全員營銷，并不是新名詞，作為4P、4C、4R理論的融合與貫通，強(qiáng)調(diào)的本質(zhì)是整合營銷，而不是單純的全員銷售行為。

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一到年末，很多企業(yè)一如既往的除了準(zhǔn)備年會(huì)，更為豐富多彩的就要數(shù)營銷牽頭的全員特賣銷售了。年會(huì)和特賣，仿佛就成了閩南企業(yè)獨(dú)特的風(fēng)景線，這也算是一種文化的傳承。沒有親身經(jīng)歷過，是很難體會(huì)個(gè)中滋味的。年會(huì)在閩南俗稱“尾牙”，從每年的臘月十六開始，各家公司老板為感謝員工一年辛苦付出都會(huì)舉辦一個(gè)晚宴。以前就是吃吃，現(xiàn)在還有了抽獎(jiǎng)、晚會(huì)，就更加熱鬧非凡。只不過去年以來，很多企業(yè)響應(yīng)中央的號(hào)召，開始厲行節(jié)儉開始又不辦了，但愿不是因?yàn)樾б嫦禄木壒?。而年前的營銷“特賣”還是少不了的，一方面是大眾消費(fèi)者的年前消費(fèi)欲望比較足，另一方面各品牌企業(yè)也可進(jìn)行有效的庫存消化。業(yè)內(nèi)盛名的，如利郎在青陽總部、九牧王在清濛總部、木林森在石獅總部的工廠特賣會(huì)，往往一個(gè)月下來，業(yè)績都是數(shù)千萬，甚至有過億的。從組織來看，可以說是地地道道的的全員營銷了，辦公室人員都是傾巢而出，或吆喝叫賣，或打包收銀……

全員營銷的導(dǎo)向就是以顧客為中心，本質(zhì)強(qiáng)調(diào)的就是“決勝終端”。

曾幾何時(shí)，事事營銷、時(shí)時(shí)營銷、人人營銷成為了零售型企業(yè)的標(biāo)榜。茶余飯后，如果不聊到營銷就少了什么。在年度表功發(fā)獎(jiǎng)，舞臺(tái)上斷然是不能少了營銷人員的身影。但這一切隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，品牌的銷售不再是節(jié)節(jié)攀升，反而是斷崖式下滑，這時(shí)營銷似乎就成了過街老鼠，誰都可以上去踩兩腳。每家公司的營銷高管，也輪番上演失利大逃亡，這種背時(shí)的命運(yùn)不知何時(shí)能扭轉(zhuǎn)。作為營銷大隊(duì)的一員，我能理解這種‘一榮俱榮一損俱損’的心理落差。因?yàn)檫^往營銷人員功成名就的時(shí)候，似乎也很少和其它部門人員分一杯羹，這就難怪當(dāng)下別人對(duì)營銷的非議了。只是今天站在品牌顧問的角度，又不能不面對(duì)這樣的狀況，我們需要對(duì)營銷人員進(jìn)行伸張正義嗎？

在鞋服家紡行業(yè)傳統(tǒng)的架構(gòu)中，營銷和產(chǎn)品都是固有的兩大核心職能。而在批發(fā)為主的企業(yè)中，營銷和產(chǎn)品的盛會(huì)就是每年2-4次的訂貨會(huì)。一方面是公司的年度營銷策略的落地推廣，另一方面就是公司的商品年度企劃推動(dòng)，兩者最終的表現(xiàn)就是訂貨會(huì)的終極數(shù)據(jù)。也許很多伙伴會(huì)疑惑，訂貨會(huì)真的就那么重要嗎？是的，期貨如果數(shù)據(jù)表現(xiàn)不佳，對(duì)大部分的品牌而言，業(yè)績的90%就幾乎沒了。因?yàn)槠谪浀暮竺?，是維持店的生意保障，也是新開店的計(jì)劃落地。但在訂貨會(huì)的數(shù)據(jù)表現(xiàn)中，也有一番隱形的角力，即結(jié)果是代表商品開發(fā)的好與壞決定呢，還是代表營銷工作的好與壞？如果沒有全員營銷的概念，首先結(jié)果好與壞都是市場被動(dòng)的結(jié)果，依然是用坐商的思維在辦事；其次我們就只是通過訂貨會(huì)‘銷售給加盟商’，而不是終極消費(fèi)者。

