商品作為品牌的靈魂，其作用和價(jià)值是不言而喻的。

在女裝領(lǐng)域，經(jīng)常有區(qū)分設(shè)計(jì)師品牌和非設(shè)計(jì)師品牌，兩者的命運(yùn)是迥然不同的。猶如“例外”號(hào)稱是中國最有生命力和影響力的品牌，其近20年的發(fā)展歷程也是令人佩服不已，“麗媛風(fēng)”刮到全世界。反觀國內(nèi)男裝，即使發(fā)展歷程超過30年，也鮮有人提及其設(shè)計(jì)的元素。更多的品牌，重視“商品企劃”比“商品設(shè)計(jì)”多得多，因?yàn)樵谶@個(gè)快時(shí)尚時(shí)代，很多作品來不及沉淀就被推上市場。仿佛快就是硬道理，至于原創(chuàng)不原創(chuàng)，還不天文文章都是一大抄嗎。故無論是ODM的貼牌生產(chǎn)模式，還是OEM的代工生產(chǎn)模式，都無法讓消費(fèi)者更多感知到國內(nèi)品牌的內(nèi)在之美。我們老羨慕奢侈品的昂貴、霸氣，卻又無法觸及，更談不上超越了。一位行業(yè)的前輩直言不諱建言，30年內(nèi)中國時(shí)尚業(yè)不會(huì)出現(xiàn)奢侈品品牌，因?yàn)楫?dāng)中文化底蘊(yùn)不夠，因?yàn)榻?jīng)營理念不足，因?yàn)槠放苾r(jià)值不強(qiáng)。是的，這樣點(diǎn)評(píng)確實(shí)傷人，但很是中肯。

近日微信轉(zhuǎn)發(fā)的周小平的一篇文章，讓人感觸不已。有認(rèn)同的也有拍磚的，不重要，重要的是我們對(duì)自己國家的認(rèn)知和認(rèn)同有多少。那些天天叫囂這個(gè)國家沒救的，和很多企業(yè)的在職員工何其相像，滿身都是負(fù)能量還幻想拯救世界。似乎，很多職業(yè)經(jīng)理人的存在價(jià)值就是證明所任職公司老板的無能。以前看過肯尼迪總統(tǒng)一句話，不要問這個(gè)國家能為你做什么，而是要看你能給這個(gè)國家做什么。個(gè)人如此，品牌亦同，過去可以有晉江頻道之稱的央視五套，成就了很多福建品牌的華麗轉(zhuǎn)身。但隨著歲月的變遷，是不是大部分品牌最終又煙飛灰滅了呢？品牌是有生命力的，需要不斷吸收養(yǎng)分，同時(shí)還要有良好的生長環(huán)境。這生命力，內(nèi)在的表現(xiàn)就是品牌的商品力和服務(wù)力！至于廣告?zhèn)鞑?、渠道建設(shè)、運(yùn)營管理，都是其品牌戰(zhàn)略的延伸和終端表現(xiàn)。可以這么說，沒有品牌前面正確的戰(zhàn)略定位和落地，就沒有后續(xù)的運(yùn)營效益表現(xiàn)，事半功倍或是事倍功半就是兩者的詮釋。而當(dāng)今很多的培訓(xùn)，之所以會(huì)治標(biāo)不治本，是因?yàn)槠涠脊拇怠叭硕ā?/span>/天”的片面思維。殊不知離開了和顧客銜接的樞紐，品牌什么都不是，那些只接仙氣不接地氣的行為，終究會(huì)露出猙獰的面目。

在商品領(lǐng)域，品牌商、經(jīng)銷商、分銷商和消費(fèi)者之間的關(guān)系到底怎樣？為何很多品牌老板對(duì)自己每季開發(fā)的商品都信心滿滿，但一看到業(yè)績就發(fā)現(xiàn)差強(qiáng)人意？為何很多代理商當(dāng)下愈來愈怕參加訂貨會(huì)，因?yàn)橐酝灰闷鹨患唐方榻B經(jīng)銷商提筆就下單，而現(xiàn)在講到臉部抽筋卻大都無動(dòng)于衷？為何很多加盟商開始質(zhì)疑自己的看貨訂貨眼光，因?yàn)樵尽柏涃u堆山”的傳統(tǒng)思維已被空蕩蕩的錢包壓扁，老貨不清新貨不訂反倒成為了常態(tài)？為何很多消費(fèi)者對(duì)跳樓價(jià)、清倉價(jià)視若無睹，為何大型促銷活動(dòng)、特賣活動(dòng)門可羅雀，是消費(fèi)者變了嗎？這些問題，對(duì)于零售從業(yè)者應(yīng)該不陌生，有責(zé)任心的甚至很揪心，一遍遍自問行業(yè)還有前途嗎？一遍遍自責(zé)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績效表現(xiàn)！

