看《人狼大戰(zhàn)》影片，感受在自然生存的壓力，人在惡劣環(huán)境中除了信仰，很難有什么太多作為。猶如影片的墜機(jī)事件，讓很多人在睡夢(mèng)中失去了生命，而幸存者最終也被大自然所折服。狼，看上去是最殘暴的，但無疑是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大寫實(shí)，學(xué)不會(huì)與狼共舞，我們只會(huì)被物競(jìng)天擇?，F(xiàn)實(shí)中的商戰(zhàn)，所引起的殺戮，絲毫不比野狼來的溫存，只是我們都習(xí)慣了。習(xí)慣是個(gè)好朋友，也是壞朋友，我們?cè)谶x擇習(xí)慣，也被習(xí)慣所選擇。打牌是一種習(xí)慣，抽煙也是一種習(xí)慣；喝酒是一種愛好，喝茶也是一種癖好。就像一些品牌，天生就為了價(jià)格戰(zhàn)而來；也有一些品牌，注定就是淪為市場(chǎng)的配角。我們能做什么呢？影片的最后一個(gè)鏡頭，是停留在男主角奮力撲向野狼頭領(lǐng)的瞬間，沒有告知結(jié)局。其實(shí)我們都知道，只是更愿意看到導(dǎo)演這樣的設(shè)計(jì)！

早上經(jīng)過一家房產(chǎn)中介店 ，店長(zhǎng)在帶領(lǐng)大家做晨會(huì)。鏗鏘有力的聲音，似乎告訴我們當(dāng)下生意并不至于讓大家絕望。朗誦的有企業(yè)愿景，有企業(yè)理念，有行動(dòng)目標(biāo)，也有工作信條。該有的都有了，看來老板花錢搞的培訓(xùn)是有效的，至少讓大家都清楚什么是企業(yè)。不像前段時(shí)間砸車的國(guó)人，竟然連國(guó)歌也是在游行中才學(xué)會(huì)的，那種高尚愛國(guó)情懷就像戀愛的情感沖動(dòng)，來得快去得也快 。晨會(huì)的高潮是跳舞和團(tuán)隊(duì)擊掌，雖然動(dòng)作不是那么優(yōu)美，也有個(gè)別新人根本不會(huì)，但還是讓我留意了一下他們的LOGO【麥田房產(chǎn)】。對(duì)面和旁邊都有他們的對(duì)手，但信奉的宗教不一樣，悄悄的開門靜靜的等待，一天的時(shí)光終究是一樣長(zhǎng)的。誰能說得清，這是和諧，還是競(jìng)爭(zhēng)？

上網(wǎng)閑來無事，于是搜索了一下“零售總監(jiān)”的定義，以免自己的思想走入死胡同。大部分都是品牌公司招聘的，雖然各有說法但都是大同小異。從關(guān)注點(diǎn)看，應(yīng)該是時(shí)下熱門的崗位，這說明市場(chǎng)還是“重視零售”的。且很多公司不僅是給到頭銜，待遇也是不菲，物質(zhì)文明終究是和精神文明如影隨形。這對(duì)很多終端伙伴而言，是個(gè)好事，證明之前的選擇和當(dāng)下的努力，是有價(jià)值的。但是仍然有必要提升個(gè)人的實(shí)戰(zhàn)素養(yǎng)，將經(jīng)驗(yàn)知識(shí)化、將理論實(shí)戰(zhàn)化，不能實(shí)現(xiàn)有效復(fù)制，是很難跨越到管理層的。這也是很多伙伴為何做到店長(zhǎng)、督導(dǎo)一層，就碰到職場(chǎng)的天花板。其實(shí)零售業(yè)泰斗山姆沃爾頓一直告誡：零售業(yè)沒有秘訣，只有細(xì)節(jié)。既然如此，也就意味著終端的伙伴都是有同樣的發(fā)展機(jī)遇，區(qū)別就在于自己的選擇和行動(dòng)。前提是嘗試逼迫自己放棄熟悉的崗位或工作，爭(zhēng)取不斷輪調(diào)或挑戰(zhàn)，等到合適的平臺(tái)，就可縱情施展發(fā)揮。

