CRM客戶關系管理作為近年最熱門的詞匯之一，但品牌實際應用到位卻是鳳毛麟角，知行不合一的矛盾在這點上體現(xiàn)得尤為突出，值得為行業(yè)深思。

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先看一組宜家家居的經(jīng)營數(shù)據(jù)——宜家，全球338家門店，275億歐元銷售額，7.75億人流量，11億官網(wǎng)訪問量。全球最大十家商場中有八家在華落戶，宜家中國的銷售額超過63億元，比上一財年增長17%。宜家俱樂部中國已經(jīng)擁有900萬會員，而目前宜家銷量的40%-50%都來自會員。經(jīng)宜家統(tǒng)計，每一單商品的購買量，會員通常比非會員多30%。粗看這些數(shù)據(jù)，好像并沒有什么亮點，但別忘了在O2O大行其道的零售行業(yè)，在大環(huán)境不佳的經(jīng)濟條件下，宜家實體店能傲視群雄，依然保持快速增長。且會員消費占比高達50%，無疑是一種年度業(yè)績預先鎖定。再看看零售業(yè)巨頭沃爾瑪旗下的山姆會員俱樂部，自1996年進入中國市場后，近17年的時間只開了10家店。不是不想開，而是因為其業(yè)態(tài)在國內(nèi)零售市場并未被消費者所接受，但為何在2014開年就宣布要加快山姆會員俱樂部的建設呢？一是國內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，深圳福田店曾經(jīng)連續(xù)三年排名全球單店銷售額第一，北京的兩家店業(yè)績表現(xiàn)也是位列全球前十的店鋪之列；二是國內(nèi)會員通過逐漸的培養(yǎng)，數(shù)量已高達170萬人，要知道這些會員每年是要支付150元會費才能保留資格的，光是這塊收入就每年高達2.55億元。

對比兩家零售行業(yè)巨頭，都有一個共性，重視會員帶來的的可持續(xù)收入！

難道鞋服家紡行業(yè)就不重視會員體系的建設嗎？非也，相反是非常重視。只是愿望是美好的，現(xiàn)實是殘酷的，很多重視會員體系建設的品牌，往往都是事倍功半，甚至是無功而返。也有很多咨詢培訓機構，給眾多品牌企業(yè)推薦了所謂【專業(yè)系統(tǒng)】和【管理工具】，但依然是沒有任何價值創(chuàng)造。因為這些工具和系統(tǒng)都是治標不治本，以為可以統(tǒng)計會員消費資料、進行自動短信發(fā)送、甚至可以進行新品信息速遞，就能達到業(yè)績倍增的效果。真有如此神奇，還推什么終端精細化管理、自動化運營，也更沒必要花大把銀子去聽課學習了。不用探討品牌需不需要建設會員體系，還是要想明白“顧客為何要辦卡”再消費呢？當下美容美發(fā)行業(yè)的亂象就是鼓吹充值卡、會員卡，但誰辦往往誰倒霉，相信也有一些朋友和筆者一樣，辦完卡沒多久對方就關門大吉了，留下一聲嘆息！

談到會員卡，我們先補習一下什么是VIP？VIP是英文Very Important Person的縮寫,是貴賓和高級會員的意思，直譯就是非常重要的人。因為非常重要，所以品牌要格外重視，更因為其潛在商業(yè)價值巨大。也有專業(yè)人士統(tǒng)計，發(fā)展一位新客戶的成本是老顧客的6倍，而且轉化價值也差很多。但回到現(xiàn)實中，有兩個死穴是很多品牌難以自解的：其一是網(wǎng)店銷售沖擊，按理網(wǎng)店只是渠道的一種，并作為線下渠道的補充，何以就和會員體系干上了呢？原因就在于很多品牌線上線下同品不同價（也有好事者說換個貨號，或是改個面料不就得了，仔細思考會發(fā)現(xiàn)純屬掩耳盜鈴式自殺行為），這個是品牌價值塑造的天敵。前文提及的宜家，很清晰自己的品牌定位和客群喜好，故只是借助線上平臺進行品牌推廣，所有的銷售最終都是在實體實現(xiàn)。其二是線下沒有規(guī)范的價格體系，有些是各地促銷價格不統(tǒng)一，有些甚至是允許各區(qū)域根據(jù)市場自行加價（這還叫品牌嗎？）。不管是哪種，對消費者而言都是一種傷害，暫且還不論是否能保持價格剛性。

