在關注和研究零售終端時，經常會陷入一個誤區(qū)，即所有人專家都在倡導結果導向，而忽略品牌的時間價值。做事結果導向，本無可厚非，但如果不能結合短期和長期利益，則有可能傷害到本體。大環(huán)境好的情況下，誰都能笑傲江湖，即使業(yè)績不好也會從自己品牌找原因。反之，遇上經濟不景氣，大家也都能一笑而過。就如近日的釣魚島事件，我等平民都是怒火中燒，恨不得立馬開戰(zhàn)?？嘤诖蠹议L遲遲不表態(tài)，也就只能惡言相向了。但現(xiàn)實中，卻不是這般平靜和理性，庫存大了就促銷，業(yè)績不好就打折，效益不好就裁員，動作是出奇的快！只是，我們都很關注，明天怎么半？馬云大師曾調侃：今天競爭很殘酷，明天的競爭更殘酷，但后天很美好，遺憾的是很多品牌都死在明天晚上……

當下的品牌競爭，很多人都被迫參與一場“沒有勝算”的戰(zhàn)爭！之所以說沒有勝算，一是對環(huán)境周期長短判斷沒有定論，二是可能低估了對手的實力，三是自己品牌消費者的容忍度。但這場沒有勝算的戰(zhàn)爭，又幾乎得到了企業(yè)內部上下的一致同意。原因不外乎：企業(yè)高管必須立馬解決當下的困難，至少要“有所作為”；老板在得不到具體信息的時候，對高管建議也只能半推半就；至于基層員工，大部分無緣利潤分紅，更多是銷售或業(yè)務提成，促銷豈不是投懷送抱嗎？從2011－2012年火遍全中國的零售培訓班來看，更是得到了培訓顧問公司的指點，所有的對手竟然都變成了同窗，甚至是同床，河蟹也就更佳必要了！比零售培訓班更火的是總裁特訓營，雖然去的并非都是總裁，但企業(yè)的菁英也幾乎都出動。反正現(xiàn)在有的時間，何況對下一份工作也能增值，兩全其美。這樣，就輕而易舉達到了全民學習、全民健康的目的，比起國家的義務教育推動，步伐無疑是迅猛的。

零售本身不復雜，無非就是商品、終端以及和消費者之間的互動。在《零售的新規(guī)則》中，也詳細闡述了三要點：神經鏈接、先占式分銷、價值鏈控制。當下品牌應用最多，也是誤用最多的當屬先占式分銷，渠道部也順理成章變成每家品牌公司的王牌軍。至于價值鏈控制，當下很多品牌幾乎都沒涉入，即使是有作為的［海瀾之家］也隨著上市IPO文件曝光而被行業(yè)痛加指責（如果不考慮其加盟的資金分成模式，就不理解為何沒人去質疑戴爾電腦營銷模式呢？）！回到神經鏈接，其實女裝的［哥弟］、［例外］以及男裝的［勁霸］，應該是比較成功的，只是當下的環(huán)境會不會讓那些曾經孤獨的品牌迷失。因為家電行業(yè)，給到我們的觸動太大了，耳熟能詳?shù)男√禊Z、長虹、創(chuàng)維、TCL、海爾，似乎都在生活中漸行漸遠，留下的都是MBA課堂經典案例。極富盛名的伊利、蒙牛，也讓消費者有苦難言，喝吧不舒心，不喝吧還鬧心！

當下的經營困局，《藍海戰(zhàn)略》應該是可以指點迷津的，里面有兩個警示又是很多企業(yè)無法逾越的（不是技術面問題，而是企業(yè)文化和體制問題）。

一是組織風險，雖然大家都知道變革的重要性和必要性，但經理人還是會面對很多的挑戰(zhàn)，如需要讓大家突破認知障礙、跨越部門之間的資源限制、跨越每個領導人決策的動機障礙、甚至要克服政治阻力、也要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思維。這幾項中，部門之間的不作為會導致資源受限，而每位領導者的個性和價值觀又將變革推向懸崖。商鞅變法，雖然成功了但最終還是被五馬分尸，而如果當時就失敗了也是同樣結局，無非就是時間長短罷了。現(xiàn)實中，又有多少人愿意成為商鞅呢？

二是將執(zhí)行力納入戰(zhàn)略。之所以將執(zhí)行提高的最高等級，那是因為有執(zhí)行力殺手：程序不公。公平程序為何重要？因為他能喚醒組織的活力。公司很多伙伴在面對不公的時候，不會正面沖突（或者是沒機會、沒資格），但卻可以采用消極對抗。這種情緒，對組織的殺傷力是很大的，甚至會摧毀每個人心目中的信仰。只有得到大家理智與情感的認同，才能不斷提升個人使命感，最終起到強化執(zhí)行力的作用。為何很多培訓倡導“師道、孝道、天道”，這并非是新創(chuàng)舉，而是傳統(tǒng)文化在新時代中的應用。猶如現(xiàn)在很多的幼童，除了在學校還能看到些許的文明，在家都是無法無天的，因為很多倫理觀以備遺棄。前段時間某“臺灣的高官”在中國考察時給予盛譽，一回到臺灣就得出“大陸是沒有什么文化傳承的，好的幾乎都在臺灣”高論。暫且不去糾結，但至少有存在這樣的現(xiàn)象。家庭尚且如此，何況是在企業(yè)呢？

相對從事當下零售業(yè)的伙伴，個人更喜歡推薦《零售業(yè)戰(zhàn)略》這本書。是漫畫式的，內容不多，但卻很經典，由廈門福友咨詢管理公司出品。書本引用的是經典的“藍徹思特法則”，倡導［競爭需要創(chuàng)見，攻擊需要法則］更是深入人心。而在戰(zhàn)略部分，更是讓人為之一振：第一位戰(zhàn)略力，情報力與員工能力；第二位戰(zhàn)略力，行銷活動的獨創(chuàng)能力；第三位戰(zhàn)略力，銷售領導的能力；第四位戰(zhàn)略力，宣傳力與契合力。上述觀點，幾乎都是一針見血，因為這本書在日本零售業(yè)應用最成功，且成就了很多的巨頭。如7-11原本是美國公司，日本不過是其下屬代理商，但最終且反過來將母公司收購，以至于很多人都說7-11是日本的（就像我們的釣魚島，如果沒有實力，最終會失去控制）。而不管是7－11,還是優(yōu)衣褲，他們都是在日本經濟蕭條期間快速崛起的。這不能不說是奇跡，但也是［順其自然］的。

現(xiàn)在做零售管理，很多人一提起來，都是標榜“自己是實力派”，只是如果連基礎的知識和認知都沒有，又該如何打破現(xiàn)有僵局呢？一個人的行動，是不會超越其已知的。也聽到“知識是沒有力量的，相信并做到才有力量”，后面那句看似真理，其實就是屁話，都做到了當然是力量。詩人早就說過了，冬天到了，春天還會遠嗎？

知行合一，才是零售業(yè)的王道！

好的老師，做自己所說的，也說自己所做的！

好的教練，可以幫助我們認知自己，并去開發(fā)自己！

你的選擇和行動，決定了自己的命運，也可能改變別人的命運！

繼續(xù)，戰(zhàn)斗在全球最艱難的市場上——零售業(yè)！