在全員營銷的思維中，真正的導(dǎo)向思維就是顧客意識(shí)。商品和營銷是前線作戰(zhàn)部門，直接對(duì)公司的經(jīng)營成效表現(xiàn)負(fù)責(zé)；而產(chǎn)供、人力、財(cái)務(wù)、行政、法務(wù)、戰(zhàn)略等部門就是后勤部門，間接對(duì)公司的經(jīng)營成效表現(xiàn)負(fù)責(zé)。從作用看都是舉足輕重，歷來戰(zhàn)爭論中就有三軍未動(dòng)糧草先行的做法，很多戰(zhàn)爭的成敗都不是在戰(zhàn)場上一較高低，而是在未開戰(zhàn)前的系列準(zhǔn)備。那如何評(píng)價(jià)后勤部門的績效表現(xiàn)呢？其實(shí)在全員營銷的理念中，最好的方式就是看后勤部門對(duì)前線部門的服務(wù)表現(xiàn)，即你的工作是否是內(nèi)部客戶所需要的？提供的服務(wù)是否能幫前線部門解決后顧之憂？很多職能部門主管一到年底做總結(jié)，呈現(xiàn)的幾乎都是本部事務(wù)性工作，絲毫不理會(huì)這些工作和其它部門的價(jià)值關(guān)聯(lián)性。倒是一聽說公司因?yàn)檎w績效不達(dá)標(biāo)，影響到個(gè)人獎(jiǎng)金額的時(shí)候才開始對(duì)其他部門橫挑鼻子豎挑眼。

在之前創(chuàng)業(yè)做代理的時(shí)候，第一次試推行全員營銷，選擇的是銷售比較冷淡的夏季。提了幾點(diǎn)核心的要求，其一是每周每人必須抽空到前線終端，不同的部門時(shí)間長度要求不一；其二是到終端不是去做督導(dǎo)做領(lǐng)導(dǎo)，而是幫扶和參與；其三是將終端的問題和本部門的工作進(jìn)行鏈接，看哪些可以簡化和改善的；其四是尊重店長的現(xiàn)場管理和調(diào)度安排，提供力所能及的改善建議；其五是公司將終端的考勤和店長的考評(píng)納入對(duì)后勤伙伴的年底考核中。完了，還特地解釋，什么是意見和建議，意見是光提問題和感受不給方法，建議是能幫助對(duì)方改善和提升。在那段時(shí)間，無論是營銷部門還是后勤部門，整體關(guān)系都非常融洽，終端的士氣也是空前的高漲。后續(xù)也就演變成了每年例行的“百日競賽”，即為期100天的大比拼，每個(gè)后勤人員都有對(duì)接的終端幫扶對(duì)象。但在推動(dòng)全員營銷之前，也是飽受爭議的，如財(cái)務(wù)部、商品部、倉儲(chǔ)部都認(rèn)為自己的工作過于飽和，無法抽出時(shí)間去參與。當(dāng)時(shí)我蠻橫的給了兩個(gè)選擇，之所以沒時(shí)間參與項(xiàng)目，要不是態(tài)度不行，要不是能力不行，結(jié)果大家都解決了原本的抱怨問題。所謂的企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，其實(shí)都是在戰(zhàn)爭中和勞動(dòng)中培養(yǎng)出來的感情，就如同我們的同學(xué)聚會(huì)，沒有過去共同的經(jīng)歷談何同窗情呢！

