戰(zhàn)略績效管理是通過績效管理體系使企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿w員工的行為，用績效管理來保障企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，打通從戰(zhàn)略到績效實現(xiàn)的通路。通過績效管理使全體員工的行為都能為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)造價值，通過統(tǒng)一全體員工的績效行為來保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。  在戰(zhàn)略績效管理中，KPI+BSC還是最主要的理論方法，其應用十分廣泛。 將戰(zhàn)略績效管理具體到績效管理，它是員工與經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，管理層與員工在溝通的基礎上，幫助員工設定績效發(fā)展目標，然后通過對員工的績效能力進行輔導，改進績效中的缺陷和不足，使員工朝更高績效目標邁進。目前我國企業(yè)在績效管理中根據(jù)側(cè)重點的不同大致可以分為控制導向、發(fā)展導向、戰(zhàn)略導向等三種導向的績效管理，其中控制導向的績效管理方法主要有簡單排序法、對偶比較法等；而目標管理、360度績效考核體系等則屬于發(fā)展導向的績效管理方法；戰(zhàn)略導向的績效管理體系包括有KPl、平衡計分卡、經(jīng)濟增加值等方法。   對KPI的解釋  關(guān)鍵績效指標(KPI)考核是通過對工作績效特征的分析,提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系,并以此為基礎進行績效考核的模式。  平衡記分卡(BSC)是用一個將組織的遠景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構(gòu)來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Growth）。藉著這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹?shù)氖址▉碓忈屍洳呗裕环矫姹Ａ魝鹘y(tǒng)上衡量過去績效的財務指標，并且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應兼顧學習與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績效驅(qū)動因素（Performance Driver）串聯(lián)起來，以衡量指標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領(lǐng)先的指標之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。 對BSC的解釋  平衡記分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）哈佛大學商學院著名的教授羅勃特?卡普蘭創(chuàng)立的平衡記分卡。平衡記分法的優(yōu)點是它既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個指標類別）：學習與成長性的，內(nèi)部管理性的，客戶價值的，財務的。這些不但具有很強的操作指導意義，同時又通過對這四個方面深層的內(nèi)在關(guān)系（即學習與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意導致企業(yè)良好的財務效益）的表述闡明了該體系的深層哲學含意。

          BSC說明了兩個重要問題：一是它強調(diào)指記標的確定必須包含財務性和非財務性的（因此有“平衡計分”之說）；二是強調(diào)了對非財務性指標的管理，其深層原因是財務性指標是結(jié)果性指標（Result indicator），而那些非財務性指標是決定結(jié)果性指針的驅(qū)動指針（Driver indicator）。  具體方法的操作  360度評估方法   對絕大多數(shù)從事人力資源工作的朋友來說，“360度評估”并不陌生，它是戰(zhàn)略績效管理過程中接觸較多的一種績效管理方法。 360度評估是多源評估，不同于傳統(tǒng)的自上而下的單向方式——即主管說了算的評估方式，它綜合了與被評估 者工作密切相關(guān)的上下左右利益相關(guān)人的意見，評價相對比較全面、公正。                

