全員營銷，并不是新名詞，作為4P、4C、4R理論的融合與貫通，強(qiáng)調(diào)的本質(zhì)是整合營銷，而不是單純的全員銷售行為。

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一到年末，很多企業(yè)一如既往的除了準(zhǔn)備年會，更為豐富多彩的就要數(shù)營銷牽頭的全員特賣銷售了。年會和特賣，仿佛就成了閩南企業(yè)獨特的風(fēng)景線，這也算是一種文化的傳承。沒有親身經(jīng)歷過，是很難體會個中滋味的。年會在閩南俗稱“尾牙”，從每年的臘月十六開始，各家公司老板為感謝員工一年辛苦付出都會舉辦一個晚宴。以前就是吃吃，現(xiàn)在還有了抽獎、晚會，就更加熱鬧非凡。只不過去年以來，很多企業(yè)響應(yīng)中央的號召，開始厲行節(jié)儉開始又不辦了，但愿不是因為效益下滑的緣故。而年前的營銷“特賣”還是少不了的，一方面是大眾消費者的年前消費欲望比較足，另一方面各品牌企業(yè)也可進(jìn)行有效的庫存消化。業(yè)內(nèi)盛名的，如利郎在青陽總部、九牧王在清濛總部、木林森在石獅總部的工廠特賣會，往往一個月下來，業(yè)績都是數(shù)千萬，甚至有過億的。從組織來看，可以說是地地道道的的全員營銷了，辦公室人員都是傾巢而出，或吆喝叫賣，或打包收銀……

全員營銷的導(dǎo)向就是以顧客為中心，本質(zhì)強(qiáng)調(diào)的就是“決勝終端”。

曾幾何時，事事營銷、時時營銷、人人營銷成為了零售型企業(yè)的標(biāo)榜。茶余飯后，如果不聊到營銷就少了什么。在年度表功發(fā)獎，舞臺上斷然是不能少了營銷人員的身影。但這一切隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，品牌的銷售不再是節(jié)節(jié)攀升，反而是斷崖式下滑，這時營銷似乎就成了過街老鼠，誰都可以上去踩兩腳。每家公司的營銷高管，也輪番上演失利大逃亡，這種背時的命運(yùn)不知何時能扭轉(zhuǎn)。作為營銷大隊的一員，我能理解這種‘一榮俱榮一損俱損’的心理落差。因為過往營銷人員功成名就的時候，似乎也很少和其它部門人員分一杯羹，這就難怪當(dāng)下別人對營銷的非議了。只是今天站在品牌顧問的角度，又不能不面對這樣的狀況，我們需要對營銷人員進(jìn)行伸張正義嗎？

在鞋服家紡行業(yè)傳統(tǒng)的架構(gòu)中，營銷和產(chǎn)品都是固有的兩大核心職能。而在批發(fā)為主的企業(yè)中，營銷和產(chǎn)品的盛會就是每年2-4次的訂貨會。一方面是公司的年度營銷策略的落地推廣，另一方面就是公司的商品年度企劃推動，兩者最終的表現(xiàn)就是訂貨會的終極數(shù)據(jù)。也許很多伙伴會疑惑，訂貨會真的就那么重要嗎？是的，期貨如果數(shù)據(jù)表現(xiàn)不佳，對大部分的品牌而言，業(yè)績的90%就幾乎沒了。因為期貨的后面，是維持店的生意保障，也是新開店的計劃落地。但在訂貨會的數(shù)據(jù)表現(xiàn)中，也有一番隱形的角力，即結(jié)果是代表商品開發(fā)的好與壞決定呢，還是代表營銷工作的好與壞？如果沒有全員營銷的概念，首先結(jié)果好與壞都是市場被動的結(jié)果，依然是用坐商的思維在辦事；其次我們就只是通過訂貨會‘銷售給加盟商’，而不是終極消費者。

在全員營銷的思維中，真正的導(dǎo)向思維就是顧客意識。商品和營銷是前線作戰(zhàn)部門，直接對公司的經(jīng)營成效表現(xiàn)負(fù)責(zé)；而產(chǎn)供、人力、財務(wù)、行政、法務(wù)、戰(zhàn)略等部門就是后勤部門，間接對公司的經(jīng)營成效表現(xiàn)負(fù)責(zé)。從作用看都是舉足輕重，歷來戰(zhàn)爭論中就有三軍未動糧草先行的做法，很多戰(zhàn)爭的成敗都不是在戰(zhàn)場上一較高低，而是在未開戰(zhàn)前的系列準(zhǔn)備。那如何評價后勤部門的績效表現(xiàn)呢？其實在全員營銷的理念中，最好的方式就是看后勤部門對前線部門的服務(wù)表現(xiàn)，即你的工作是否是內(nèi)部客戶所需要的？提供的服務(wù)是否能幫前線部門解決后顧之憂？很多職能部門主管一到年底做總結(jié)，呈現(xiàn)的幾乎都是本部事務(wù)性工作，絲毫不理會這些工作和其它部門的價值關(guān)聯(lián)性。倒是一聽說公司因為整體績效不達(dá)標(biāo)，影響到個人獎金額的時候才開始對其他部門橫挑鼻子豎挑眼。

