有了【年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃】，品牌零售第二步要做的就是【組織】。

年前和一些品牌老板互動(dòng)的時(shí)候，就人貨場(chǎng)、貨場(chǎng)人、場(chǎng)人貨三者的排序進(jìn)行了非常有趣的交流。雖然答案因人而異，但分析背后的邏輯卻又著實(shí)讓人忍俊不禁。朋友也直言，我知道你們做培訓(xùn)和咨詢管理的，一定是選擇人貨場(chǎng)。而朋友呢？剛好其最擅長(zhǎng)的是商品，故擲地有聲告訴我別懷疑，做品牌一定是貨、場(chǎng)、人排序。沒有過硬的商品，談什么品牌都是不現(xiàn)實(shí)的。聊天的時(shí)間已經(jīng)過去了很多天，但話題卻是讓我一直在思考，這三者該如何排序呢？看似無題也無解，但想明白了還真不簡(jiǎn)單。假如讓一個(gè)人非得割舍一番，在眼睛、耳朵和嘴巴之間又該如何抉擇和排序呢？

答案很簡(jiǎn)單：人、貨、場(chǎng)原本就是個(gè)整體，具有不可分割性，甚至定位其是品牌的DNA也不為過。至于為何這么多人熱衷去分類，說白了還是因?yàn)椤静荒芡摇康那榻Y(jié)。我們習(xí)慣了自我保護(hù)，不論是情感上還是思維上；我們習(xí)慣了自我肯定，不管是能力上還是知識(shí)上。這就是【慣性思維】帶來的，也是我們內(nèi)心一直堅(jiān)守的。猶如在無數(shù)次的培訓(xùn)場(chǎng)合，我都直言培訓(xùn)往往是“無用”的，不是老師的知識(shí)沒有價(jià)值，而是成人習(xí)慣了選擇性學(xué)習(xí)。何謂選擇性學(xué)習(xí)？即我們只學(xué)習(xí)我們認(rèn)可的，而不一定是“正確的”知識(shí)。在每次中場(chǎng)休息，看到很多學(xué)員對(duì)自己授課水平的肯定，我都無法確信是學(xué)員真的明白了嗎？但過去三五個(gè)月，如果檢查成效結(jié)果就未必了。真正學(xué)有所成的，往往是那些課堂聽得不是很明白，需要多次電話交流或回家深入琢磨，然后再應(yīng)用到自己企業(yè)的那些學(xué)員。反觀那些課堂興奮的，課后評(píng)估調(diào)查給高分的，回去卻很多是不了了之（這也許和行業(yè)是格格不入的，因?yàn)楹芏?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)公司當(dāng)下都是教學(xué)活動(dòng)設(shè)計(jì)高手，現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員無不全情投入，哭笑都是舉手投足間轉(zhuǎn)換）。

或許直到下一次破碎，我們才能看到自己的成長(zhǎng)和突破！

回到【組織】的話題，這或許是最飽受爭(zhēng)議的。因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >職業(yè)化歷程，各品牌都相繼推了很多年。我想最有資格定義的應(yīng)該是阿里的馬云大師，因?yàn)槠滂驳墓猸h(huán)成就讓無數(shù)創(chuàng)業(yè)者、管理者無不頂禮膜拜。1999年馬云在網(wǎng)站注冊(cè)的時(shí)候，對(duì)外宣稱“創(chuàng)業(yè)人員只能夠擔(dān)任連長(zhǎng)及以下的職位，團(tuán)長(zhǎng)級(jí)以上全部由MBA擔(dān)任”的時(shí)候。彼時(shí)，12個(gè)人的高管團(tuán)隊(duì)中除了馬云自己，全部來自海外。但風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，馬云在2013年給到所有老員工的話卻是：這幾年公司不斷發(fā)展，引進(jìn)了很很多多的人才（這些人無不是天之驕子，行業(yè)翹楚），但很多人來了又走了，唯有你們才是阿里最值得擁有的。于是乎，一夜間很多人都被【候鳥歸巢】，創(chuàng)始人和老員工都相繼登上了高位。阿里和馬總再次成為焦點(diǎn)，驗(yàn)證了大師與時(shí)俱進(jìn)的傳奇。同時(shí)，也誘發(fā)了無數(shù)企業(yè)去仿效，將高薪聘請(qǐng)的高管冷落一旁，重新定位企業(yè)元老。是對(duì)是錯(cuò)，無從知曉，倒不如習(xí)主席訪問俄羅斯講的那句話實(shí)在：鞋子穿得舒不舒服，只有穿的腳才知道。

那什么是組織呢？

在百度百科中同樣可以搜索到：從廣義上說，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來的系統(tǒng)。從狹義上說，組織就是指人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體，如黨團(tuán)組織、工會(huì)組織、企業(yè)、軍事組織等等。狹義的組織專門指人群而言，運(yùn)用于社會(huì)管理之中。在現(xiàn)代社會(huì)生活中．組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來的社會(huì)集團(tuán)，組織不僅是社會(huì)的細(xì)胞、社會(huì)的基本單元，而且可以說是社會(huì)的基礎(chǔ)。從上述表達(dá)可以得知，組織對(duì)應(yīng)的核心是目標(biāo)，即是否能有一個(gè)大目標(biāo)將這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員集合起來?？梢允墙夥判轮袊?guó)，也可以是為中華之崛起而讀書；可以是讓一部分人先富起來，也可以是雙收改變命運(yùn)。就如同當(dāng)下很多培訓(xùn)教育公司，動(dòng)不動(dòng)就是宣導(dǎo)“為中華民族的偉大復(fù)興而奮斗終生,為中國(guó)成為世界第一經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)而貢獻(xiàn)一份力量”偉大使命。這些都沒有錯(cuò)，總比說要一心賺錢的土豪來得委婉，比常年鄙視土豪的人來得清高。