每次逛街，如果是購物，我會(huì)三下五除二就搞定。但如果做市調(diào)，則經(jīng)常會(huì)被很多店吸引。吸引自己的無非是店鋪的陳列、櫥窗的布置以及品牌的宣傳，但更重要的是導(dǎo)購員的服務(wù)。導(dǎo)購員的服務(wù)狀態(tài)，不僅和其個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)有關(guān)，其背后代表著企業(yè)文化、店鋪氛圍、團(tuán)隊(duì)精神以及現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)度。我們往往都很重視企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，但不同的店、不同的人反差卻很大。就如俗語，一媽生九子，九子各不同啊。究其原因，除了“內(nèi)部基因”外，更需要現(xiàn)場(chǎng)的管理能力。這也是為何五星級(jí)酒店、高檔餐廳或娛樂場(chǎng)所，有個(gè)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理這一角色。說白了，這個(gè)角色在中國(guó)的軍隊(duì)叫指導(dǎo)員，美軍叫心理輔導(dǎo)員。作用都是激勵(lì)現(xiàn)場(chǎng)士氣，解決團(tuán)隊(duì)中的小沖突。

從上述角度而言，零售總監(jiān)的工作或許很多是自上而下規(guī)劃，但如果缺少了現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)反饋這些環(huán)節(jié)，那么很多決策終究是會(huì)失真的。一切皆如你所想象，也許，一切都不是你想的那樣。就如同我們?cè)谔接懜?jìng)爭(zhēng)法則時(shí)，其中有一條“強(qiáng)勢(shì)品牌側(cè)重商品策略，弱勢(shì)品牌強(qiáng)化渠道策略”，看似簡(jiǎn)單明了，但都會(huì)誤用。猶如男裝品牌中的勁霸、七匹狼，運(yùn)動(dòng)品牌中的安踏、李寧，雖然他們?cè)趪?guó)內(nèi)品牌而言都相對(duì)是強(qiáng)勢(shì)的，但卻采用的是渠道策略，結(jié)果是市場(chǎng)大了業(yè)績(jī)卻到頂了。相反，蘋果公司相對(duì)諾基亞，則明智多了，其國(guó)內(nèi)的直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)沒超過3家，剩下的很多是擦邊球店。但其銷售額、利潤(rùn)額卻讓對(duì)手難以望其項(xiàng)背。反之，諾基亞縱有上萬家店，最終不也是證明一場(chǎng)空嗎？曾分享喬致庸的祖訓(xùn)“留余”或許能告訴我們，渠道不是越深、越廣就越好，取決于你的產(chǎn)品消費(fèi)周期、生命周期。

所以，零售管理的工作，仍將源自于規(guī)劃，是規(guī)劃決定了我們發(fā)展的長(zhǎng)度和深度。如何制定零售部門的規(guī)劃呢？

首先在于組織的目標(biāo)，組織是服務(wù)于目標(biāo)的。目標(biāo)或許是老板的意圖或高層的決策，但只要一確定目標(biāo)，剩下的工作就是圍繞目標(biāo)開展和設(shè)立。也有將組織目標(biāo)等同于績(jī)效考核目標(biāo)的，兩者可以很高的重疊性，但不是取代性。最大的區(qū)別在于時(shí)間和結(jié)果的維度不同，組織目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定，而績(jī)效考核是相對(duì)市場(chǎng)和組織進(jìn)行動(dòng)態(tài)配置。比如公司今年要開100家店，從市場(chǎng)拓展來看沒有問題，但分析已開店績(jī)效和當(dāng)下的組織狀況后，即使開了后果也很嚴(yán)重，如此就必須進(jìn)行目標(biāo)修正。就像當(dāng)下各大公司進(jìn)行相繼裁員，就是目標(biāo)與實(shí)際組織承受能力出現(xiàn)了背離，并非企業(yè)要通過裁員放棄既定的發(fā)展目標(biāo)，而是進(jìn)行二次修正和進(jìn)度調(diào)整。奧運(yùn)會(huì)的劉翔，組織的目標(biāo)是要拼牌爭(zhēng)取奪金，但現(xiàn)實(shí)呢？

