從“利益共同體”向“精神共同體”的跨越—

                                         云南營銷中心考察交流紀實

     在地廣人稀、GDP欠發(fā)達的的邊陲省份，同時運作水星、百麗絲雙品牌，卻能將水星做到名列前茅，又能將百麗絲做到全國第一；這一切到底是如做到的，帶著這樣的疑問，4月21日—4月23日上海公司李總攜公司渠道管理人員及鄭州總代、陜甘寧總代、邵陽總代、太原總代（團隊）一行9人至昆明，通過短短兩天的時間對營銷中心、樣板店的考察及與陳德禮總經(jīng)理及昆明團隊的交流中，感受到了總代理對集團公司的忠誠，富有遠見的經(jīng)營理念、對品牌的用心付出和團隊所表現(xiàn)出來的戰(zhàn)斗力；

那么，是什么原因讓昆明的業(yè)績保持如此突飛猛進的銷售勢頭呢?就讓我們來深入剖析一下昆明的經(jīng)營秘訣吧！

一、 營銷中心的團隊建設和企業(yè)文化建設

1、 目標管理

營銷中心實行目標化管理，每個事業(yè)部，各個部門及相應責任人都能明確自身的任務指標，在達成措施上也從老客戶提升、新店拓展、大促推廣等方面進行增量分析，對目標細化；同時推行承諾制，給自身加壓，例如市場部以陳尾仙經(jīng)理為代表的三朵金花在公司會議上當中承諾：勢必達成年度指標，如果未完成，承諾剃光頭；這是對自己及團隊的鞭策，同時也是對老板及終端的一種承諾；

2、 例會制度

營銷中心有完整的列會制度，會議大家都會開，但有效的有結果的會議卻不多，一個企業(yè)最大的成本是人力資源的成本，最大的浪費是每次重復每次都沒有結果浪費了大量時間的無效會議；從昆明周一周例會來看，整個會議流程清晰，從會前舞蹈、儀容檢查、三大作風、部門點名、三拜文化（拜公司/終端/同事）、重點事項通報、部門工作匯報、龍的呼喚等整個過程看，員工服裝統(tǒng)一、狀態(tài)飽滿、步調一致、工作匯報突出重點、數(shù)據(jù)清楚，各部門間相互通報，對工作中出現(xiàn)的問題也能提出合理化的建議；

這也是其他營銷中心及分公司需要學習及改進的，會議的成功不在于時間長短，而是能否提出問題并給出合理解決方案，不要一味追究責任，關鍵是解決問題，對于不能現(xiàn)場解決的，給出解決的時間節(jié)點，做好會議后的跟進及會議通報；從一次會議中我們既能發(fā)現(xiàn)工作中、部門間存在的問題，同時也能發(fā)現(xiàn)員工的工作狀態(tài)、效率、責任心和解決問題的能力；

3、 有序化管理

這里我說的有序化管理指的是兩點、第一是倉庫的管理，云南倉庫面積大，有4個大倉庫，倉庫人員17人，但去掉駕駛員、開單等人員，實際打貨人員并不多，但卻能保障每年近兩億的進出貨量，這讓很多年出貨一二千萬、人員卻總是不夠的營銷中心需要去思考的，昆明這邊物流比較順暢的原因一是要貨計劃性強，全部是整車發(fā)貨，便于入庫做賬；二是倉庫人員配備較合理，主管、理單開單都有專人負責協(xié)調，三是也是最重要的一點倉庫拆包貨品都是貨架形式存放，按被芯（夏被、薄被、二合一被等）、套件（四件套、多件套的）分區(qū)擺放，這樣在找貨環(huán)節(jié)就比較快速，不像有的營銷中心，經(jīng)常電腦賬上有貨、卻找貨找不到、造成漏發(fā)、錯發(fā)等；

有序化管理是日常管理、營銷中心的制度流程很清晰，簡單一點從個人的辦公環(huán)境看都是井井有條，規(guī)范整潔，每一個遇到的員工都會微笑著說早上好，從細節(jié)就能看到一個公司的管理，一個有序的環(huán)境也能讓員工能以一個好的心情投入到工作中去；