可惜，這些都是無聲的吶喊，換來的是死一般的寂靜！

雖然市場很多種說辭呈現(xiàn)，如經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來的市場蕭條，但為何很多品牌又逆勢(shì)增長呢？如供給和需求的失調(diào)影響，但一個(gè)雙十一又?jǐn)嚨梦覀冃幕乓鈦y！這說明問題的本質(zhì)，仍是品牌不能滿足目標(biāo)消費(fèi)人群的需要，這既有有型的商品或服務(wù)需要，也有無形的精神需要或價(jià)值主張。在海瀾之家借殼上市過程中，很多人都抨擊其商業(yè)模式就是一個(gè)資本圈錢的游戲，但對(duì)行業(yè)真的有所了解的并經(jīng)常跑市場終端的，大概不會(huì)說出這樣有失水準(zhǔn)的話了。從江蘇到河南，從山東到山西，從東北到西北，海瀾之家?guī)Ыo各區(qū)域市場的影響是巨大的。甚至原本定位不是競品的，都能感受到其巨大的業(yè)績沖擊壓力。暫且不說經(jīng)典保羅、古老鯊魚、華倫天奴這些步行街店殺手是否存在合理，但海瀾給消費(fèi)者的體驗(yàn)和感觸還是很深度的。你可以說她的服務(wù)不到位，也可以說產(chǎn)品質(zhì)感不強(qiáng)，但你不得不承認(rèn)其市場表現(xiàn)卓越。

海瀾的背后，除了準(zhǔn)確的市場定位，更核心的是其完整的產(chǎn)供一體化管理，以及到終端的賣場完美表現(xiàn)力。其商品采用的是全配銷模式，營運(yùn)是類直營管理模式，渠道是選擇核心商圈的黃金地段。為何海瀾采用的商品全配銷模式能發(fā)揮如此大的威力呢？通過對(duì)市場各品牌發(fā)展路線的復(fù)盤，我們或許能夠一見端倪。除小部分設(shè)計(jì)師品牌外，中國鞋服家紡品牌發(fā)展路徑幾乎都是從“跑馬圈地”開始著手，即所謂的特許加盟體系。大家別被【特許】的外套蒙蔽，作為加盟商，店是自己找的、人是自己招的、貨是自己訂的、場是自己管的，品牌商除了有一套VI標(biāo)示外，剩下的就是貼牌生產(chǎn)的商品了。這樣的模式在大環(huán)境向好的情況下，無疑是賺個(gè)盆滿缽滿的，但一旦遇到市場轉(zhuǎn)向了，死得也是干干凈凈。這就是當(dāng)下行業(yè)發(fā)展的頑疾，原本是經(jīng)營實(shí)業(yè)的，非得包裝得像做快銷的，猶如讓一頭大象去跳拉丁舞，而后嫌棄人家舞姿不夠優(yōu)美。

如何從商品體系給到品牌戰(zhàn)略落地的支撐呢？前文提及ODM或OEM并不是關(guān)鍵，如森馬當(dāng)下采用更多的是OEM，而美邦則逐步加大了ODM比例。兩者依賴的企業(yè)基礎(chǔ)不一樣，和前文的組織建設(shè)也不一樣，而是對(duì)于產(chǎn)供系統(tǒng)的整合統(tǒng)籌能力相關(guān)。這在品牌商品能力建設(shè)上，屬于前道工序后端工程。而當(dāng)下男女裝品牌商品影響最廣的當(dāng)屬商品采買模式，從形式劃分有期貨采買制、現(xiàn)貨采買制、及配銷模式。自2012年開始，部分品牌宣傳是“零庫存零風(fēng)險(xiǎn)”加盟，但看過此前文章的博友都清晰這是有歧義的。無非是想誘惑那些對(duì)行業(yè)了解不深的，或是厭倦原有模式的加盟商有吸引力，純屬招商噱頭。如果不能解決從商品企劃設(shè)計(jì)到消費(fèi)者購買這個(gè)環(huán)節(jié)問題，很多管理動(dòng)作都是徒勞無功的，更不要寄希望于績效改善了。