         而360度評估是否能收集到可信有效的信息，除了評估者和被評估者這兩要素外，也取決于用它來干什么。 如果評估目的是發(fā)展人才、培養(yǎng)人才，評估時，評估者本著幫助別人成長的宗旨，所做出的評價就比較客觀和公正。評估后，被評估者抱著求進步的想法，也更愿意接受評價的結(jié)果；如果企業(yè)用360度評估作為晉升、加薪、拿年終獎金的參考，用做日?？冃Э己说鹊龋僮麟y度會更大一些。因為一旦利益得失的因素滲透進評估中去，很容易導致評估者和被評估者失去理性，評估的信度和效度就很難保證。    動機不同，效果自然大相徑庭。如果最終發(fā)現(xiàn)評估結(jié)果不理想，企業(yè)各方很可能會將不滿歸罪于評估工具，這其實是不正確的。   評估者：6——10人為宜    怎樣確保多人提供的信息是可信并且有效的呢？要回答這一問題，我們首先就要知道選擇多少人參加評估為宜。同時，挑選合適的評估者也是確保評估有效的關(guān)鍵因素之一。   確定合適的評估人數(shù)    通常，被大家廣泛接受的評估者人數(shù)是6——10人。如果評估者太少，覆蓋面不夠，容易導致以偏蓋全，失去360度的意義。    我們曾經(jīng)做過的一個管理勝任力360度評估，要求被評估者的兩個匯報經(jīng)理（矩陣式匯報結(jié)構(gòu)，一個管理者通常有兩個老板）、所有下屬（人數(shù)大于等于3人）參與評估。同時，從與被評估者接觸比較多的，對其工作內(nèi)容和做事風格比較了解的同事中隨機選擇3？4人，組成至少8個人的評估者團隊，對被評者進行評估。    從理論上來說，評估者人數(shù)越多，信息越全面，準確性越高。但如果評估者太多，雖然對增進評估準確性肯定有幫助，但是由于操作難度大，投入時間長，所以大范圍的適用性不強。這可能也是在實踐操作中大家對這個工具有又愛又恨的原因之一。   挑選合格的評估者    收集到的信息是否可信有效，部分取決于評估者的專業(yè)素質(zhì)。所謂的專業(yè)就是對事不對人，能夠公正客觀地提供評價。怎樣才能做到這一點呢？    首先，對評估者的挑選要能覆蓋到被評估者的上級、同級、下屬幾個方面，同時盡量挑選那些對被評估者及評估內(nèi)容有足夠的了解，并且能專業(yè)地進行評價的人。    其次，除了精心挑選評估者外，在進行360度評估之前，對評估者進行指導和培訓也是必要的。培訓和指導一方面可以提高評估本身的嚴肅性，同時又可以增進評估者對評估的深入理解，統(tǒng)一思想，減少不必要的誤解。有時，根據(jù)實際情況，可以先進行模擬評估，總結(jié)可能發(fā)生的問題，以提高實際評估時的準確性。   被評估者：明確范圍是前提    如果企業(yè)自主進行360度評估，要保證其有效性，明確被評估者的范圍是開展一切活動的前提。    筆者所服務過的公司每年都會選派5——10位素質(zhì)優(yōu)良的管理后備軍參與各個國家的項目以培養(yǎng)其全球領(lǐng)導力。項目完成后，需要接受各個項目團隊，包括項目主管、成員，甚至客戶的360度評估，評估內(nèi)容為跨文化溝通、全球思維、資源整合、客戶關(guān)懷等要素構(gòu)成的全球領(lǐng)導力。    對這些員工360度評估的宗旨是精益求精，追求信息的全面性、準確性和縱深度，所以既有打分的封閉式問卷，又有不打分只提供反饋意見的開放式問卷，還有電話會談等方式。其目的只有一個：就是多渠道收集有價值的反饋信息以幫助企業(yè)甄別人才、發(fā)展人才。    在這些評估中，由于評估的對象是少數(shù)人，是企業(yè)要著力發(fā)展的精英骨干，那么企業(yè)的重視程度和資源配置都比較到位，操作者也就有足夠的精力做到盡善盡美，這樣360度評估能最大化它的優(yōu)勢。而這些精英骨干行為改變產(chǎn)生的示范效應也是巨大的——他們本身的快速成長就是對企業(yè)最好的回報和對360度評估有效性的最好詮釋。    如果不明確被估者的范圍，企業(yè)對大范圍人群進行評估，一方面要花費大量的資源和精力，另一方面結(jié)果可能不盡如人意，可能是收集回來一大堆不痛不癢的資料，形同雞肋，導致大家對360度評估工具產(chǎn)生質(zhì)疑。   問卷設計：兼顧實用與深度 