4、 清晰角色定位

這一點讓我感觸很深，很多企業(yè)包括我們營銷中心，大部分是家族式或家族化的架構和管理方式，用人唯親最大的問題是如何去給他定位、責任劃分和協(xié)調好與外聘人員的關系；這方面陳總的做法是很值得借鑒的，從關系看都是家里人，從股權激勵看人人都是股東，從工作職責看人人都是銷售員，每個人都是老板但每個都有自己所負責并承擔責任的分管項目，除了股權外，一切與正常員工的工作并無二樣，關鍵是定方向指揮的只有一個領頭人；

所有的人都是以結果為導向的；營銷中心用人就該如此，什么是家里人？把公司當成自己的事業(yè)，比別人更加努力付出，敢于擔當，不越權，明確自身定位，清晰自己角色的這才是家里人所應該做的，也是我們老板所要求；

5、 文化建設導入

文化建設人人喊，個個都在建，如何實行？如何深入員工心里？這是很多企業(yè)的困惑，我們很多營銷中心可能都沒想過這個問題；員工的去留、積極性很多時候是源于員工對企業(yè)對老板的認可和認同，這種認可認同就是企業(yè)文化；昆明推行的企業(yè)文化是首先是家文化，笑臉墻、榮譽墻、文化墻、學習墻，記錄了每位員工的點滴，同時也見證了公司經(jīng)歷的每一個腳步，公司正在征集的演講比賽讓我眼前一亮，我沒想到還有這個項目，既是競賽又能鍛煉員工表達能力和對公司的認知度；

建立了兩個品牌的期刊，將企業(yè)愿景、優(yōu)秀店鋪、老板及案列與大家一起分享，讓很多消費者了解我們的品牌，認識我們的品牌

營銷中心制定了5年的愿景規(guī)劃，讓每位員工都清晰的知道企業(yè)未來走向哪里，在企業(yè)發(fā)展的同時，作為員工又能得到什么樣的福利和成長；

最讓我感動的還是員工的夢想墻，其中有一部分是水筆和蠟筆描繪的夢想圖畫，第一眼看時還以為是員工小孩畫的，經(jīng)介紹才知道很多是倉庫人員，三四十歲的大男人用筆畫出來的，這真正的是用心去描繪的夢想，印象最深刻的是當中的一個夢想，畫的是一所飄著五星紅旗的希望小學，我們很多老板都以為很了解自己的員工，以為員工追求就是工資、房子，但是有機會看看我們每位員工真正所想，你會發(fā)現(xiàn)，我們真的不知道員工想要的是什么？我們的心境有可能還比不上一些家人；

所以有時候作為老板作為管理者應該用一個夢想去建立一個團隊！用一個團隊去完成一個夢想！

發(fā)展必然有小矛盾，但不發(fā)展就是大矛盾！

二、 用心和方法去管理終端—不斷提升客戶盈利能力

1、 客戶分類管理、引導客戶規(guī)范化經(jīng)

這里所說的分類管理不是將客戶根據(jù)銷售額分ABCD進行分級維護的那種，而是一種解決終端雜貨問題的思路，營銷中心最頭痛的問題是雜貨問題，屢禁不止，尤其我們還不是絕對強勢掌握主動權的情況下，一刀切可能并不是最好的選擇，其實終端存在這種問題，首先得反思自己，我們做了什么？要求了什么？客戶到底有沒有賺錢？接下來我們得分析原因，客戶賣雜貨無非有三種：第一我們品牌做的很好，能賺錢，但是有需求，雜貨賣點是點，反正大家都在賣；第二是我們品牌做得還可以，但雜貨賣得也很不錯，雙管齊下，多做銷售；第三種是我們品牌賣得一般或不好，費用壓力大，多賣雜貨跑量快；

