在建立品牌專屬的零售思維后，如何落地年度經(jīng)營計劃呢？首選渠道規(guī)劃。

眾所周知，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)原本都是軍事用語。在《戰(zhàn)爭理論》中，定義戰(zhàn)略就是如何驅(qū)動軍隊有效送達(dá)決戰(zhàn)地點。而渠道就是各品牌展開終極競爭的決戰(zhàn)地點，此前行業(yè)在高峰期發(fā)展階段倡導(dǎo)的多開店、開大店亦是從中延伸。雖然現(xiàn)在時過境遷，但從安踏、李寧等品牌的輝煌歷程來看，渠道扮演了不可或缺的角色。可以說成也蕭何敗也蕭何，但我們并不能因此而否定了渠道的戰(zhàn)略價值，否則也就沒必要對國際快時尚品牌的渠道下沉喊狼來了。在多篇博文中分享到，水平增長和垂直增長同屬于運營效益范疇，是品牌可持續(xù)發(fā)展的兩條腿，大家沒有必要因噎廢食。與其說當(dāng)下品牌陷入的困境是大環(huán)境不佳造成的，不妨想想背后的諸多“人禍”緣故。邁克爾·波特在“什么是戰(zhàn)略”一文中就曾直言不諱，盲目的高業(yè)績增長是戰(zhàn)略的大敵。盤點一下身邊的案例，大家就會發(fā)現(xiàn)此言的內(nèi)涵。

所謂的渠道規(guī)劃，并不是購買一本《中國行政區(qū)域規(guī)劃》，對比當(dāng)下網(wǎng)點布局進行來年的開店規(guī)劃。這種規(guī)劃思路，招商忽悠加盟商可以，但要引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展就未免太不負(fù)責(zé)任了。前幾年，每家公司的渠道部（或中心）無疑是令人矚目的明心部門，在年會、表彰會上也時刻閃耀光環(huán)。可惜好日子一下到頭了，這兩年找工作最難的當(dāng)屬搞渠道拓展的。如果大家理性分析，其實這是沒有道理的，一個品牌的成就絕對不是一個渠道部就能成就的，更別說一個品牌的沒落就是一個渠道部毀滅的。猶如當(dāng)下實體加盟商，千夫所指都是該死的網(wǎng)店害的，卻忘了即使自家品牌不開，你能阻止競品上網(wǎng)銷售嗎？無論是線下渠道的崩潰，還是網(wǎng)店銷售的無能，究其背后的因素難免還是品牌戰(zhàn)略定位不清晰。凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，說到底，還是要有規(guī)劃！

邁克爾·波特在哈佛商業(yè)評論中談及：所謂的競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。戰(zhàn)略定位有三個不同的原點，一是基于種類的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接觸途徑的定位（access-based positioning）。契合今天的渠道主題，我們從二、三兩點進行分析和推斷。

首先是對于需求的理解。在渠道層面，很多人認(rèn)為網(wǎng)店沖擊無非就是因為線上價格便宜，之所以便宜是因為省去中間渠道環(huán)節(jié)和成本。可以說這樣的理解是斷章取義的，也是非常片面的。如果一個品牌賣同樣的商品線上線下不同價，這無異于自殺行為，因為這是對目標(biāo)客戶群的赤裸裸的傷害。當(dāng)下網(wǎng)店之所以沖擊線下明顯，一方面是很多終端的購物是沒有太多好的【體驗】，另一方面則是網(wǎng)絡(luò)購物已成為很多人的【生活方式】。隨著支付條件的安全性能提升、手機購物的便捷，再加上物流條件的改善，原本是網(wǎng)絡(luò)購物障礙的因素已逐漸被解決。品牌或商家銷售的如果僅僅還是停留在“商品”層面，那么沖擊就是真實而猛烈的。

