正在消逝的三星“危機(jī)文化”
2012年8月24日,被稱為IT行業(yè)“世紀(jì)大戰(zhàn)”的蘋果公司和三星公司的專利糾紛基本落定:美國加州圣何塞地區(qū)法院,判決三星公司侵犯蘋果公司6項(xiàng)專利,需支付10.5億美元賠償金,并面臨在美被禁售數(shù)款產(chǎn)品的可能;三星公司表示將繼續(xù)上訴。10.5億美元賠償額,4億美元律師費(fèi),判決結(jié)果的確沒有辜負(fù)“世紀(jì)專利大戰(zhàn)”這個(gè)稱號。
事實(shí)上,蘋果與三星的專利糾紛訴訟由來已久,多年來,除美國訴訟戰(zhàn)之外,雙方還在韓國、德國、日本、意大利、荷蘭、英國、法國和澳大利亞等多個(gè)國家打過官司,可謂是真正的“冤家對頭”。本次敗訴并不會對三星這位IT巨頭造成致命性打擊,人們關(guān)注的是,一向強(qiáng)調(diào)“永遠(yuǎn)創(chuàng)新、力求變革”的三星,為什么一直難以擺脫“專利糾紛”的魔咒?一方面強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”,另一方面卻又一次次侵犯他人的專利技術(shù),三星究竟陷入了怎樣的一種文化怪圈?
要談三星的“創(chuàng)新”,就必須要談到三星的“危機(jī)文化”。早在1997年,三星董事長李健熙就在一本書中寫道,一家成功的公司需要具備“高度的危機(jī)感”,才能一直展望未來,才能對變化做出反應(yīng)——即使身處順境也不例外。恰如三星價(jià)值觀所倡導(dǎo)的“基于健全的危機(jī)意識的自我創(chuàng)新”,很明顯,三星的“創(chuàng)新”是建立在一種強(qiáng)烈的“危機(jī)意識”基礎(chǔ)之上的,這種“基于健全的危機(jī)意識的自我創(chuàng)新”,構(gòu)成了三星“競爭力的源泉”。
三星危機(jī)文化的形成
亞洲金融危機(jī)前,三星運(yùn)用低價(jià)競爭和規(guī)?;?a target="_blank" style="color: black;" >生產(chǎn)策略,在消費(fèi)電子、電信和半導(dǎo)體等方面取得市場領(lǐng)先地位。金融危機(jī)爆發(fā)之時(shí),產(chǎn)品成本持續(xù)上升,大規(guī)模模擬技術(shù)生產(chǎn)的價(jià)格低廉的產(chǎn)品導(dǎo)致企業(yè)幾乎無利可圖。此外,由于擁有過多的非核心資源以及生產(chǎn)管理不善,導(dǎo)致庫存積壓嚴(yán)重,三星業(yè)務(wù)全面告急:負(fù)債最高時(shí)達(dá)到180億美元,幾乎是公司凈資產(chǎn)的3倍,有時(shí)一個(gè)月的虧損額就達(dá)2.13億美元。金融危機(jī)將三星逼到了生死時(shí)刻,1997年底三星電子幾乎瀕臨破產(chǎn)。
面對絕境,時(shí)任三星掌門人的李健熙與新上任的總裁尹鐘龍果斷決定實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型。1998年3月22日,李健熙發(fā)表悲壯的宣言:“為了克服危機(jī),我甚至不惜拋棄生命、財(cái)產(chǎn)及名譽(yù)來挽救三星!”為了獲得現(xiàn)金推進(jìn)轉(zhuǎn)型,李健熙將每年銷售達(dá)5億美元、凈利潤超過1.2億美元的富川半導(dǎo)體工廠出售。而在此前,李健熙還對三星下屬產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了大刀闊斧的整頓和機(jī)構(gòu)重組,一舉將其旗下子公司減至47個(gè),縮減組織規(guī)模近30%,并大幅削減負(fù)債;因?yàn)橐豢钍謾C(jī)品質(zhì)遭受客戶投訴,李健熙就帶領(lǐng)2000名員工,把價(jià)值5000萬美元的問題手機(jī)、傳真機(jī)、無線聽筒碾成碎片。他確信,公司發(fā)展的最大障礙是自以為是,否定自己才有可能實(shí)施管理創(chuàng)新。