  評估問卷設計也是主導360度評估效果的關(guān)鍵。就像學校里的考卷一樣，題目要能反映出教育的方向，要容易理解，還要有一定深度。有針對所有學生的問卷，也有只針對尖子學生的問卷，有單門學科的，也有綜合學科的。    評估問卷的設計也是一樣，被評估的行為要與公司的戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化甚至具體崗位的要求相結(jié)合，文字表達要深入淺出，題目要適量。如果是綜合問卷，要考慮行為描述的普適性；如果是針對某個崗位的勝任力問卷，還要考慮這個崗位的獨特性。    評估問卷設計不到位，很容易造成歧義和誤導，加大后續(xù)結(jié)果反饋步驟的解釋難度和之后改進計劃制定的難度。這個專業(yè)活當然可以找咨詢機構(gòu)幫忙，但是最了解企業(yè)的還是內(nèi)部人。    例如，在筆者做過的管理勝任力的評估中，有一欄用于評估管理者實踐企業(yè)價值觀的情況，其中一項叫“道德標準”。問卷中對“道德”的定義就是壓力下能堅守原則；另一項是“富有進取精神”，對它的定義是勇于承擔可控的風險；除此之外，還有對“自主權(quán)”、對全球領(lǐng)導力的定義等等，這些都帶有非常鮮明的企業(yè)特色。如果完全交給第三方設計，難免會出現(xiàn)理解偏差，導致方向性錯誤，影響評估的效果。    背靠背評價 面對面溝通    要用好360度評估這個工具，每個環(huán)節(jié)都是至關(guān)重要的。無論是評估目的的確定，評估者和被評估者的挑選，還是評估問卷的設計等等都需要精益求精。最終能不能改善被評價者的行為，很大程度上取決于評價結(jié)果是否得到了有效的反饋。所謂360評估的兩個步驟——“背靠背評價，面對面溝通”——溝通指的就是反饋（feedback）。    如果反饋之前的步驟都是秉著嚴謹認真的態(tài)度完成的，那么形成的反饋意見應該是公正客觀的。也就是說評價結(jié)果客觀不客觀與之前的每一步踏踏實實的工作是分不開的。反饋只是一個信息傳導和接受的過程。我們在這一步所要做的工作就是如何將這些信息有效地反饋給被評估者。    通常，我們也會邀請咨詢公司的顧問來共同完成，其原因是外部人的立場不太會被質(zhì)疑。公司事先會議定好針對不同被評估者的個性化反饋方案，咨詢顧問要有這方面的執(zhí)行能力和演繹能力。另外，評價結(jié)果我們也會反饋給被評估者的匯報經(jīng)理，因為接下來的行為改善需要匯報經(jīng)理的支持與監(jiān)督。在匯報經(jīng)理的指導下，根據(jù)反饋結(jié)果，每一個被評估者都會擁有一份PDP（個人發(fā)展計劃），該計劃是其今后個人發(fā)展方面的指導。我們之前談到的那些高潛力的管理后備軍就是在這樣的PDP的“鞭策”下成長起來的。    在實踐中我們鼓勵員工揚長避短，發(fā)揮自身的優(yōu)勢。但是很多人對自己的優(yōu)劣勢通常并不是那么了解或者即便了解也不太愿意面對。360度評估提供了一個全面發(fā)現(xiàn)自我、面對自我、改善自我的途徑。各種有價值的評估意見落實到具體的PDP上：有的PDP可能非常簡單，只是調(diào)整崗位，因為大家發(fā)現(xiàn)目前這個崗
位確實不能發(fā)揮他的長處，畢竟揚長避短比取長補短更省力；有的PDP可能需要個體增進某些方面的知識和技能，這個也很容易做到；但是不少情況下，PDP要求個體對他的某些行為進行調(diào)整。所謂“江山易改，本性難移”指的是性格，但是行為是可以改變的。一個性格內(nèi)向的人可以成為一個受人信任的領(lǐng)導，可是如果他能改善某些行為，比如堅持每天主動與3個不同的下屬打招呼，并詢問他們的工作情況以及需不需要提供幫助等等，久而久之形成習慣，我們相信這會大大改善他的管理效率，提升下屬員工的積極性，而他也不需要顛覆自我。   360度的概念很簡單，但是往往越是簡單的概念執(zhí)行起來越是困難。360度不只是一個工具，更像一種思路。它的出路在于：結(jié)合企業(yè)的實際情況，想清楚希望通過它達到什么目的。