其次依照目標(biāo)設(shè)定組織職能和架構(gòu)。職能架構(gòu)優(yōu)于組織架構(gòu)，即組織為什么存在、存在的作用（價(jià)值）是什么需要先定義。只有組織【職能架構(gòu)】出來后，才會(huì)有后續(xù)【組織框架圖】、【崗位說明書】、【人員編制表】、【績(jī)效考核表】，這是相輔相成的。很多公司都是將其三合一了，看似簡(jiǎn)化其實(shí)是弱化。有人不代表有組織，有組織就一定有人，這就是我們口中所說的“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”。是否還有印象團(tuán)隊(duì)的五要素：統(tǒng)一的目標(biāo)、統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一的行動(dòng)、統(tǒng)一的聲音（思想）、統(tǒng)一的動(dòng)作。當(dāng)下，也有很多職業(yè)經(jīng)理人達(dá)成共識(shí)，即大家到公司發(fā)展必須“抱團(tuán)”發(fā)展，否則很容易被政治邊緣化。但如果換位思考，企業(yè)要如何規(guī)避“小團(tuán)隊(duì)”的同出呢？最好的選擇似乎都變成了異業(yè)高管空降！這不能不說是一種遺憾，沒有內(nèi)部復(fù)制力的企業(yè)，最終將變成高級(jí)人才市場(chǎng)；公司的核心部門也將從業(yè)務(wù)部門變成了人力資源管理部門。你的企業(yè)或你所在的企業(yè)，是這種情況嗎？忙著辦理離職手續(xù)，也忙著挖角、做背調(diào)，剩下的工作就是去管考勤和做績(jī)效了。

有目標(biāo)、有團(tuán)隊(duì)，有責(zé)任、有分工，隨后就是我們的計(jì)劃分解工作了。與其想得很復(fù)雜，不如應(yīng)用5W2H工具來得實(shí)在。什么人、在什么時(shí)間、哪里、做什么事、怎么做、為什么做、做得怎樣，一下就將所謂的工作職責(zé)、績(jī)效考核回答得一清二楚。按時(shí)間軸，可以劃分為長(zhǎng)期（國(guó)家的十二五計(jì)劃等）、中期（三年發(fā)展綱要，這好像也是很多高管簽訂的合約期哦）、短期（年、季、月、周、日等）。計(jì)劃分解工作，最容易出現(xiàn)的弊端，莫過于空對(duì)空了。比如2013年要提升客戶滿意度，但似乎不給到行動(dòng)綱領(lǐng)和衡量方式；比如2013年要降低庫存率，卻不管采買額是否到銷售和新品推廣、新客戶發(fā)展。零售高管的績(jī)效，除了和個(gè)人工作績(jī)效有關(guān)，也與部門績(jī)效相關(guān)，但更相關(guān)的是公司整體的經(jīng)營(yíng)成效。猶如近期發(fā)布的第三季報(bào)，時(shí)尚產(chǎn)業(yè)、百貨業(yè)普遍就表現(xiàn)差強(qiáng)人意，這也說明當(dāng)下零售要做的工作還真是很多。

過去的五年，我們忙于渠道拓展；未來的三年，我們將忙于渠道優(yōu)化。做完后，很有可能發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)散了、目標(biāo)客戶群沒了，剩下能做的，也就不是那么多了……

《天下無賊》——與奮斗在一線的零售伙伴共勉

小時(shí)候與偶賊膽沒賊心，長(zhǎng)大了有賊心沒賊膽，等到老了賊心賊膽都有了，賊又沒了…….

所以，現(xiàn)在、未來