在之前創(chuàng)業(yè)做代理的時候，第一次試推行全員營銷，選擇的是銷售比較冷淡的夏季。提了幾點核心的要求，其一是每周每人必須抽空到前線終端，不同的部門時間長度要求不一；其二是到終端不是去做督導(dǎo)做領(lǐng)導(dǎo)，而是幫扶和參與；其三是將終端的問題和本部門的工作進(jìn)行鏈接，看哪些可以簡化和改善的；其四是尊重店長的現(xiàn)場管理和調(diào)度安排，提供力所能及的改善建議；其五是公司將終端的考勤和店長的考評納入對后勤伙伴的年底考核中。完了，還特地解釋，什么是意見和建議，意見是光提問題和感受不給方法，建議是能幫助對方改善和提升。在那段時間，無論是營銷部門還是后勤部門，整體關(guān)系都非常融洽，終端的士氣也是空前的高漲。后續(xù)也就演變成了每年例行的“百日競賽”，即為期100天的大比拼，每個后勤人員都有對接的終端幫扶對象。但在推動全員營銷之前，也是飽受爭議的，如財務(wù)部、商品部、倉儲部都認(rèn)為自己的工作過于飽和，無法抽出時間去參與。當(dāng)時我蠻橫的給了兩個選擇，之所以沒時間參與項目，要不是態(tài)度不行，要不是能力不行，結(jié)果大家都解決了原本的抱怨問題。所謂的企業(yè)文化和團(tuán)隊建設(shè)，其實都是在戰(zhàn)爭中和勞動中培養(yǎng)出來的感情，就如同我們的同學(xué)聚會，沒有過去共同的經(jīng)歷談何同窗情呢！

曾拜讀過經(jīng)營管理專家陳春花教授編寫的《經(jīng)營的本質(zhì)》一書，其詳細(xì)闡述了經(jīng)營的本質(zhì)就是“顧客價值、有限規(guī)模、合理成本和具有人性關(guān)懷的贏利”。在此基礎(chǔ)上，分享了戰(zhàn)略、營銷、產(chǎn)品、價值鏈、服務(wù)、品牌本質(zhì)等核心論點。在文中，提出了商業(yè)模式離不開價值主張、市場細(xì)分、價值鏈、成本、收入模式、最終贏利潛力這6個基本元素。同時認(rèn)為企業(yè)持續(xù)的增長是正確的戰(zhàn)略結(jié)果，而影響企業(yè)持續(xù)成功的關(guān)健因素不是戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)、資金、策略、流程，而是聚焦于為顧客創(chuàng)造價值的能力。這也是德魯克的核心思想，企業(yè)存在的目的就是創(chuàng)造顧客。結(jié)合本文的全員營銷，我想更為貼切的就是組織要有為顧客創(chuàng)造價值的能力，這個能力的最終體現(xiàn)就是企業(yè)的經(jīng)營績效。故HR或人資培訓(xùn)，必須要關(guān)注到企業(yè)的文化是否被踐行，而標(biāo)準(zhǔn)就是基層的員工是否能正確的理解并表現(xiàn)在日常工作上。這些核心價值，才是真正的品牌戰(zhàn)略落地，否則就是一種形式主義。

在2013年度品牌的全國巡回培訓(xùn)中，每每在不問及企業(yè)銷售數(shù)據(jù)和經(jīng)營狀況時候，通過現(xiàn)場學(xué)員的表現(xiàn)以及互動過程中問答，就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營質(zhì)地的差距。這期間有老板狀態(tài)的差距，也有團(tuán)隊狀態(tài)的差距，但仔細(xì)對比分析后，就可以發(fā)現(xiàn)一個組織是否有全員營銷的概念和思路?；蛟S從中我們也可知道未來，全員營銷之路何去何從？

首先，是團(tuán)隊文化和組織精神，有強(qiáng)烈的全員學(xué)習(xí)的概念。近年行業(yè)的不景氣推動了培訓(xùn)行業(yè)的繁榮，雖然行業(yè)機(jī)構(gòu)和老師良莠不齊，但不可否認(rèn)的是推動傳統(tǒng)零售企業(yè)對培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的重視，具體的表現(xiàn)就是在時間和金錢上的投入比以往多很多。在這些表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)中，員工重視團(tuán)隊合作和集體學(xué)習(xí)，并形成一種良性的內(nèi)部競爭文化；同時全員對于銷售目標(biāo)有清晰的認(rèn)知，并在每日形成明確的行動分解計劃；在檢討工作不足或目標(biāo)未達(dá)成時，能很好的進(jìn)行自我剖析和反省；每個員工都清楚自己在組織的定位，以及后續(xù)個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；最后都有個核心共同點，他們的主管是自己最堅強(qiáng)的后盾。這樣的組織并不神秘，也不是遙不可及，其實就在于組織的領(lǐng)導(dǎo)者個人是否還創(chuàng)業(yè)者精神，是否還對自己的事業(yè)堅定不移，是否能經(jīng)常出現(xiàn)在團(tuán)隊周圍；老板本人是否注重自我學(xué)習(xí)和提升，同時并創(chuàng)造機(jī)會給到員工學(xué)習(xí)和成長。因為這些，都是別人所無法替代的，更不是通過培訓(xùn)能傳遞的！