以小米手機為例，近期兩則新聞值得關(guān)注。一則是元月7號小米2014年度首次開閘銷售即創(chuàng)紀(jì)錄，小米今日開始了2014年的第一次搶購，小米稱20萬臺紅米手機在3分57秒內(nèi)售罄，5萬臺聯(lián)通/移動版小米3在4分59秒內(nèi)賣光，而1000臺小米電視在1分05秒內(nèi)被一搶而空。另外一則是小米在2013年底最后一天，被曝光“換芯門”，導(dǎo)致大批米粉失望、投訴。也有好事的米粉跳出來，指責(zé)小米之暴利，所謂的“饑餓營銷”就是變相的一種“期貨銷售”模式罷了。通過每次的預(yù)銷售，達(dá)到向供應(yīng)商分批次采購的目的，同時也規(guī)避了后續(xù)備量庫存降價沖擊品牌形象。孰是孰非，我們無暇顧及，但小米直銷或網(wǎng)銷的渠道策略無疑是成功的。一方面符合米粉的購物心態(tài)并滿足他們的消費需求，另一方面也從接觸途徑上最終解決了銷售的問題，并將企業(yè)利潤最大化。

反觀鞋服家紡行業(yè)，也只有綾致旗下品牌在大膽跨界，并在不同渠道模式大獲成功，但其總結(jié)下來并不是渠道之間的取代關(guān)系，而是消費客層的互補。至于其它觸網(wǎng)的企業(yè)，要不是定位清理庫存，要不就是趕時尚潮流，與O2O還是沾不上邊。在公開課上，也曾和學(xué)員互動，我們當(dāng)下的營銷，到底是做銷售預(yù)測，還是做需求判斷？如果是預(yù)測，我們清楚明年的變化嗎？倒過來，如果能對比分析需求，反倒是幫到我們更好決策。如果將渠道和需求兩位鏈接，我們又該如何分析并制訂渠道策略呢？

在分析的過程中，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象。比如2008-2010期間，加盟商經(jīng)營信心高昂的情況下，很多品牌商開始調(diào)整了部分不思進取的“代理商或加盟商”，繼而自己開設(shè)了大量的直營店；回歸到2012-2013期間，因為原先開設(shè)的很多直營店是“低效店或高虧店”，品牌商難以承受（包含部分代理商），于是出現(xiàn)大面積關(guān)店。這一進一出，讓很多加盟商大呼看不懂，咋辦？開店那波沒跟上的，關(guān)店這波都不含糊，于是上演渠道跑得快的悲喜劇。談開關(guān)店，人家問你開不開直營還是要關(guān)；談指標(biāo)，人家和你對比直營店效；談發(fā)展，人家讓你先解決直營打折網(wǎng)絡(luò)低價問題；談前景，人家和你分析投資回報率；談問題，人家想到的是庫存問題人員問題。諸如此類的，有道理沒道理的問題，都讓品牌商發(fā)展舉步維艱。

結(jié)合第三點“接觸途徑”的定位，除了品牌推廣和廣告策略外，最有效的接觸點就屬于終端渠道。在“先占式分銷”策略中，也提及到品牌需先于對手到達(dá)目標(biāo)消費群，或目標(biāo)消費群第一時間能接觸意向品牌。在此思路下，我們在年度渠道規(guī)劃中，就不得不多維度思考，并進行相應(yīng)的資源匹配。在需求和接觸途徑的雙層戰(zhàn)略定位中，品牌和消費者作為渠道的兩個端點，其意義和價值是不可或缺的。在傳統(tǒng)的行業(yè)領(lǐng)域，渠道的創(chuàng)新和整合將是一項很有挑戰(zhàn)的工作，既有點的突破也要有面的思維。

