品牌零售落地，缺少不了一位核心人物。有人定義她是終端靈魂，也有人說她就是影子老板；有人將其列入公司的最高經(jīng)營者，也有人將其作為品牌的文化傳播大使。這個人就是本篇的主角——店長，一店之長！

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以前有個稱謂叫【掌柜】，說的是店主或現(xiàn)場經(jīng)理。自1953年國家對私有經(jīng)濟改革后，大掌柜就變成了當下很多的企業(yè)家，小掌柜就成為眾多的個體戶。而百度百科對店長的定義則更廣闊，【店長】是受連鎖經(jīng)營企業(yè)委派管理一個單獨門店的管理人員職位的名稱，也可以是對自主經(jīng)營門店業(yè)主的稱謂，是在商品經(jīng)濟的大潮中新生的詞匯。而當下也有統(tǒng)合稱謂【店經(jīng)理】，相比店長而言則更為正式，因為經(jīng)理詞義包含處理日常經(jīng)營管理和行政事務(wù)兩大塊工作。無論是掌柜、店長，還是經(jīng)理，都只是對現(xiàn)場最高管理者的稱呼，我們無須對此糾結(jié)不清。這一切，最終都是為了終端經(jīng)營績效的產(chǎn)出。何況，崗位是因應(yīng)組織框架而設(shè)的，并服務(wù)于經(jīng)營目標。

假如從行業(yè)分析來看，優(yōu)衣庫UNIQLO店長對很多職場新秀是巨大的誘惑。優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正曾經(jīng)說過：“ 在優(yōu)衣庫，店長被視為公司的【最高經(jīng)營者】 ，不采取‘店長是公司主角 ’的管理機制，零售業(yè)就很難繁榮。”在每年例行的校園招聘中，一個崗位往往誘發(fā)上千名應(yīng)聘者的競爭，由此可見一斑。據(jù)報道，在迅銷中國辦公室擺放著許多獎杯與獎牌，其中包括 2011 年和 2012 年前程無憂頒發(fā)的“中國最佳人力資源典范百強企業(yè) ”與“最佳人力資源管理團隊”，以及“ 最具人氣雇主“與“ 最佳校園招聘 ”兩項單項獎。在 2012 年中華英才網(wǎng)第十屆中國最佳雇主榜中，優(yōu)衣庫在耐用消費品 - 輕工紡織服裝類企業(yè)中名列十佳。這足以令我們深思，為何很多品牌啟動了名目繁多的招募計劃、培養(yǎng)計劃、留任計劃，卻依然難以在終端人才體系上解渴？是薪酬不夠誘惑嗎，現(xiàn)實中很多老板除了給予既有的工資和提成，還愿意釋放出店鋪20%-30%利潤分紅，但還就是缺人、留不住人。

在優(yōu)衣庫的招聘海報中，我們看一下企業(yè)提供的吸引點：
1、通過努力改變?nèi)松臋C會——有可能三年內(nèi)成為店長，獲得年薪15萬；
2、國際化零售業(yè)培訓體系；
3、明確的職業(yè)發(fā)展通道及廣闊的職業(yè)發(fā)展空間；
4、勞動合同制正式員工，完善的薪資福利體系；
在優(yōu)衣庫職業(yè)發(fā)展空間欄，有下列的規(guī)劃：入職PN級（月薪3200元）——6個月后AP級（月薪3500元）——6個月后SP級（月薪4200元）——6個月后店長候補——6個月后店長——更廣闊的發(fā)展空間。

完善的培訓體系+廣闊的職業(yè)發(fā)展空間+自己的努力=改變?nèi)松臋C會

話題一：店長想要什么，我們能給到他們什么？

相似的理念，我們在海底撈看得見、在麥當勞也看得見，有很大不同的是優(yōu)衣庫的起薪相對比較高。一方面是拿得到的既有利益，另一方面是清晰的職業(yè)發(fā)展路徑和空間，這應(yīng)該是走出象牙塔的同學最理想的工作了。在胖東來創(chuàng)始人的人才理念中，也有類似的光環(huán)閃現(xiàn)，兩者似乎都在踐行杰克韋爾奇的“工資最高的時候，成本最低”理念。這應(yīng)該也是人事管理變革到今天，升級成為人力資源管理的真實反饋吧。但作為經(jīng)營者本人，真要如此踐行的話，需要的不僅僅是勇氣，而是底氣！在兩次創(chuàng)業(yè)三次職場經(jīng)歷過程中，我的內(nèi)心幾乎也是被焦灼了一番。在你業(yè)績低迷的時候，在公司陷入困境的時候，在看不到未來的時候，是否還能義無反顧的推行類似的政策呢？我們總喜歡將別人的最佳實踐搬到自己公司了，直到傷痕累累才發(fā)現(xiàn)行不通。還是得回到我們之前一直重復的那句話：所有的運營管理動作必須【匹配】戰(zhàn)略規(guī)劃定位。