李健熙的風(fēng)格造就了三星的風(fēng)格。1998年7月,20多名三星最高層領(lǐng)導(dǎo)者為最終的結(jié)構(gòu)調(diào)整改革召開了長達(dá)十幾個(gè)小時(shí)的會議。尹鐘龍總裁帶頭寫出辭呈,表示如果到當(dāng)年年底沒能進(jìn)行改革,或改革不成功,全體都將辭職。隨后,公司緊急組成了行動團(tuán)隊(duì),兩周內(nèi)確立了結(jié)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃。尹鐘龍給他的團(tuán)隊(duì)下達(dá)的命令是:在5個(gè)月之內(nèi)三星電子管理層裁員30%,非管理層裁員35%。尹鐘龍因此而獲得了“從西方來的管理瘋子”的稱號。有了這種自上而下的決心,三星公司在1997年至1998年兩年間,共整頓了包括小型家電及無線尋呼等在內(nèi)的34項(xiàng)產(chǎn)業(yè)、52個(gè)品種。
當(dāng)時(shí),亞洲大多數(shù)企業(yè)都削減研發(fā)資金,李健熙卻加大數(shù)字技術(shù)的研發(fā)投入,積極在全球招聘優(yōu)秀人才,600人的博士隊(duì)伍迅速壯大為1000多人,力度遠(yuǎn)超英特爾、微軟和索尼。
按照李健熙危機(jī)時(shí)期提出的“新經(jīng)營”策略,三星對業(yè)務(wù)模式進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整。1998年,三星將在北美的DVD、電視等產(chǎn)品的零售點(diǎn)從沃爾瑪轉(zhuǎn)到百思買等消費(fèi)電子產(chǎn)品專業(yè)店,開始改變低價(jià)格作為賣點(diǎn)的形象,并選擇數(shù)碼電視、掌上電腦、超薄液晶顯示器為重點(diǎn)開發(fā)和主攻產(chǎn)品,力圖打造三星高端的品牌形象。1999年三星電子推出手機(jī)CDMA技術(shù),并在當(dāng)年開始盈利。數(shù)字化戰(zhàn)略使三星又獲得了前所未有的機(jī)會。
這是一個(gè)奇跡:在經(jīng)歷了痛苦的改革之后,三星走出了瀕臨破產(chǎn)的危機(jī),負(fù)債率從1997年的366%下降到了1999年的166%。李健熙事后回憶:“危機(jī)給了我們重組的自由,也給了我們死而后生的動力。不進(jìn)行戲劇化的變革,三星只能消亡。”尹鐘龍也說:“你不能在預(yù)見了未來之后便坐等它實(shí)現(xiàn),要創(chuàng)造未來?!?/p>
多年來,正是這樣一種危機(jī)文化,激發(fā)著三星人始終保持著一種強(qiáng)烈的緊迫感與危機(jī)感,推動著三星從利潤低微的三流企業(yè)成長為全球電子業(yè)精英,經(jīng)受住市場巨變、全球化浪潮和技術(shù)革命等一系列急劇變化的考驗(yàn),成為全球收入最高的科技公司——其電視機(jī)、智能手機(jī)和存儲芯片銷量在業(yè)內(nèi)無人能敵,并成為一眾中國企業(yè)在探索韓國成功奧秘時(shí)繞不過的研究對象。
三星的危機(jī)文化正在逐漸淡化乃至消褪
危機(jī)文化成就了三星曾經(jīng)擁有的輝煌歷史。然而,從近年來三星在經(jīng)營管理方面的種種做派來看,這種曾經(jīng)讓三星人激情澎湃的危機(jī)文化正在逐漸減淡乃至消褪。
首先,三星雖然確立了“基于健全的危機(jī)意識的創(chuàng)新”、“永遠(yuǎn)創(chuàng)新、力求變革”的價(jià)值觀,但實(shí)際實(shí)施的依然是“模仿戰(zhàn)略”(或“山寨戰(zhàn)略”),無法做到真正意義上的創(chuàng)新,必然為企業(yè)發(fā)展帶來法律風(fēng)險(xiǎn)和市場應(yīng)變能力等潛在危機(jī)。
三星一直被業(yè)界譽(yù)為“快速跟隨者”,擅長模仿他人迅速推出自己的產(chǎn)品,以低成本、高質(zhì)量和豐富的功能展開競爭,這種發(fā)展路徑與很多日本企業(yè)相似。與三星相比,本次訴訟案中的蘋果,則愿意冒更大風(fēng)險(xiǎn)憑借新產(chǎn)品成為革命性新技術(shù)的締造者;佳能和尼康雖都是靠模仿歐洲廠商的設(shè)計(jì)起家,但后來都成為了行業(yè)的創(chuàng)新者和趨勢領(lǐng)導(dǎo)者。而要想成為真正的行業(yè)創(chuàng)新者,意味著必須花費(fèi)更多的時(shí)間和資金成本,并勢必會影響產(chǎn)品推出的速度,導(dǎo)致原有的快速更新?lián)Q代的優(yōu)勢受損,這明顯是三星所不愿意的。