盤點(diǎn)當(dāng)下我們的組織又是什么呢？核心要素滿足嗎：統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一的目標(biāo)、統(tǒng)一的聲音、統(tǒng)一的動(dòng)作、統(tǒng)一的行動(dòng)。我們的存在，對(duì)于我們的目標(biāo)顧客群的意義是什么？這么多年，無數(shù)個(gè)企業(yè)都在梳理組織的使命、價(jià)值觀和理念，但能落地踐行的卻又少之又少。所以，海底撈我們學(xué)不會(huì)，胖東來只是傳說，華為是業(yè)界的土狼，萬(wàn)達(dá)是政企合作的嬌子，阿里是阿里人的金礦，微信成為了移動(dòng)社區(qū)的港灣，而微博不過是過氣屌絲搖籃，百度因?yàn)楦?jìng)價(jià)排名而珍貴。剩下的蕓蕓眾生，都在渴望被社會(huì)超度！組織就像人體里的細(xì)胞，每天都在分裂都在死亡都在重生。只不過每個(gè)企業(yè)的生命都像落葉，幸運(yùn)的成為了博物館的標(biāo)本，不幸的就成為了別人重生的肥料。就如同每位用手機(jī)的人，不會(huì)打開手機(jī)就去緬懷愛立信、摩托羅拉、諾基亞一樣。

作為零售型企業(yè)，我們又需要什么樣的組織呢？

這幾年行業(yè)最熱門的話題之一就是，品牌代理商要公司化運(yùn)營(yíng)。但公司化運(yùn)營(yíng)的第一步，無一例外都是被格式化的組織框架束縛。通常大家拿到行業(yè)標(biāo)桿的架構(gòu)，然后進(jìn)行對(duì)比分析，沒人的要招人，有人的要提升。站在品牌的總部很多老板是糾結(jié)不安的，某某客戶好像都不關(guān)注這盤生意了，底下的人回應(yīng)對(duì)方公司化運(yùn)營(yíng)了，有職業(yè)團(tuán)隊(duì)在操盤。噢！一聲嘆息包含多少無奈，更是無語(yǔ)。目標(biāo)、組織、公司化運(yùn)營(yíng)、職業(yè)團(tuán)隊(duì)有什么關(guān)聯(lián)嗎？還是說這些是獨(dú)立的模塊呢？其實(shí)，將其簡(jiǎn)單化理解，就是要達(dá)成一個(gè)什么樣目標(biāo)，需要多少人去做，預(yù)計(jì)花費(fèi)多少時(shí)間或費(fèi)用達(dá)成，然后定義這些人和人之間、事與事之間的關(guān)聯(lián)性。我們總是對(duì)復(fù)雜的東西很崇拜，而對(duì)簡(jiǎn)單的東西嗤之以鼻，猶如高管講話不帶點(diǎn)英文是不夠國(guó)際化的。殊不知簡(jiǎn)單才是硬道理，簡(jiǎn)單才能高效，簡(jiǎn)單致勝。

說到簡(jiǎn)單并不是排斥規(guī)范，抵觸流程，而是要讓屬下容易理解、執(zhí)行。之所以很多企業(yè)陷入文山會(huì)海，背后核心的原因就是職能劃分不清。以前的俚語(yǔ)“一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝”不就是這個(gè)道理嗎？很多朋友問到創(chuàng)業(yè)的伙伴，第一句話就是你們公司有多少人，如果回答少了感覺這個(gè)公司就不行了。而在自己創(chuàng)業(yè)的過程中，發(fā)現(xiàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)由小變大非常的容易的，但是要從大變到小則是要經(jīng)歷刻苦銘心的痛，就像胖人在減肥。故零售型企業(yè)組織的思考無非是三大核心：一是組織的目標(biāo)是什么（分開短期和中長(zhǎng)期）？二是尋找合適的成員而非最優(yōu)的人員（滿足階段性發(fā)展需要）！三是企業(yè)的資源統(tǒng)籌及對(duì)應(yīng)的權(quán)責(zé)機(jī)制設(shè)定。

在定義組織架構(gòu)時(shí)，不是因人設(shè)事，也不是因事設(shè)人，前者容易人浮于事，后者容易人不對(duì)事。而是先定義部門的績(jī)效考核目標(biāo)和要求是什么（即為什么需要這個(gè)部門），其次是定義崗位的職責(zé)和任職要求（即找什么樣的人做），然后對(duì)照績(jī)效考核的要求我們尋找匹配的人出任（人才的招育用留），最后是對(duì)比實(shí)際績(jī)效產(chǎn)出與目標(biāo)考核要求的落差并尋找后續(xù)的突破點(diǎn)（組織的使命與達(dá)成）。在這么一個(gè)循環(huán)過程中，由人構(gòu)成的這么一個(gè)有機(jī)組合完成了企業(yè)的價(jià)值轉(zhuǎn)換，并最終決定企業(yè)存在的必要性和可持續(xù)性。文章的背后，零道咨詢?cè)俅翁崾靖魑换锇椋魏我粋€(gè)零售型的組織都是獨(dú)一無二的，因?yàn)榧缲?fù)的企業(yè)使命不同、階段性的管理要求不同、每家企業(yè)的管理文化不同、擁有的人才資源和管理者特點(diǎn)風(fēng)格不同。零售型組織，無法照搬，只能重建。猶如NBA的教練，每個(gè)賽季的開始，都是新團(tuán)隊(duì)磨合的起點(diǎn)！

組織，是零售企業(yè)發(fā)展的原點(diǎn)，也是賴以生存的核心！

其它的要素，無非都是企業(yè)組織的延伸！