優(yōu)衣庫的店長年薪在15萬左右，但別忘了其在中國的坪效高達4萬元，也就是按平均面積1500坪核算年銷售額高達6000萬元，店長的收入在業(yè)績占比中才千分之2.5?！纠狻吭谥袊钠骄晷?/span>700萬元，店長的平均年收入也不過就10萬元，在營業(yè)額占比中達到百分之1.4。對比國內(nèi)大部分鞋服家紡品牌，全國平均店效幾乎都在200萬上下，而很多店長年收入都要求在6-8萬元，相對營業(yè)額占比是在百分之4。當從數(shù)據(jù)看，店長貢獻度差距是非常大的，并不是后臺老板大不大方的問題。可以這么說在店效產(chǎn)出不改變的情況下，老板所有的激勵方式都是蒼白無力的，因為就是從自己口袋到員工口袋的問題；如果很多店長當下的觀念依然不能調(diào)整，認為自己的收入和店鋪績效（不單純是業(yè)績）無關(guān)的情況下，給得再少相對來說也是太高了。相對大部分咨詢培訓公司首選給到的建議是修訂薪酬制度而言，我更希望大家的核心是完善終端運營管理體系。大河有水小河才不會干涸，一滴水只有融入大海才能成為永恒！

話題二：零售業(yè)萎靡不振的時代，終端需要什么樣的店長？

業(yè)內(nèi)有三個流派，且都有實踐成功者。流派之一，以優(yōu)衣庫為主導的經(jīng)營型店長，店長切實履行著經(jīng)營者的責任；流派之二，以哥弟為首的業(yè)績型店長，店長需要參與銷售，同時還要分攤業(yè)績指標，當然其也有經(jīng)營型的店長（吸納表現(xiàn)優(yōu)異且有貢獻度的店長成為有股份的店經(jīng)理）；流派之三，即當下主流的管理型店長，店長職能眾多卻往往不參與銷售，同時承擔很多行政事務(wù)。如果要強行分出各種流派的優(yōu)劣的話，無異于在少林、武當、峨眉、崆峒當中選擇武林盟主一樣，沒有多大的的價值。而站在我對零售的理解而言，階段性的需求以及不同體制背后的經(jīng)營模式?jīng)Q定了我們選擇店長的類型。也有品牌定位自身的需求：我們需要有經(jīng)營意識，且個人銷售能力突出，同時能帶教團隊的復合型店長。這樣的店長，誰見了會不喜歡呢？關(guān)鍵是，有這些能力的人員，為何在你那只心甘情愿當個店長呢？

如果我們是一個區(qū)域的小零售商，自己的事業(yè)就是那么一家店，其實就如開篇所言我們就是掌柜的兼伙計。此時需要設(shè)置一位店長，那么就是銷售能力強的業(yè)績導向型店長；這種模式可以適用在同一區(qū)域3-5家店均可。反之我們?nèi)绻枰嗉业?，或其中有超大型店的（面積超越600㎡以上），或跨區(qū)域經(jīng)營的（兩個行政區(qū)域/1小時以上車程），我們這時需要增加區(qū)域督導或經(jīng)營型店長。當我們的零售連鎖事業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時候，每年都有人員流失或新開店計劃，這時需要增加管理型店長的儲備和設(shè)置。當然所謂的管理型店長，并非不關(guān)注個人業(yè)績或經(jīng)營成效，而是實現(xiàn)帶領(lǐng)團隊超越個人表現(xiàn)，以帶教和培養(yǎng)員工為己任。當下很多品牌商會窘于自營店的管理，主要的問題是經(jīng)營不夠規(guī)范，且店長職責定位不夠清晰。每每因為店長的主動離職或被動調(diào)整，專賣店的運營都是從頭開始，造成大量人力物力的浪費不說，光時間成本就不可計量。這些品牌的自營店，哪怕開到100家、200家、300家，背后依然是一位店長一個模式在經(jīng)營著一家店。【只連不鎖】是其最大的特色，一家店的命運就是在選擇一個店長，與賭博沒有啥區(qū)別！