第一步，先分析和盤點品牌的價值鏈，界定渠道商在品牌整個鏈條中的價值點（即代理模式下的評估）。為何這邊寫到渠道商，而不是零售商，是因為當(dāng)下業(yè)內(nèi)很多零售商都是從渠道商中演變過來的。即使當(dāng)下渠道商的價值正在逐步弱化，但背后的價值依舊存在。早期的渠道商不但幫助品牌完成跑馬圈地、最終實現(xiàn)其原始積累立下汗馬功勞，還最終完成了從工廠批發(fā)品牌到零售商品品牌的升級落地。在行業(yè)慣例中，如果零售商進行大托管（負(fù)責(zé)渠道開拓和終端人員費用），可以享受到18%-20%左右的流水分成；反之如果僅僅是小托管（負(fù)責(zé)渠道開拓和維護），則只享受到8%-10%的流水分成。從某種角度而言，這也是渠道商價值的外在體現(xiàn)。為何當(dāng)下很多代理商和品牌商之間的分歧越來越大，背后的矛盾就是渠道價值的認(rèn)定有落差，一方認(rèn)為自己是地方諸侯立下戰(zhàn)功的，另一方是不滿對方不作為也可旱澇保收。

在價值盤點這個環(huán)節(jié)中，之所以重要，是因為其影響到年度營銷政策當(dāng)中的渠道策略。為何運動品牌在發(fā)展過程中，被行業(yè)所詬病，就是其政策的急功近利模式。開店根據(jù)面積的大小以及位置的優(yōu)劣，給予裝修的家具道具補貼支持，到后面還增加了裝修補貼（每坪裝修費按300-500元不等），再往后甚至對高租金的店也進行租金補貼、高虧損的店進行補虧。由此看見，雖然大家對于央企種種政策都是罵娘的，輪到品牌企業(yè)家自己干這事的事后，腦袋也被驢踢了似的。什么樣的政策，就會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果，故零售業(yè)發(fā)展輪回究其原因還是背后的“投機”心理過重。如果非得考慮對渠道的支持，核心思想就是結(jié)合經(jīng)營成果設(shè)定，即終端的價值創(chuàng)造（如采買和流水貢獻(xiàn)，品牌形象落地和執(zhí)行）。在馬太效應(yīng)當(dāng)中，強者愈強弱者愈弱即是這個道理，非得主觀評價客戶的價值觀就扯遠(yuǎn)了。或許很多讀者會提醒，需要需要考慮旗艦店的投資呢？超大城市是否額外政策呢？零道咨詢將另行撰文分享，只是提醒先思考一下，什么是旗艦店、標(biāo)桿店？

這一步中，品牌商要明白分公司和代理商的價值是不一樣的，能不能取消中間代理商關(guān)鍵還是要看品牌的基礎(chǔ)和擁有的資源及對應(yīng)的渠道規(guī)劃策略！

第二步，是給渠道分級，即品牌的核心戰(zhàn)場是在哪里。為何很多品牌創(chuàng)業(yè)規(guī)劃階段一提到中國市場就滿臉興奮，市場真大啊！等到市場一無建樹的時候，又感慨老天不給立足之地?？v觀國內(nèi)品牌服裝，大家都會想到的就是區(qū)域品牌集群，男裝經(jīng)歷了從粵港派的休閑裝到江浙派的商務(wù)正裝，以及從大事張揚的閩派服飾到異軍突起的川派服飾，再加上全國各區(qū)域的貼派、洋派，最后被海瀾之家攪得天翻地覆找不到北。而回收女裝，好像每個城市都是故事不斷纏綿悱惻，有上海、杭州、蘇州的小女人，也有北京、哈爾濱貴婦；有深圳、廣州的設(shè)計潮流風(fēng)，也有廈門、武漢的百花齊放。倒是運動來個清閑，自從雙星和回力國內(nèi)沒落后，除了北腿李寧就是福建南拳幫了?？梢赃@么說，在各品牌草創(chuàng)成功階段，每個品牌都是一個傳奇，背后都可以寫本小說。直到當(dāng)下的市場分化和競爭角逐，讓很多品牌經(jīng)歷了區(qū)域品牌——全國品牌——區(qū)域品牌三個階段，才有了今天渠道分級的必要。