消費者要的不僅是實惠，更在乎的是不要吃虧；消費者要的不僅是尊重，更強調(diào)的是要有面子。

我們當下鼓吹的都是網(wǎng)店銷售業(yè)績?nèi)绾窝该?，就忘了后臺分析的成交價格，如果對比品牌的初始定位，這些網(wǎng)店客真的是我們目標消費客群嗎？也許有人說了，服裝是時尚產(chǎn)業(yè)，不打折是不可能的。但打折的原因又是什么呢？什么樣的人會在你換季之初就正價來購買？什么樣的人非得你打五折才來消費？我們看看小米手機的定價策略，為何品牌官網(wǎng)的標準價就是買不到，非得加價到零售商店去消費？我們再看看路虎汽車，2014尊貴行政版的加價30萬還得半年后提車？再想想自己和朋友，是在房價上漲時購買比較多，還是在房價下跌的時買房比較多！也有人會提醒我，現(xiàn)實當中競品老打折怎么辦？國際名品也在打折??？以前都打折了，現(xiàn)在不打折很多客戶會流失的！是的，這些作為從業(yè)者的我們都能感知到。但如果回到今天的議題CRM客戶關系管理，你的想法又是如何呢？

打折是對品牌定價系統(tǒng)的修正，促銷是對品牌運營能力的補充！

營銷的本質，就是讓促銷無用武之地！

如果套用到德魯克老先生的一句話：企業(yè)存在的目的就是創(chuàng)造顧客。企業(yè)是由人經(jīng)營和管理的，而不是由外在經(jīng)濟環(huán)境決定的。正是因為企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造顧客，所以企業(yè)只有兩種最基本的職能，那就是營銷和創(chuàng)新。簡單明了的一句話，讓我們明白CRM系統(tǒng)的根本，必須服務于企業(yè)的目的。而不是將會員系統(tǒng)作為促銷活動的補充，這樣的操作無益于企業(yè)運營效益的提升。很多企業(yè)在統(tǒng)計會員資料信息的時候，會發(fā)現(xiàn)一個奇特的現(xiàn)象，即有效會員數(shù)（近一年有消費記錄的）占全部會員數(shù)（系統(tǒng)有資料的），均不到20%占比。這樣的二八分化現(xiàn)象，哪怕是在很多加盟商單店，也非常普遍。如果按照是季節(jié)消費的特點，那將更為可悲，有效會員數(shù)不到10%。這樣的數(shù)據(jù)觸目驚心，這樣的結果令人絕望，這樣的管理差強人意。所以在我們引進新的管理工具前，在我們升級CRM軟件管理系統(tǒng)前，是不是能先梳理我們的會員管理思維呢？理念不對，純屬浪費，這應該也算是中央說的“空談誤國”吧！

綜上所述，品牌該如何落地CRM系統(tǒng)中的VIP會員管理體系呢？

首先，對品牌戰(zhàn)略定位下目標消費客群進行定義。即我們的產(chǎn)品或服務是賣給誰？這些客戶在哪里？他們的消費特征是什么（如價值主張和生活方式）？猶如女鞋當中的依思Q和達芙妮，人家定位的客群就是需要高性價比，標價300-500的鞋打個折就100-200元，這是符合目標客戶消費心理的。相反當百麗和星期六也這么玩的時候，品牌價值就被破碎了，因為她們原本定位的消費人群是相對知性且追求價值感的。故品牌定位和運營活動是不能進行拆分的，運營活動必須匹配與品牌的戰(zhàn)略定位并服務于品牌。這也是行業(yè)當下的亂象，說一套做一套，死了還在抱怨市場經(jīng)濟環(huán)境不好和無良競品的打壓。任何一個營銷人員或品牌人員，在空降新企業(yè)或崗位的時候，之所以不適合，表現(xiàn)是能力問題，實質卻是對品牌和消費客群的理解不夠。做正確的事和正確的做事，這是尤為關鍵的！