其次，是全員目標(biāo)導(dǎo)向意識，注重過程管理和結(jié)果輸出。全員營銷如果沒有目標(biāo)意識，是沒有意義和價值的。很多組織雖然有目標(biāo)，但都是老板或主管一廂情愿的，員工只是被動接受，背后充滿了質(zhì)疑和抵觸。相反優(yōu)秀的團(tuán)隊，往往對于目標(biāo)的分解和執(zhí)行都是很清晰的，他們的老板甚至賦予了自行擬定挑戰(zhàn)目標(biāo)的權(quán)力。在清晰的目標(biāo)牽引之下，組織的士氣被激發(fā)起來，工作節(jié)奏感也非常強(qiáng)，全員都是正能量的心態(tài)。在問及團(tuán)隊成員的感受，他們都會提及幾個核心關(guān)鍵詞：歸屬感、榮譽(yù)感、成就感，團(tuán)隊氛圍好。所謂的成就并非是能PK掙到多少錢，大單有多少超額提成，這種感覺都是剎那間的感受，只有自己在達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的那份喜悅才是真實的成就感。這過程，或許有汗水，甚至是淚水，但你能感受到自己不是一個人在戰(zhàn)斗。作為一名員工，當(dāng)他能參與到目標(biāo)制定過程中，這是一種強(qiáng)烈的主人翁意識；作為一名員工，能承諾對目標(biāo)結(jié)果負(fù)責(zé)，這也是一種歸屬感。目標(biāo)制定，無論是在上而下，還是自下而上，都要明白其是用來調(diào)節(jié)員工士氣的，而不是簡單用來調(diào)節(jié)員工收入的。

第三，全員營銷注重團(tuán)隊分工和協(xié)作，本質(zhì)是公司經(jīng)營理念落地。很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)的是顧客至上，但對于顧客的定義卻是模糊不清的。猶如終端的伙伴一回到辦公室，就能感受到組織的戒備森嚴(yán)等級意識。開完會都是被批判的，找人溝通都是在找茬，剩下的不是要申請就是要報告，全然沒有優(yōu)衣庫描述的那番‘店長是公司經(jīng)營的主角’氣象。分工，是強(qiáng)化每個崗位職責(zé)落地；協(xié)作，是強(qiáng)化內(nèi)部職能服務(wù)產(chǎn)出；兩者有機(jī)結(jié)合并相互促進(jìn)。在觀看每一集的贏在中國挑戰(zhàn)賽時，印象都是令人深刻。參賽的每位選手都是各行業(yè)的老板，而且是老板中的菁英，在選擇團(tuán)隊成員和組織工作時，都會受到老板自信心、個性的挑戰(zhàn)。但分析獲勝團(tuán)隊時，你都會有個最深的感觸就是分工與協(xié)作很到位。雖然都是優(yōu)秀的老板，但在項目中你就是成員，你要服從團(tuán)隊和領(lǐng)導(dǎo)的安排。前期可以發(fā)散性思維，但過程必須是絕對的專注執(zhí)行。反觀失敗的團(tuán)隊，要不是團(tuán)隊一開始界定的方向和理念出問題，要不就是執(zhí)行過程的協(xié)助出問題。這不也是零售行業(yè)企業(yè)常面對的問題嗎？

第四，全員營銷需要有總客戶價值和總客戶成本意識。德魯克曾直言內(nèi)部都是成本核算中心，外部才有績效表現(xiàn)。客戶的價值往往是復(fù)合型的，其既包括產(chǎn)品價值也包括服務(wù)價值，既有品牌形象價值也有品牌心理價值。在總客戶價值的基礎(chǔ)上，總客戶成本就包括了金錢成本、時間成本、體驗成本等。只有在全員營銷之下，才有核算總客戶價值和總客戶成本的意義，因為此次的客戶是一個完整的概念。當(dāng)下零售行業(yè)的核算方法，往往都傳承了工業(yè)企業(yè)的核算方法，試圖清晰分解出直接費用和間接費用，攤銷費用也往往是按業(yè)績比例進(jìn)行核算。這樣的方式，粗看無可厚非，但在全員營銷的架構(gòu)下，還是有所缺失的。是不是高績效的店花費的成本就越高呢？所浪費的資源也越多呢？其實不盡然。有些終端貢獻(xiàn)了客戶價值，但不一定要花費高客戶成本，這里面包含有效性的原則。故全員營銷的價值鏈?zhǔn)钦闲偷模瑥?qiáng)調(diào)的是外部價值創(chuàng)造和目標(biāo)客群滿意度。

全渠道時代，消費者主權(quán)時代，全員營銷理念或許讓零售行業(yè)更上一層樓！