話題三：鐵打的營盤流水的兵，距離我們有多遙遠？

談到團隊建設(shè)，我們就會想到這句耳熟能詳?shù)脑挕Ｖ源蠹叶枷Ｍ约旱?a target="_blank" style="color: black;" >團隊是鐵打的營盤，那是因為每個企業(yè)老板心底都有將軍夢，渴望在商戰(zhàn)中獲勝。在創(chuàng)業(yè)之初，這些老板對于鐵打的營盤都是很有心得和感觸的，一些伙伴做到了無怨無悔并和企業(yè)同甘共苦發(fā)展起來。但過了三五年，或許是企業(yè)發(fā)展到了瓶頸，或許是個人發(fā)展到了瓶頸，總有些伙伴開始選擇了變軌，當然也有另外一種情況，就是老板選擇引進空降人才的沖擊。這期間無所謂對錯，就如同年輕時的戀愛和失戀，你認為很多是成長了的選擇，但回頭才發(fā)現(xiàn)原來自己一直未成長。相愛不渴望天長地久是虛偽的，相愛卻又面對分手的情況是殘酷的，誰能一笑泯恩仇？誰又能揮手間不帶走一篇云彩？

真要做到鐵打的營盤，我們就得思考部隊的教育訓練體系?，F(xiàn)在的預(yù)備役士兵服役期從最早的四年到當下的兩年，為何依然能維持國防建設(shè)的需要？其實背后就是士官和軍官體系的建設(shè)。士官，是士兵的一部分，現(xiàn)在是有一定服役期、需要簽訂服役“合同”的士兵，拿工資（很少的一部分）。主要從事專業(yè)技術(shù)一類的單一崗位的工作；軍官：軍隊干部，從事部隊的各種指揮、管理、技術(shù)崗位工作，是國家干部隊伍的一部分；教官：過去指部隊中從事教練、教育、培訓工作的軍隊人員，是軍官的一部分。但現(xiàn)在已經(jīng)沒有這種稱呼，或者說現(xiàn)在，教官已經(jīng)不是一個正規(guī)的稱呼。對比當下行業(yè)發(fā)展，回歸到終端其實就是要加強【教練型】人才的培養(yǎng)，以此應(yīng)對行業(yè)基層人員高流動的特性。

何謂終端教練型人才體系呢？我們可以分為兩個模塊進行，一類是【士官制】人才，我們從導購員體系中選拔；一類是【軍官制】人才，我們從店長和督導/片長中培植。相比之下，士官制的這部分人員就是終端陳列小助手、搭配小助手、培訓小助手、銷售能手等“技術(shù)型”人才，這個可以定位為終端核心崗位人才。與常規(guī)導購員相比，設(shè)置在37開比較適宜，否則缺少了銷售型人員就無法有效支撐業(yè)績了。而軍官制的人員，從店長和督導選拔出來后，我們給予的不僅是TTT基礎(chǔ)培訓，更重要的是教練技術(shù)的引進，再結(jié)合到日常運營管理體系中，將會有很大的突破提升。傳統(tǒng)的店長，是被動型工作風格，即事情推著她在做；而帶教型的店長，則是主動型工作風格，并基于人才能力體系建設(shè)，推動工作任務(wù)和目標的達成。

再回首學習一下優(yōu)衣庫的人才培養(yǎng)理念——優(yōu)衣庫為新員工和老員工均提供了系統(tǒng)的培養(yǎng)機制以及根據(jù)每位員工量身定制的發(fā)展空間。在優(yōu)衣庫負責內(nèi)部培訓的部門叫做“ 優(yōu)衣庫大學 ”，其將優(yōu)衣庫多年來國際化零售業(yè)成功的經(jīng)驗，提煉成系統(tǒng)化的培訓體系，以全球化的工作環(huán)境和廣闊的晉升空間為基礎(chǔ)，通過系統(tǒng)培訓旨在讓員工快速成長為全球零售行業(yè)精英。這也是近年學習路徑圖的方法論成為熱門的表現(xiàn)，因為只有有效縮短培訓時間，才能給企業(yè)帶來真正的時效。

是的，體系建設(shè)尤為重要，也是人才培養(yǎng)在前的核心工作。而零道咨詢倡導的零售帶教體系，也是基于咨詢診斷、培訓建模、終端帶教三個核心板塊達成。如僅僅是從終端著手做些感恩培訓、心態(tài)培訓、拓展訓練，過程看似熱熱鬧鬧如歌如泣，結(jié)果卻經(jīng)不起市場的檢驗。因為今天的市場競爭，已不是點對點的局部競爭，而是面對面的全局競爭。過去，我們做好一個點，銷售無憂；當下我們忽略其中任意一點，都可能是萬劫不復。過去，銷售業(yè)績好，庫存不是問題、人員沒有問題、選址是小問題；但今天，我們得品嘗自己倉促釀造的苦酒！

老板別把店長不當回事，再小的芝麻也是救命的食品！

店長別把自己太當回事，不會下蛋的母雞死得比公雞早！

業(yè)績的核心是導購，導購的脊梁是店長！