國際品牌也有過類似的經(jīng)歷，如PRADA認(rèn)為渠道下沉非常有必要，而LV、GUCCI及卡地亞就后悔反思。拉爾夫勞倫也曾經(jīng)歷了藍(lán)標(biāo)的璀璨和黑標(biāo)的冷清，最終也在思考渠道的策略是否妥當(dāng)。倒是運動行業(yè)的巨頭迪卡儂不聲不響，依然按部就班發(fā)展，中國不過80家出頭的店，但最高年店效卻達(dá)到4億元。不管是成功的典范，還是失敗的教訓(xùn)，都讓我們回到渠道分級的原點。

什么是渠道策略？零道咨詢的觀點是：在什么地方（含城市級別），開什么樣的店（多大面積、店鋪結(jié)構(gòu)、位置和商圈），是我們品牌所需要的！這里面和租金無關(guān)，租金是商鋪市場價值的表現(xiàn)，并非是規(guī)劃渠道時考慮的；也沒有考慮到周邊環(huán)境（迪卡儂此點要求很高，如必備大型停車場，而且是自有的），其后新店選址評估有闡述。而渠道分級則是根據(jù)所開設(shè)的店，按標(biāo)準(zhǔn)進行區(qū)隔，分為選址前分級和選址后分級。選址前的分級解決的是開店規(guī)劃，如裝修格局和檔次、人員架構(gòu)和編制、商品配置和企劃等；選址后的分級是根據(jù)實際業(yè)績表現(xiàn)進行修正，如年銷售流水、會員消費占比、零售折扣讓利、經(jīng)營損益匯報、商品品類結(jié)構(gòu)等多維度進行。以萬達(dá)泉州店為例，一開始裝修定位就是5A級賣場，但到了招商階段發(fā)現(xiàn)差強人意于是內(nèi)部降級，到最后經(jīng)營來看還不如廈門湖里萬達(dá)的表現(xiàn)。渠道分級定位后，對應(yīng)的渠道規(guī)劃和政策就相繼可以出臺，告別傳統(tǒng)的【店找品牌】時代。所謂店找品牌，就是找店都找那種有空置招租的店，而不是品牌想要或需要的店，本質(zhì)的區(qū)別！

第三步，當(dāng)品牌進行渠道規(guī)劃和分級的時候，一個核心要素不容忽視，即渠道的經(jīng)營者或管理者的考評及篩選。相對于加盟店，店主（加盟商）的三核心就非常重要：經(jīng)營理念、資金實力、管理能力。經(jīng)營理念其實就是解決事業(yè)和生意的區(qū)別，經(jīng)常有看到加盟商虧損了就罵娘的或是天天叫囂換品牌的，這種就是生意人，難以維持長久（生意人的理念就是砍頭的事有人干，賠錢的事沒人玩）；反觀做事業(yè)的，往往是比較理性，且思考和衡量的都是3-10年的事，能進行整體平衡和綜合決策的?，F(xiàn)實中從一些品牌商經(jīng)營的直營店來看，也不過就是生意人的思維，這一點著實悲哀！資金實力為何排在第二位，那是因為這是做事的前提，不然還叫什么投資呢？很多加盟商一開業(yè)就開始抱怨資金緊張，這不是開玩笑嗎？至于管理能力，相比大家都能明白，當(dāng)然品牌方要承接其教育和訓(xùn)練的義務(wù)，否則人家就沒必要加盟倒不如自己干了（當(dāng)下很多加盟商為何自貼牌開店呢？還不就是加盟的品牌沒能力賺快錢嗎？）。如果品牌的客戶經(jīng)理，對于上述的三步驟還不是很清楚的話，那么工作還是停留在客服的層級上，上傳下達(dá)就已經(jīng)是阿彌陀佛！

沒做渠道規(guī)劃，店開了也未必是好事，店關(guān)了也無需詫異！