其次,對于IT行業(yè)來說,獨(dú)特新穎的創(chuàng)意設(shè)計(jì)是產(chǎn)品制勝的關(guān)鍵,但三星自上而下、等級森嚴(yán)的管理機(jī)制,使得設(shè)計(jì)師的創(chuàng)意難以實(shí)施。
三星頭重腳輕的指揮結(jié)構(gòu)在企業(yè)管理中處處彰顯。據(jù)傳,三星設(shè)計(jì)師有很多獨(dú)特而有創(chuàng)意的理念,但因未受到最高決策者的認(rèn)可而導(dǎo)致無法實(shí)施。同時(shí),三星的高層人員都傾向于蘋果的設(shè)計(jì),并直接指導(dǎo)設(shè)計(jì),限制了自有的設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力。
三星快速響應(yīng)的理念與蘋果大相徑庭。在蘋果供職了17年的設(shè)計(jì)師克里斯托弗·斯金格對美國法院表示,蘋果在全球約有16位“瘋子”設(shè)計(jì)師,他們經(jīng)常會圍著餐桌探討公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。相比而言,三星的設(shè)計(jì)部門與其他部門非常相似:里面擺放著各種隔間,墻上還貼著創(chuàng)始家族的格言:“與客戶同在”,“創(chuàng)造產(chǎn)品,貢獻(xiàn)人類”,以及“挑戰(zhàn)世界,創(chuàng)造未來”。有設(shè)計(jì)師曾談?wù)摚骸斑@是一種自上而下、等級森嚴(yán)的文化,根本無助于啟發(fā)創(chuàng)意?!?/p>
再次,重視技術(shù)功能而忽視了用戶的情感體驗(yàn),反映出三星對于目標(biāo)客戶的需求把握存在欠缺。
一直以來,三星都把所有的注意力放在諾基亞身上,所有的努力都集中于“翻蓋”、“直板”和“滑蓋”這些功能元素;與之不同的是,蘋果iPhone則始終堅(jiān)持“以用戶體驗(yàn)為本”的理念,注重消費(fèi)者的情感訴求。iPhone在市場中如此炙熱,也正是其滿足了人們一直期盼的需求。與之對比,三星在市場中則缺乏亮點(diǎn)。
最后,員工的主動性、靈活性與警覺性逐漸減弱,反映出三星員工的危機(jī)意識正在逐漸稀釋。
蘋果iPhone的崛起曾令三星電信業(yè)務(wù)利潤慘遭腰斬。但三星還是憑借Galaxy系列手機(jī)迅速恢復(fù),該公司2012年的利潤可能超過220億美元,較2010年增長45%。產(chǎn)品的快速模仿,利潤的增長,已然令三星缺乏一種緊迫感。一名三星芯片開發(fā)者談到:“危機(jī)文化不再讓大家保持靈活和警覺,如果你在三星工作的時(shí)間超過5年,恐怕早就聽夠了這種話,認(rèn)為這不過是又一次循環(huán)而已。你早就習(xí)慣了這些事情。”
員工的緊迫感在消褪,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格也在逐漸變得“柔和”,以前的銳氣絲毫不見。據(jù)知情人士透露,在聽到蘋果勝訴的消息后,古稀之年的億萬富豪李健熙只是淡淡說了一句“好好處理”外,再無余言。這固然可以理解為一種面對失敗的包容態(tài)度,又何嘗不可理解為無奈的接納?
總之,危機(jī)文化曾經(jīng)催生了三星巨大的產(chǎn)業(yè)成就;隨著企業(yè)影響力的膨脹,三星今天所面臨的是危機(jī)文化的逐漸褪色。筆者不禁想起2010年李健熙在參加美國CES時(shí)曾經(jīng)講過的一段話:“就在十年前,三星的規(guī)模僅為目前的1/5,是個(gè)小小的攤子。如果一不小心,三星集團(tuán)十年后也可能淪為小攤子?!边@段話,無論是放在今天的三星或是更多中國的電子企業(yè)身上,依然具有同樣的效用。
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