曾拜讀過經(jīng)營管理專家陳春花教授編寫的《經(jīng)營的本質(zhì)》一書，其詳細(xì)闡述了經(jīng)營的本質(zhì)就是“顧客價(jià)值、有限規(guī)模、合理成本和具有人性關(guān)懷的贏利”。在此基礎(chǔ)上，分享了戰(zhàn)略、營銷、產(chǎn)品、價(jià)值鏈、服務(wù)、品牌本質(zhì)等核心論點(diǎn)。在文中，提出了商業(yè)模式離不開價(jià)值主張、市場細(xì)分、價(jià)值鏈、成本、收入模式、最終贏利潛力這6個(gè)基本元素。同時(shí)認(rèn)為企業(yè)持續(xù)的增長是正確的戰(zhàn)略結(jié)果，而影響企業(yè)持續(xù)成功的關(guān)健因素不是戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)、資金、策略、流程，而是聚焦于為顧客創(chuàng)造價(jià)值的能力。這也是德魯克的核心思想，企業(yè)存在的目的就是創(chuàng)造顧客。結(jié)合本文的全員營銷，我想更為貼切的就是組織要有為顧客創(chuàng)造價(jià)值的能力，這個(gè)能力的最終體現(xiàn)就是企業(yè)的經(jīng)營績效。故HR或人資培訓(xùn)，必須要關(guān)注到企業(yè)的文化是否被踐行，而標(biāo)準(zhǔn)就是基層的員工是否能正確的理解并表現(xiàn)在日常工作上。這些核心價(jià)值，才是真正的品牌戰(zhàn)略落地，否則就是一種形式主義。

在2013年度品牌的全國巡回培訓(xùn)中，每每在不問及企業(yè)銷售數(shù)據(jù)和經(jīng)營狀況時(shí)候，通過現(xiàn)場學(xué)員的表現(xiàn)以及互動(dòng)過程中問答，就會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營質(zhì)地的差距。這期間有老板狀態(tài)的差距，也有團(tuán)隊(duì)狀態(tài)的差距，但仔細(xì)對(duì)比分析后，就可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織是否有全員營銷的概念和思路?；蛟S從中我們也可知道未來，全員營銷之路何去何從？

首先，是團(tuán)隊(duì)文化和組織精神，有強(qiáng)烈的全員學(xué)習(xí)的概念。近年行業(yè)的不景氣推動(dòng)了培訓(xùn)行業(yè)的繁榮，雖然行業(yè)機(jī)構(gòu)和老師良莠不齊，但不可否認(rèn)的是推動(dòng)傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的重視，具體的表現(xiàn)就是在時(shí)間和金錢上的投入比以往多很多。在這些表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)中，員工重視團(tuán)隊(duì)合作和集體學(xué)習(xí)，并形成一種良性的內(nèi)部競爭文化；同時(shí)全員對(duì)于銷售目標(biāo)有清晰的認(rèn)知，并在每日形成明確的行動(dòng)分解計(jì)劃；在檢討工作不足或目標(biāo)未達(dá)成時(shí)，能很好的進(jìn)行自我剖析和反?。幻總€(gè)員工都清楚自己在組織的定位，以及后續(xù)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；最后都有個(gè)核心共同點(diǎn)，他們的主管是自己最堅(jiān)強(qiáng)的后盾。這樣的組織并不神秘，也不是遙不可及，其實(shí)就在于組織的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人是否還創(chuàng)業(yè)者精神，是否還對(duì)自己的事業(yè)堅(jiān)定不移，是否能經(jīng)常出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)周圍；老板本人是否注重自我學(xué)習(xí)和提升，同時(shí)并創(chuàng)造機(jī)會(huì)給到員工學(xué)習(xí)和成長。因?yàn)檫@些，都是別人所無法替代的，更不是通過培訓(xùn)能傳遞的！

其次，是全員目標(biāo)導(dǎo)向意識(shí)，注重過程管理和結(jié)果輸出。全員營銷如果沒有目標(biāo)意識(shí)，是沒有意義和價(jià)值的。很多組織雖然有目標(biāo)，但都是老板或主管一廂情愿的，員工只是被動(dòng)接受，背后充滿了質(zhì)疑和抵觸。相反優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，往往對(duì)于目標(biāo)的分解和執(zhí)行都是很清晰的，他們的老板甚至賦予了自行擬定挑戰(zhàn)目標(biāo)的權(quán)力。在清晰的目標(biāo)牽引之下，組織的士氣被激發(fā)起來，工作節(jié)奏感也非常強(qiáng)，全員都是正能量的心態(tài)。在問及團(tuán)隊(duì)成員的感受，他們都會(huì)提及幾個(gè)核心關(guān)鍵詞：歸屬感、榮譽(yù)感、成就感，團(tuán)隊(duì)氛圍好。所謂的成就并非是能PK掙到多少錢，大單有多少超額提成，這種感覺都是剎那間的感受，只有自己在達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的那份喜悅才是真實(shí)的成就感。這過程，或許有汗水，甚至是淚水，但你能感受到自己不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗。作為一名員工，當(dāng)他能參與到目標(biāo)制定過程中，這是一種強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)；作為一名員工，能承諾對(duì)目標(biāo)結(jié)果負(fù)責(zé)，這也是一種歸屬感。目標(biāo)制定，無論是在上而下，還是自下而上，都要明白其是用來調(diào)節(jié)員工士氣的，而不是簡單用來調(diào)節(jié)員工收入的。

