看《人狼大戰(zhàn)》影片，感受在自然生存的壓力，人在惡劣環(huán)境中除了信仰，很難有什么太多作為。猶如影片的墜機事件，讓很多人在睡夢中失去了生命，而幸存者最終也被大自然所折服。狼，看上去是最殘暴的，但無疑是競爭對手的最大寫實，學(xué)不會與狼共舞，我們只會被物競天擇?，F(xiàn)實中的商戰(zhàn)，所引起的殺戮，絲毫不比野狼來的溫存，只是我們都習慣了。習慣是個好朋友，也是壞朋友，我們在選擇習慣，也被習慣所選擇。打牌是一種習慣，抽煙也是一種習慣；喝酒是一種愛好，喝茶也是一種癖好。就像一些品牌，天生就為了價格戰(zhàn)而來；也有一些品牌，注定就是淪為市場的配角。我們能做什么呢？影片的最后一個鏡頭，是停留在男主角奮力撲向野狼頭領(lǐng)的瞬間，沒有告知結(jié)局。其實我們都知道，只是更愿意看到導(dǎo)演這樣的設(shè)計！

早上經(jīng)過一家房產(chǎn)中介店 ，店長在帶領(lǐng)大家做晨會。鏗鏘有力的聲音，似乎告訴我們當下生意并不至于讓大家絕望。朗誦的有企業(yè)愿景，有企業(yè)理念，有行動目標，也有工作信條。該有的都有了，看來老板花錢搞的培訓(xùn)是有效的，至少讓大家都清楚什么是企業(yè)。不像前段時間砸車的國人，竟然連國歌也是在游行中才學(xué)會的，那種高尚愛國情懷就像戀愛的情感沖動，來得快去得也快 。晨會的高潮是跳舞和團隊擊掌，雖然動作不是那么優(yōu)美，也有個別新人根本不會，但還是讓我留意了一下他們的LOGO【麥田房產(chǎn)】。對面和旁邊都有他們的對手，但信奉的宗教不一樣，悄悄的開門靜靜的等待，一天的時光終究是一樣長的。誰能說得清，這是和諧，還是競爭？

上網(wǎng)閑來無事，于是搜索了一下“零售總監(jiān)”的定義，以免自己的思想走入死胡同。大部分都是品牌公司招聘的，雖然各有說法但都是大同小異。從關(guān)注點看，應(yīng)該是時下熱門的崗位，這說明市場還是“重視零售”的。且很多公司不僅是給到頭銜，待遇也是不菲，物質(zhì)文明終究是和精神文明如影隨形。這對很多終端伙伴而言，是個好事，證明之前的選擇和當下的努力，是有價值的。但是仍然有必要提升個人的實戰(zhàn)素養(yǎng)，將經(jīng)驗知識化、將理論實戰(zhàn)化，不能實現(xiàn)有效復(fù)制，是很難跨越到管理層的。這也是很多伙伴為何做到店長、督導(dǎo)一層，就碰到職場的天花板。其實零售業(yè)泰斗山姆沃爾頓一直告誡：零售業(yè)沒有秘訣，只有細節(jié)。既然如此，也就意味著終端的伙伴都是有同樣的發(fā)展機遇，區(qū)別就在于自己的選擇和行動。前提是嘗試逼迫自己放棄熟悉的崗位或工作，爭取不斷輪調(diào)或挑戰(zhàn)，等到合適的平臺，就可縱情施展發(fā)揮。

每次逛街，如果是購物，我會三下五除二就搞定。但如果做市調(diào)，則經(jīng)常會被很多店吸引。吸引自己的無非是店鋪的陳列、櫥窗的布置以及品牌的宣傳，但更重要的是導(dǎo)購員的服務(wù)。導(dǎo)購員的服務(wù)狀態(tài)，不僅和其個人職業(yè)素養(yǎng)有關(guān)，其背后代表著企業(yè)文化、店鋪氛圍、團隊精神以及現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)調(diào)度。我們往往都很重視企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，但不同的店、不同的人反差卻很大。就如俗語，一媽生九子，九子各不同啊。究其原因，除了“內(nèi)部基因”外，更需要現(xiàn)場的管理能力。這也是為何五星級酒店、高檔餐廳或娛樂場所，有個現(xiàn)場經(jīng)理這一角色。說白了，這個角色在中國的軍隊叫指導(dǎo)員，美軍叫心理輔導(dǎo)員。作用都是激勵現(xiàn)場士氣，解決團隊中的小沖突。