其次，研究品牌的商品或服務的定價策略。如優(yōu)衣庫作為快時尚的一員，其在推廣新品的時候往往會有個“測銷價格”，即上市的14天給予一定的優(yōu)惠（通常在8折左右，主題都是限時特惠），觀察消費者的反應及產(chǎn)品銷售表現(xiàn)，以此做出產(chǎn)供系統(tǒng)的銜接。而國內(nèi)美邦、以純和森馬慣用的手法就是按銷售周期進行輪替式折價活動，以保持銷售量和銷售周期的平衡，只一點大眾化女裝也是如此做法。反觀設計師品牌和國際名品，除了大型活動外很少會動到價格體系調(diào)整，通常以新品鑒賞會、VIP邀約等形式進行。男裝和運動品牌操作則過于散漫和隨意，這也是會員體系嚴重缺失的問題。當一項定價出來的時候，其實是包含有型的成本和財務回報的價值設定，甚至是考慮到各分銷渠道的利益分配。當在終端進行所謂的促銷或打折，其實更改的客戶品牌價值認知。當最后這些忠實的“打折消費者”形成后，品牌價格體系將蕩然無存，談所謂的CRM會員體系建設意義就不大了。早期更有甚者，鼓勵正價店的VIP消費特惠店的商品，也可進行積分和優(yōu)惠，這唱的又是哪出呢？

第三，在明確品牌定位和商品定價策略之后，著手梳理和制定會員管理手冊（后臺）及會員服務手冊（前臺）。在這部分，需要解決很多現(xiàn)實的問題，也有很多棘手的問題。如會員多久不消費了，需要移出日常維護庫；積分的價值轉換，設定的費用比例；歷史積分如何處理，是否有設置年限；會員是否需要繳納辦卡補卡費用，日常維護是否收取年費；促銷活動對會員權益的保障，是否有差異化；會員日?；拥念l率和原則，各部門的職責；會員是否進行分級管理，如何設定利益點。諸如此類問題，是需要在內(nèi)外部首次明確說明的，必要的時候還需要加上工作流程指引。如果過于復雜，不利于終端推廣和會員溝通；如果過于簡單，則中間執(zhí)行容易漏洞百出，甚至是財務缺口。如常見的現(xiàn)象是終端員工自己辦卡，或寄存客戶的會員卡，遇到?jīng)]有卡消費的客戶進行代刷卡積分，甚至是套西。這種危害就非常大，且經(jīng)常難以被系統(tǒng)進行自動識別。

第四，在會員關系管理和維護的過程中，主要從五個維度進行立體式管理。首先是客戶消費的近度分析，即最近來購買的時間是什么時候，這將決定不同的應對方式及溝通設計。其二是客戶消費的密度分析，即在過去一年的消費時長中來過幾次，這塊分析有利于進行客戶品牌粘性分析，并以此設計品牌活動。其三是客戶消費的強度分析，在一定的消費周期客戶購買的總額是多少，這代表客戶的貢獻度，有利于品牌進行客戶價值挖掘和培育。其三是客戶消費的寬度分析，在四年前于行業(yè)首推這個概念的時候，很多學員和從業(yè)者不能理解，而當下就比較簡單了；具體來說就是對客戶消費的品類進行分析，因為當下很多品牌都是1+N模式（主打品類+關聯(lián)品類），在同一個客戶進行品類延展是業(yè)績提升的核心關鍵，可惜被大部分人忽略了。其五，是對客戶消費的價值度分析，所謂的價值度分析就是針對客戶購買的商品進行消費折扣分析，強調(diào)的是客戶創(chuàng)造的毛利額，這是終端經(jīng)營的核心價值所在。在上述會員五個維度管理中，最重要的是要有零售思維，其次才是輔助工具的應用，否則即使關注了，創(chuàng)造的價值也不高。

CRM客戶關系管理，作為終端的核心工作之一，也是品牌價值落地的有效方法，在過去和現(xiàn)在以及未來都是不言而喻的。只有基于品牌戰(zhàn)略下的定位，方能將運營效益最大化。任何短視的行為，都將傷害到品牌和顧客的利益，并讓品牌建設的努力付諸東流。而一些急功近利的追求，要創(chuàng)造所謂的超級大單的引導，更是讓品牌零售走向萬劫不復。沒有消費者是傻瓜，也沒有競品是白癡，鱷魚花在偽裝和守候的時間是捕獵時間的100倍，但卻是生態(tài)環(huán)境的最大贏家！

今天，你是選擇做零售業(yè)的鱷魚，還是自然界的恐龍呢？