管理能力卓越而創(chuàng)造，而非品牌自上而下的影響力或執(zhí)行力。這樣的標桿店建設推廣，猶如全國農業(yè)學大寨般理想，如果僅僅只是宣導榮譽，村民的溫飽問題并沒有實質解決。

文章開頭學員的那個問題，個人的建議不是要去打造所謂的標桿店，相反，還不如提煉一些經營管理和服務的【最佳實踐】，圍繞提升客戶【購物體驗】去深入工作。我想，也不失為一個辦法！

共勉德魯克的思想：管理者的工作必須要卓有成效！

一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：

（1）重視目標和績效；只做正確的事情。

（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。

（3）作為一名知識工作者，他知道自己所能做出的貢獻。

（4）在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。

（5）他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。

（6）他只做有效的決策。