綜合分析這三類客戶，針對雜貨不同的處理方案：第一類客戶很簡單，強制要求，讓他做選擇題，100%的客戶都會選擇我們品牌，客戶心里明白哪個是他未來的事業(yè)；第二類客戶需要引導他，給他做診斷，我們品牌如何提升（導購激勵、會員管理、產(chǎn)品結構調整等），多做大促和推廣，雜貨雜品一定要與品牌徹底分開，要求只能選擇一些小件或家居用品作為補充，堅決不允許拿套件被芯等大件雜貨，給到其規(guī)范時間及對應的處罰規(guī)定；對于反復勸說無效的，選擇一家有代表性的，直接清除，以儆效尤；第三類客戶屬于整改范疇的，當然首先得進行甄選，對我們品牌經(jīng)營有信心和想法的給出整改要求和時間表，提供相應的指導幫助，讓他明白雜貨賣得好也是因為有我們品牌的知名度和產(chǎn)品對比，但我們品牌絕不是給他撐雜貨門面的，定出年度任務指標，大促、推廣、新品配發(fā)一個都不能少，對于純粹的一門心思賣雜貨的終端，直接停止供貨給出整改通知書直至撤店通知，給他其類似客戶壓力；

2、 了解終端需求，打造區(qū)域優(yōu)勢產(chǎn)品

      大家都知道區(qū)域有差異，但每個品牌都不可能為每個區(qū)域都來量身定制不同風格或品類的產(chǎn)品，對于我們營銷中心或樣板店鋪，最愁的就是暢銷品缺貨，部分優(yōu)質終端可能還會抱怨公司的高檔品太少，競爭不過羅萊、夢潔等一線品牌；同樣的我們很多總代只想到處理自己的庫存，被終端逼得拼命只進特價人氣產(chǎn)品，利潤一降再降、終端還怨氣不斷；

     其實昆明總代包括下面優(yōu)質店鋪他們更多的不是抱怨而是在想辦法解決問題，我們的陳總十分重視終端及顧客的需求，也清楚的知道銷售的核心本質其實就是產(chǎn)品，所以針對云南市場及終端的實際需求會定制一部分產(chǎn)品，如這次就定制了幾款高檔的四件套，滿足終端需求的同時也降低了自身的庫存風險，因為訂制品更多的是終端反饋的真實需求，有銷才有訂；

     所以我們所有的總代都應該沉到終端，了解終端需求，尤其A類大客戶的產(chǎn)品需求，而不是一味的遷就一些小客戶的純粹的價格戰(zhàn)的產(chǎn)品需求，用適合當?shù)?a target="_blank" style="color: black;" >市場的優(yōu)勢的產(chǎn)品去促進終端銷售，提升我們高端產(chǎn)品銷售份額，推動品牌發(fā)展；

3、 建立培訓機制，與終端共成長

昆明十分重視員工的的學習和成長，與中研國際等培訓機構都有長期合作關系，定期的組織終端進行專業(yè)技能的培訓會，在提升員工及終端專業(yè)技能的同時，更加注重于心態(tài)、執(zhí)行力方面的培訓，人與人最大的不同是思維方式的不同，用李總的話說首先要解決愿不愿意，再去提升會不會，如果思維不改變，一切的培訓都會是被動的，無效的；

從昆明運作來看，企業(yè)文化，組織架構，激勵政策等等都是在向成功的，有結果的人在學習；

4、 重視招商投入，推進快速開店

               家紡品牌的發(fā)展除去極少數(shù)的細分和高端品牌高舉高打外，大部分都是先求量再求質，跑馬圈地是必然之路，因為只有先占領了市場，有充足的網(wǎng)點覆蓋率時，才會有品牌知名度、有銷售量、能夠保障訂貨量，有選擇客戶的主動權；

               昆明的招商工作一直做得比較好，除配備招商人員外，在公司現(xiàn)有的招商政策上更能結合現(xiàn)有市場推出一些特殊支持政策，例如今年推出的千元每平米的特殊裝修政策，很有吸引力，除去政策外，在圖紙設計、店內裝修道具上，營銷中心在公司標準規(guī)范內都會提出一些更適合當?shù)氐囊恍┙ㄗh和改進措施；在招商客戶篩選上，也會嚴格把控加盟門檻，在快速開店的同時也是兼顧到新店的質量；

                很多人都會抱怨招商難找，不是客戶難找，而是競爭對手比我們更加有方法、有力度，客戶選擇品牌也不單單只是關注品牌、服務、政策、產(chǎn)品當中的某一塊，而是會去綜合考察分析；所以要實現(xiàn)快速招商，不單單要提升招商能力、品牌宣傳、成功案例等等，必須借助于一些特殊的政策及方法，例如我們的特殊支持政策、我們的招商會等；