第三，全員營銷注重團(tuán)隊(duì)分工和協(xié)作，本質(zhì)是公司經(jīng)營理念落地。很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)的是顧客至上，但對(duì)于顧客的定義卻是模糊不清的。猶如終端的伙伴一回到辦公室，就能感受到組織的戒備森嚴(yán)等級(jí)意識(shí)。開完會(huì)都是被批判的，找人溝通都是在找茬，剩下的不是要申請(qǐng)就是要報(bào)告，全然沒有優(yōu)衣庫描述的那番‘店長是公司經(jīng)營的主角’氣象。分工，是強(qiáng)化每個(gè)崗位職責(zé)落地；協(xié)作，是強(qiáng)化內(nèi)部職能服務(wù)產(chǎn)出；兩者有機(jī)結(jié)合并相互促進(jìn)。在觀看每一集的贏在中國挑戰(zhàn)賽時(shí)，印象都是令人深刻。參賽的每位選手都是各行業(yè)的老板，而且是老板中的菁英，在選擇團(tuán)隊(duì)成員和組織工作時(shí)，都會(huì)受到老板自信心、個(gè)性的挑戰(zhàn)。但分析獲勝團(tuán)隊(duì)時(shí)，你都會(huì)有個(gè)最深的感觸就是分工與協(xié)作很到位。雖然都是優(yōu)秀的老板，但在項(xiàng)目中你就是成員，你要服從團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)的安排。前期可以發(fā)散性思維，但過程必須是絕對(duì)的專注執(zhí)行。反觀失敗的團(tuán)隊(duì)，要不是團(tuán)隊(duì)一開始界定的方向和理念出問題，要不就是執(zhí)行過程的協(xié)助出問題。這不也是零售行業(yè)企業(yè)常面對(duì)的問題嗎？

第四，全員營銷需要有總客戶價(jià)值和總客戶成本意識(shí)。德魯克曾直言內(nèi)部都是成本核算中心，外部才有績效表現(xiàn)。客戶的價(jià)值往往是復(fù)合型的，其既包括產(chǎn)品價(jià)值也包括服務(wù)價(jià)值，既有品牌形象價(jià)值也有品牌心理價(jià)值。在總客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，總客戶成本就包括了金錢成本、時(shí)間成本、體驗(yàn)成本等。只有在全員營銷之下，才有核算總客戶價(jià)值和總客戶成本的意義，因?yàn)榇舜蔚目蛻羰且粋€(gè)完整的概念。當(dāng)下零售行業(yè)的核算方法，往往都傳承了工業(yè)企業(yè)的核算方法，試圖清晰分解出直接費(fèi)用和間接費(fèi)用，攤銷費(fèi)用也往往是按業(yè)績比例進(jìn)行核算。這樣的方式，粗看無可厚非，但在全員營銷的架構(gòu)下，還是有所缺失的。是不是高績效的店花費(fèi)的成本就越高呢？所浪費(fèi)的資源也越多呢？其實(shí)不盡然。有些終端貢獻(xiàn)了客戶價(jià)值，但不一定要花費(fèi)高客戶成本，這里面包含有效性的原則。故全員營銷的價(jià)值鏈?zhǔn)钦闲偷模瑥?qiáng)調(diào)的是外部價(jià)值創(chuàng)造和目標(biāo)客群滿意度。

全渠道時(shí)代，消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，全員營銷理念或許讓零售行業(yè)更上一層樓！