在期貨制、現(xiàn)貨制、配銷制幾個(gè)模板下，都各自有其成功典范。一方面有別于各品牌的經(jīng)營規(guī)模和發(fā)展階段不同，另一方面也是各品牌終端零售表現(xiàn)能力不同，當(dāng)然配套配合的產(chǎn)供系統(tǒng)功不可沒。

擅長期貨制的，其在品牌定位固然清晰，但最終在終端的呈現(xiàn)依然取決于“終端買手”的理解和定位。因?yàn)樗^的期貨，就是通過品牌商舉辦的訂貨會(huì)（可線上或線下），由全國給地的零售商根據(jù)貨樣進(jìn)行預(yù)先下單（也有部分品牌延續(xù)由代理商組織區(qū)域分銷商統(tǒng)一訂貨），事后交付一定比例的訂貨保證金（通常是訂單額的30%，由品牌商隨后組織下單生產(chǎn)。在期貨制模式下，很多品牌標(biāo)榜自身競爭力，無非就是舉辦訂貨會(huì)的頻次、每次上訂貨會(huì)的樣衣數(shù)，但這真是競爭力嗎？類似期貨制的品牌，在每次訂貨會(huì)前夕都有共同的動(dòng)作就是下來年的【采買指標(biāo)】，甚至經(jīng)常發(fā)生訂不夠的不準(zhǔn)出會(huì)場、出酒店的鬧劇。爾下，銷售的低迷、庫存的壓力已經(jīng)讓很多期貨制的公司無所適從。指標(biāo)逼也不行，一逼部分客戶甚至不參加訂貨會(huì)；不逼意味著放棄銷售機(jī)會(huì)，看到很多終端一反面是老貨積壓，另一方面又是新品不足。一個(gè)字，囧！

而擅長現(xiàn)貨制的公司，早期很多都是從工廠品牌延伸而來，其對(duì)于供應(yīng)鏈的把握高于一般的期貨制公司。因?yàn)槟軌驅(qū)崿F(xiàn)快速返單生產(chǎn)，所以可以讓加盟商在接近銷售季來買貨或補(bǔ)貨，甚至可以做到代銷。這種商業(yè)模式，尤其在各批發(fā)市場常見，如打不死的金盾、滅不了的鯊魚、餓不死的駱駝都是如此操作。也有部分新品牌在招商渠道未打開的情況下會(huì)采用現(xiàn)貨制，但操作起來總是很深生澀，到換季就是很苦澀了。存在或許合理，但近年隨著部分品牌規(guī)模的崛起，一部分現(xiàn)貨制的公司也被迫嘗試小比例的期貨制了，因?yàn)橥庠诘漠a(chǎn)能并不是總能隨時(shí)隨地配合的。任何一個(gè)商業(yè)組織都在風(fēng)險(xiǎn)和收益之中尋求平衡，供應(yīng)商也不例外。

反觀配貨制的公司，在近年的發(fā)展上倒是風(fēng)生水起，如女裝的金苑、男裝的海瀾之家等等。也有部分是采用訂配結(jié)合模式，如太平鳥、CC&DD、例外等等。這些模式為何在市場上能夠得到認(rèn)可呢？究其原因還是品牌對(duì)于目標(biāo)消費(fèi)客戶的需求把握以及品牌自身定位的堅(jiān)持。這是一個(gè)取舍問題做的是減法，但大部分品牌依然做加法，一次訂貨會(huì)搞個(gè)上千SKU讓客戶從中選擇，無異于盲人摸象各有不同。當(dāng)下行業(yè)有大商品企劃，甚至還有二次商品企劃，為何？即品牌商需要通過兩道工序去匹配終端的需求，之間的落差再通過快速返單進(jìn)行彌補(bǔ)銷售。這種做法只能是解決期貨制模式下的采買問題，要提升到銷售的高度依然是有疑問的。配貨制的背后，是清晰的品牌定位和目標(biāo)客戶群描述，既有對(duì)整體和區(qū)域消費(fèi)趨勢(shì)的研判，也有對(duì)產(chǎn)供系統(tǒng)的管控和調(diào)度，還需要商品和營銷多部門人員的一體化思維和執(zhí)行力。

期貨制、現(xiàn)貨制、配貨制，你，采用哪一種呢？