5、 協(xié)調好雙品牌運作矛盾，實現(xiàn)雙贏

雙贏是總代與終端、終端與客戶最想要的結果，如果在市場激烈的競爭環(huán)境中也能取得雙贏那是極其少見的，在云南的文山我們就見到了一個現(xiàn)實案例，水星與百麗絲雖屬同一個集團，但市場如戰(zhàn)場，在終端實際運作中那就是對手，之前去過的北方的一些店尤其是兩個品牌鄰近的店，做活動是，你做大促我就放喇叭、拉橫幅、擺外場、你放99元的被子我就賣88元，爭鋒相對；

文山店相隔兩家就是水星與百麗絲，之前也都做夠同樣的事情，經(jīng)過營銷中心的協(xié)調，兩位老板的溝通，現(xiàn)在已經(jīng)有了一個很好的默契，水星做大促的時候，百麗絲就會錯開做，反之一樣，而且大促中百麗絲的客戶萬一有指定就要高端套件得，店里確實沒有時，一般會介紹到水星店鋪，同樣的水星客戶想要一些特價產(chǎn)品又沒有的，也會推薦到百麗絲大促中來，這樣一來，大家沒有了惡意競爭，生意都很好做，兩個品牌在當?shù)鼐褪堑谝坏诙放?，常說兄弟齊心、其利斷金；我們兩個品牌本身就具備一定的互補性，各有各的特點及客客戶群、如果合作好，完全可以聯(lián)合起來占領市場；所以這也給我們部分操作兩個品牌的總代提供了一個榜樣和思路；

市場每天都在競爭，都想踩著別人倒下的身體發(fā)展自已，但是做為終端經(jīng)營者有沒有想過，當我們在做同樣的事情的時候你也把自己的路給堵死了，自愿的加入到價格戰(zhàn)甚至賭氣戰(zhàn)當中去了，我們很少去想我們這個品牌該如何做？而是過多的去關心別人在做些什么；一個成熟的老板和成熟的品牌要么是引領市場，要么是去了解對手，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，取長補短；如果只做跟隨者，那就永遠超越不了；而且當你自認為打跨一個目標對手的時候，會有更強的一個對手在等著你，所以有對手是好事，別老想著把別人整垮，而是要做好自己的管理，做出自己不同于別人的特點出來；

三、 終端樣板店示范

           昆明學習中，重點參觀了文山專賣店，這個店是云南形象最好、銷售量最大的專賣店，也是全國的樣板店鋪之一，從參觀這個店到與老板的交流中，發(fā)現(xiàn)一些值得其他終端借鑒的地方，文山店能做好做大的原因主要有以下幾點：

1、           店面大、門頭形象好；兩層櫥窗、三面門頭，俗話說店大欺客，一個壓倒一切對手的大店、單靠形象就是當?shù)氐谝患壹徠放疲?/span>

2、           陳列：這個店進店一感覺就是高端品牌，整齊規(guī)范，區(qū)域布局合理、看不到多余的包裝和凌亂的痕跡，特別干凈、有充足的休息區(qū)、收銀臺都是井井有條，給人感覺特別舒適、清爽，而不像我們很多專賣店，到處堆著貨，到處盒子，或者看起來整齊，角落里卻是凌亂不堪；

3、           價格：專賣店所有貨品均明碼標價，除會員客戶8.5折外，其他一律9折，價格折扣一直很規(guī)范，顧客也習慣和認可了，很少有亂還價折扣的，這樣顧客買得放心，感覺物有所值，大促也能讓顧客相信真的是折扣讓價了，保證了大促的成功率和店鋪的銷售利潤；

4、           會員管理規(guī)范，客戶忠實度高：專賣店在3月份無大促的情況下，單店零售超過35萬，更多的是更夠做大單，基本每個月都能開3~5個萬元以上的大單，平時客單價也很高，這更多的是來自于老客戶和高端客戶；