從上述角度而言，零售總監(jiān)的工作或許很多是自上而下規(guī)劃，但如果缺少了現(xiàn)場檢驗反饋這些環(huán)節(jié)，那么很多決策終究是會失真的。一切皆如你所想象，也許，一切都不是你想的那樣。就如同我們在探討競爭法則時，其中有一條“強勢品牌側(cè)重商品策略，弱勢品牌強化渠道策略”，看似簡單明了，但都會誤用。猶如男裝品牌中的勁霸、七匹狼，運動品牌中的安踏、李寧，雖然他們在國內(nèi)品牌而言都相對是強勢的，但卻采用的是渠道策略，結(jié)果是市場大了業(yè)績卻到頂了。相反，蘋果公司相對諾基亞，則明智多了，其國內(nèi)的直營網(wǎng)點數(shù)沒超過3家，剩下的很多是擦邊球店。但其銷售額、利潤額卻讓對手難以望其項背。反之，諾基亞縱有上萬家店，最終不也是證明一場空嗎？曾分享喬致庸的祖訓(xùn)“留余”或許能告訴我們，渠道不是越深、越廣就越好，取決于你的產(chǎn)品消費周期、生命周期。

所以，零售管理的工作，仍將源自于規(guī)劃，是規(guī)劃決定了我們發(fā)展的長度和深度。如何制定零售部門的規(guī)劃呢？

首先在于組織的目標，組織是服務(wù)于目標的。目標或許是老板的意圖或高層的決策，但只要一確定目標，剩下的工作就是圍繞目標開展和設(shè)立。也有將組織目標等同于績效考核目標的，兩者可以很高的重疊性，但不是取代性。最大的區(qū)別在于時間和結(jié)果的維度不同，組織目標相對穩(wěn)定，而績效考核是相對市場和組織進行動態(tài)配置。比如公司今年要開100家店，從市場拓展來看沒有問題，但分析已開店績效和當下的組織狀況后，即使開了后果也很嚴重，如此就必須進行目標修正。就像當下各大公司進行相繼裁員，就是目標與實際組織承受能力出現(xiàn)了背離，并非企業(yè)要通過裁員放棄既定的發(fā)展目標，而是進行二次修正和進度調(diào)整。奧運會的劉翔，組織的目標是要拼牌爭取奪金，但現(xiàn)實呢？

其次依照目標設(shè)定組織職能和架構(gòu)。職能架構(gòu)優(yōu)于組織架構(gòu)，即組織為什么存在、存在的作用（價值）是什么需要先定義。只有組織【職能架構(gòu)】出來后，才會有后續(xù)【組織框架圖】、【崗位說明書】、【人員編制表】、【績效考核表】，這是相輔相成的。很多公司都是將其三合一了，看似簡化其實是弱化。有人不代表有組織，有組織就一定有人，這就是我們口中所說的“團隊建設(shè)”。是否還有印象團隊的五要素：統(tǒng)一的目標、統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一的行動、統(tǒng)一的聲音（思想）、統(tǒng)一的動作。當下，也有很多職業(yè)經(jīng)理人達成共識，即大家到公司發(fā)展必須“抱團”發(fā)展，否則很容易被政治邊緣化。但如果換位思考，企業(yè)要如何規(guī)避“小團隊”的同出呢？最好的選擇似乎都變成了異業(yè)高管空降！這不能不說是一種遺憾，沒有內(nèi)部復(fù)制力的企業(yè)，最終將變成高級人才市場；公司的核心部門也將從業(yè)務(wù)部門變成了人力資源管理部門。你的企業(yè)或你所在的企業(yè)，是這種情況嗎？忙著辦理離職手續(xù)，也忙著挖角、做背調(diào)，剩下的工作就是去管考勤和做績效了。

有目標、有團隊，有責任、有分工，隨后就是我們的計劃分解工作了。與其想得很復(fù)雜，不如應(yīng)用5W2H工具來得實在。什么人、在什么時間、哪里、做什么事、怎么做、為什么做、做得怎樣，一下就將所謂的工作職責、績效考核回答得一清二楚。按時間軸，可以劃分為長期（國家的十二五計劃等）、中期（三年發(fā)展綱要，這好像也是很多高管簽訂的合約期哦）、短期（年、季、月、周、日等）。計劃分解工作，最容易出現(xiàn)的弊端，莫過于空對空了。比如2013年要提升客戶滿意度，但似乎不給到行動綱領(lǐng)和衡量方式；比如2013年要降低庫存率，卻不管采買額是否到銷售和新品推廣、新客戶發(fā)展。零售高管的績效，除了和個人工作績效有關(guān)，也與部門績效相關(guān)，但更相關(guān)的是公司整體的經(jīng)營成效。猶如近期發(fā)布的第三季報，時尚產(chǎn)業(yè)、百貨業(yè)普遍就表現(xiàn)差強人意，這也說明當下零售要做的工作還真是很多。

過去的五年，我們忙于渠道拓展；未來的三年，我們將忙于渠道優(yōu)化。做完后，很有可能發(fā)現(xiàn)團隊散了、目標客戶群沒了，剩下能做的，也就不是那么多了……

《天下無賊》——與奮斗在一線的零售伙伴共勉

小時候與偶賊膽沒賊心，長大了有賊心沒賊膽，等到老了賊心賊膽都有了，賊又沒了…….

所以，現(xiàn)在、未來