一直倡導(dǎo)【無零售不品牌】，因?yàn)槠放剖窍鄬?duì)消費(fèi)者而言的。

很多人心理一直有個(gè)定位：到底是中國制造，還是中國創(chuàng)造！一字之差，讓無數(shù)從業(yè)者糾結(jié)不斷。就如同打火機(jī)，中國出口量達(dá)到世界份額的70%，消費(fèi)者首先想到的卻是【ZIPPO】；就如同紡織服裝出口，中國在世界的出口份額是40%，消費(fèi)者卻阻擋不了ZARA、UNIQLO、H&M的沖擊；再看看手機(jī)通訊行業(yè)，我們的富士康、華為制造技術(shù)舉世聞名，好不容易有了小米讓我們興奮不已，但行業(yè)的利潤份額卻是蘋果和三星合計(jì)占了103%。

中國制造或中國創(chuàng)造，談及國內(nèi)鞋服品牌，近年【批發(fā)轉(zhuǎn)零售】的聲音是不絕于耳。無論是品牌老板還是企業(yè)高管，在正式場合亦或茶余飯后，都是拿零售指點(diǎn)江山。可惜，很多人的概念都是停留在代理商轉(zhuǎn)成分公司、加盟店變成直營店，然后在年底的時(shí)候又對(duì)眾多虧損自營店、虧損分公司唏噓不已，感嘆無人可用之悲哀。想招募核心骨干人才，在【零售總監(jiān)】和【自營總監(jiān)】上面卻是一片茫然，到底全國的自營店是一盤棋統(tǒng)籌還是就地區(qū)域分公司垂管，也無法蓋棺定論。

曾有人在上課時(shí)和我交流：蘭老師，你能否幫我把員工培訓(xùn)成老板一樣？我也只能苦笑，按閩南人俗語叫做狀元兒子好生，但生會(huì)做生意的兒子比登天還難。其實(shí)翻譯過來就是，通過培訓(xùn)/員工不可能成為老板，通過培養(yǎng)/員工倒是有可能成為老板娘。哈哈，說笑罷了，只是希望大家不要過于糾結(jié)！

何為零售？在百度百科中有定義：是“批發(fā)”的對(duì)稱。商品經(jīng)營者或生產(chǎn)者把商品賣給個(gè)人消費(fèi)者或社會(huì)團(tuán)體消費(fèi)者的交易活動(dòng)。特點(diǎn)是：每筆商品交易的數(shù)量比較少，交易次數(shù)頻繁；出賣的商品是消費(fèi)資料，個(gè)人或社會(huì)團(tuán)體購買后用于生活消費(fèi)；交易結(jié)束后商品即離開流通領(lǐng)域，進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域。

由此可見，理解品牌零售的核心是消費(fèi)者，是自下而上的價(jià)值消費(fèi)。而從以往的理解都是品牌方自上而下的闡述，故“批發(fā)轉(zhuǎn)零售”再過十年也是枉然，更別到處闡述所謂的O2O模式了。【零道咨詢】創(chuàng)業(yè)之初的理念就是，幫助優(yōu)秀的品牌無縫鏈接消費(fèi)者，更好的將品牌價(jià)值保真?zhèn)鬟f。因?yàn)橐粋€(gè)品牌的價(jià)值，最終是由消費(fèi)者決定的，而不是由所謂的品牌大咨詢公司在后臺(tái)自我意淫的評(píng)判。否則，三鹿奶粉就不會(huì)從市場中消失了，多普達(dá)手機(jī)也應(yīng)該還在高端站崗，再回首長虹、海爾已是經(jīng)典案例。

品牌“批發(fā)轉(zhuǎn)零售”，前提是清晰的定位，即向誰提供什么樣的商品或服務(wù)，在目標(biāo)顧客群的心目中排序地位是什么？首選還是次選，或是根本就不入流。根據(jù)特勞特的《定位》法則，一個(gè)品類，消費(fèi)者只能想到第一，而且很容易演變成唯一。雖然很多行業(yè)都會(huì)出現(xiàn)兩強(qiáng)，如肯德基和麥當(dāng)勞、可口可樂和百事可樂、統(tǒng)一和康師傅、蘋果和三星，但彼此間一定有清晰的消費(fèi)價(jià)值區(qū)隔，即某細(xì)分領(lǐng)域或概念一定是第一。反觀鞋服家紡行業(yè)，這幾年看似各自有清晰的定位，但無疑都是“騎墻”策略，即跟誰都能沾上邊，結(jié)果就是兩邊都撈不到好處。如運(yùn)動(dòng)行業(yè)，好賣的商品屬于運(yùn)動(dòng)生活，但品牌理念倡導(dǎo)的又是專業(yè)運(yùn)動(dòng)；如男裝行業(yè)，商務(wù)價(jià)高但小眾，休閑大眾競品又太多，所以閩派服飾獨(dú)創(chuàng)商務(wù)休閑概念反而迎合當(dāng)下消費(fèi)趨勢(shì)，但未來呢？