5、           貨品管理到位：大店、價格堅挺、會員穩(wěn)定等因素，決定了這個店對于高端產(chǎn)品的需求，真絲套件、蠶絲被、鵝絨被都是這個店的暢銷產(chǎn)品，專賣店老板對總代和公司李總說得最多的就是公司能不能多研發(fā)一些高端套件和被芯，最好能有白色的高檔套件，這個也反映了文山店的客戶群體和產(chǎn)品銷售結構，同時也推動了總代對高端產(chǎn)品的定制需求；

6、            終端客戶的理念，文山店老板一再跟我們說感謝公司，感謝總代的支持和幫助，尤其佩服陳總，欽佩陳總的能力，對營銷中心人員也特別信服，特別配合營銷中心的工作，從形象升級裝修到貨品配發(fā)等完全服從公司安排，從這點也能看出，心懷感恩、跟定公司、跟隨總代一起發(fā)展的終端客戶，肯定能夠做好做大，這也是所有樣板店鋪的共同點；

四、 總代反饋問題匯總

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五、 學習導入計劃

1、            針對此次學習，結合公司要求及營銷中心現(xiàn)狀，以優(yōu)秀分公司為樣板進行改進提升；

2、          對新總代，尤其是太原營銷中心組織架構、工作流程、規(guī)章制度、考核方案、例會制度等經(jīng)兩個月時間的建設和導入已相對較完善，但執(zhí)行的結果卻打了很大的折扣，主要是員工的角色轉換比較慢，從之前導購店長到現(xiàn)在的客服、計劃和銷售部經(jīng)理的定位轉變，很多員工還沒有完全適應，包括總代自身，做事隨意性強，缺乏計劃性；這不但需要加大對營銷中心的監(jiān)管及檢查力度，也需要從企業(yè)文化上對員工進行宣導，從工裝、晨會的效率、業(yè)績PK，技能競賽、個人承諾、文化墻等方面導入昆明一些好的方案進行推廣；

3、              在倉庫管理上先已經(jīng)開始在改進，倉庫發(fā)貨一直存在找不到貨，錯發(fā)、漏發(fā)等情況，歸根到底還是貨品存放不規(guī)范；現(xiàn)在已經(jīng)要求倉庫全部做貨架，按品類分區(qū)域（包括退貨待檢區(qū)、二等品區(qū)等），所有拆包貨品一律上貨架存放，并制作“倉庫產(chǎn)品流轉卡”，讓每一格貨架產(chǎn)品的出入庫信息、數(shù)量變化都一目了然，任何人都能很輕松的找到貨品，提升貨品發(fā)貨效率；同時增加倉庫助理，主要負責開出庫單，審核出庫數(shù)量，庫存（出庫）分析、庫齡分析等工作，讓倉庫管理真正的為銷售提供數(shù)據(jù)參考服務；提升倉庫的功能和作用；

4、              在現(xiàn)有客戶整改上，以文山店發(fā)展歷程為案列，結合營銷中心現(xiàn)有樣板店鋪，推進雜牌雜貨的清理，同時要求A類客戶開大店和開二店，對于形象整改客戶，以現(xiàn)有成功案列為導入要求進行店鋪形象升級改進；

5、              在總代層面，以昆明總代的發(fā)展為標桿，提出太原營銷中心的三年及五年規(guī)劃，同時制定切實可行的發(fā)展策略及方案；引入股權激勵制度，穩(wěn)定核心老員工，引入優(yōu)秀的生力軍，打造核心管理團隊，使其真正的為自己而打工；

以上是昆明之行的總結，短短兩天時間，看得并不是很全面，但感受和收獲卻是很多，更多是是在思考：我們的目標什么？我們能做什么？我們的長處和短板是什么？

當然兩天的考察，也看到一些需要提升的地方：大促的推進及政策方案不夠，自身直營網(wǎng)點建設不夠，終端運營管理尤其是店鋪指標管理、導購激勵方案，數(shù)據(jù)分析，標準化管理，倉庫產(chǎn)品流傳卡等方面還需要細化和提升；他山之石可以攻玉，想成功的有結果的人學習，比我們成功的人還在繼續(xù)努力，我們想要成功就必須付出更多的努力和堅持；

                                              2013年4月26日

                                                   陳建