來到2014年，我們的品牌又該如何理解零售呢？那些在風(fēng)雨中搖蕩的直營店要怎么處理？哪些舉棋不定的加盟商又該何去何從？

首先得從年度經(jīng)營計(jì)劃開始。所謂年度經(jīng)營計(jì)劃，是指企業(yè)為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而制訂的新年度一系列目標(biāo)、計(jì)劃及行動(dòng)方案。常見的應(yīng)用工具包括TQM、TPM、PDCA、5W2H、BPR甘特圖、魚骨圖等等，目的是讓全員參與、全員推動(dòng)，而不僅僅是上層發(fā)布一個(gè)指令、下屬簡單執(zhí)行。如果僅僅是將顧客導(dǎo)向、滿意度經(jīng)營、服務(wù)意識(shí)掛在口頭，那零售業(yè)的發(fā)展是無從談起的。這些工作，以TQM為圓心，都可橫向展開，最終形成企業(yè)級(jí)別的年度經(jīng)營計(jì)劃。當(dāng)下很多品牌的經(jīng)營缺失，是因?yàn)樗季S依然停留在批發(fā)時(shí)代的簡單粗放模式。注冊(cè)好一個(gè)莫名其妙的品牌，緊接著找供應(yīng)商貼牌生存、找第三方渠道招商、配置經(jīng)過打雞血的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)營，然后就等著數(shù)錢K歌喝酒。一氣呵成，不要說年度經(jīng)營計(jì)劃，就連月度計(jì)劃都顯得累贅！也有很多企業(yè)老板高層，天天都在叫囂定戰(zhàn)略，3年翻一番，5年一百億，這個(gè)是理想呢？還是幻想？回歸到實(shí)處，倒不如靜心下來做好年度經(jīng)營計(jì)劃。在大環(huán)境不好的情況下，用手電筒照明走路，照一米走一米倒不失良策。否則像開著沒有大燈的汽車，在高速200碼狂飆，那不是找死嗎？

年度經(jīng)營計(jì)劃最好的啟動(dòng)時(shí)機(jī)是下半年，因?yàn)榉闲袠I(yè)發(fā)展的業(yè)態(tài)，且時(shí)間點(diǎn)寬裕有更多的時(shí)間討論和修正。但并不是一過了12月份，談?wù)撃甓扔?jì)劃就感覺沒有意義了呢？其實(shí)不然，沒有制作的或制作不清晰的企業(yè)，任何一個(gè)月份啟動(dòng)都是最好的時(shí)機(jī)。一場戰(zhàn)爭，往往不是贏在戰(zhàn)場決戰(zhàn)的時(shí)刻，而是戰(zhàn)爭啟動(dòng)之前就已成定數(shù)。好的年度經(jīng)營計(jì)劃包含，事業(yè)發(fā)展規(guī)劃、年度工作計(jì)劃、經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算以及經(jīng)營管理會(huì)議構(gòu)成。當(dāng)下很多品牌企業(yè)都有設(shè)置【戰(zhàn)略中心】或【經(jīng)營委員會(huì)】等核心部門，但工作的定位卻過于眼高手低，分享的往往都是基于國家級(jí)、行業(yè)級(jí)的數(shù)據(jù)分析進(jìn)行決策判斷。殊不知一個(gè)連自身企業(yè)數(shù)據(jù)系統(tǒng)都不齊備的品牌，如何依賴外圍數(shù)據(jù)做公司的年度經(jīng)營規(guī)劃，這不是自欺欺人嗎？最終這些企業(yè)制定出來的年度經(jīng)營計(jì)劃，無非是迎合了企業(yè)老板的【規(guī)范管理】夢(mèng)，以及各位高管員工的【績效考核】夢(mèng)。年底，拿來當(dāng)手紙都還嫌硬，還談不上高端戰(zhàn)略規(guī)劃。

在制作年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，強(qiáng)調(diào)的是【自上而下】的概念，因?yàn)榻?jīng)營方針的設(shè)定、品牌目標(biāo)的推動(dòng)，靠大家的【共識(shí)】是無法達(dá)成的。因?yàn)榻鼛啄甑?a target="_blank" style="color: black;" >職業(yè)化進(jìn)程，讓很多高管明白千萬別讓經(jīng)營目標(biāo)成為績效手銬。以往都是基層在抵觸目標(biāo)，而現(xiàn)在更多的卻是從高層開始，為了年薪考核的達(dá)成已經(jīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃擱置一旁了。在制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃時(shí)，兩塊核心要素是不能被忽視的，即定性定量目標(biāo)的制定與具體管理對(duì)策方法的擬定。有目標(biāo)沒方法，有問題沒辦法似乎成為了行業(yè)高管的代名詞。一旦品牌有所成就，幾乎就是某某人力挽狂瀾的能力表現(xiàn)；反之，則是市場問題、品牌問題、老板問題。很少，問題是出在自己身上！

2014品牌服飾，零售向前，批發(fā)向后！

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