2011 到 2014 的 4 年間國內(nèi) O2O 市場規(guī)模已突破萬億，數(shù)據(jù)顯示， 2015 年國內(nèi) O2O 市場規(guī)模增速將超過50% 。有分析認(rèn)為， O2O 將在 5 — 10 年內(nèi)顛覆 B2C 成為最具統(tǒng)治力的電商模式。

過去 10 年，電子商務(wù)帶給傳統(tǒng)行業(yè)強(qiáng)烈的沖擊，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛尋求互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，對仍擁有線下資源優(yōu)勢的傳統(tǒng)企業(yè)來說，借 O2O 模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型是順理成章的選擇，大量傳統(tǒng)企業(yè)在近兩年蜂擁轉(zhuǎn)型 O2O 。但轉(zhuǎn)型畢竟不只是一句口號，需要腳踏實(shí)地去做事情，現(xiàn)實(shí)情況是絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的 O2O 之路走的并不那么平穩(wěn)。

從“雷聲大雨點(diǎn)小”又頻繁換帥的萬達(dá)電商，到淪為雞肋的美特斯邦威 O2O 體驗(yàn)店，再到紅星美凱龍大規(guī)模裁員的“星易家”項(xiàng)目，甚至連曾經(jīng)被封為典型的順豐嘿客也完全修正了運(yùn)營思路，變成了順豐家。

于是，我們不禁要問，要市場有市場，要模式有模式，要門店有門店，看似勝券在握的傳統(tǒng)企業(yè)為何卻做不好O2O ？難道傳統(tǒng)企業(yè)做 O2O 真的有魔咒？分析很多傳統(tǒng)企業(yè) O2O 項(xiàng)目失敗的原因，可以得出一些結(jié)論。

一、玩別人玩剩下的，傳統(tǒng)企業(yè)O2O在同質(zhì)化的不歸路上越走越遠(yuǎn)

O2O 市場一片嘈雜，每天都會有新的項(xiàng)目冒出來，會有人喜獲融資，也有人黯然離場。傳統(tǒng)企業(yè)只要進(jìn)入 O2O領(lǐng)域，就得面對激烈的競爭。

O2O 競爭激烈根本原因是同質(zhì)化嚴(yán)重，抄模式的速度遠(yuǎn)比新模式出現(xiàn)的速度快得多。一個(gè)新模式出來，用不了多久就會被批量復(fù)制，大家用著同樣的招式展開競爭，到后來拼的是誰能跳出來，形成差異化，所以 O2O 比的不是規(guī)模，而是看誰活的更久。

然而，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)做 O2O 都是沿著別人的路在走，沒幾個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)能玩出新的花樣，事實(shí)告訴我們，追隨者的下場都不是很好。

二、線上線下左右手互博，利益難平衡

傳統(tǒng)企業(yè)在做 O2O 的過程中面臨的另一個(gè)嚴(yán)重問題是：線上與線下的關(guān)系很難調(diào)和。由于線上和線下面對的是同一撥消費(fèi)者，利潤和工作的分配非常重要，在傳統(tǒng)企業(yè)在做 O2O 的時(shí)候利益分配的矛盾顯得尤為突出。

傳統(tǒng)實(shí)體 O2O 企業(yè)頭疼利益分配問題，是由于他們從原先的大賣場、直營店、連鎖企業(yè)等轉(zhuǎn)型而來，線下體量遠(yuǎn)超線上。在轉(zhuǎn)型電商的過程中必然會遭遇兩類問題，一是型期初轉(zhuǎn)線上經(jīng)營困難，新建的電商部門受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門制約，難以放開手腳；二是轉(zhuǎn)型中期線上流量上漲，導(dǎo)致線下門店交易量的下降，線下門店淪為線上商城的“試衣間”，消費(fèi)者在門店體驗(yàn)過商品和服務(wù)之后轉(zhuǎn)而去線上付款，極大的降低了門店 O2O 轉(zhuǎn)型的積極性。

三、入駐第三方：理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感

很多傳統(tǒng)企業(yè)希望通過入駐第三方 O2O 平臺實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，他們天真地認(rèn)為第三方平臺的流量池可以為自己引流，能讓自己的產(chǎn)品被更多人熟知。但由于入駐第三方平臺的企業(yè)越來越多，他們的用戶獲取成本大大增加，這種模式也隨著越玩越難。

與此同時(shí)，入駐第三方造成企業(yè)線下門店受到嚴(yán)重沖擊，由于營銷主動權(quán)被第三方平臺掌握，企業(yè)需要仰仗第三方平臺引流，導(dǎo)致企業(yè)對于平臺的依賴度極高。此外，入駐平臺造成企業(yè)出現(xiàn)營銷數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不到位，客戶信息的獲得能力弱等短板，也在制約企業(yè)的發(fā)展。

四、既要懂線下實(shí)體，又要有互聯(lián)網(wǎng)思維，全才太少

目前來看， O2O 人才出現(xiàn)了“斷檔”現(xiàn)象，懂電商的不懂傳統(tǒng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)出身的又很難玩轉(zhuǎn)電商。這樣的情況使得傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型 O2O 招募人才的時(shí)候非常為難，也帶來了電商渠道與實(shí)體渠道之間的矛盾，導(dǎo)致企業(yè)從內(nèi)部出現(xiàn)分裂。

五、慢慣了，想要快，挺難

做電商“唯快不破”，要通過宣傳和資本注入，快速的占有市場，擴(kuò)大規(guī)模。但傳統(tǒng)企業(yè)一直以來的經(jīng)營理念是一步一個(gè)腳印，從最源頭的產(chǎn)品入手，首先完善供應(yīng)鏈，之后逐步的拓展市場，最終完成規(guī)模的擴(kuò)大。經(jīng)營理念的對立讓傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型 O2O 的時(shí)候充滿迷茫，電商渠道和實(shí)體渠道之間的矛盾更加凸顯。

六、驢唇對不上馬嘴，老體系對不上新系統(tǒng)

在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型做 O2O 的過程中，無一例外都會遇到新老系統(tǒng)的對接問題。傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型之前已經(jīng)擁有成熟的門店和供應(yīng)鏈系統(tǒng)，有些企業(yè)運(yùn)用這些系統(tǒng)已經(jīng)近十年，整個(gè)體系早已適應(yīng)這樣的運(yùn)營系統(tǒng)，雖然新的電商系統(tǒng)能夠提升企業(yè)的運(yùn)行效率，但其快速迭代的特點(diǎn)和全新的運(yùn)營理念讓很多傳統(tǒng)企業(yè)都無法適應(yīng)，造成執(zhí)行者的排斥，即便是向來以執(zhí)行力著稱，并以堅(jiān)決推進(jìn)全面轉(zhuǎn)型的蘇寧云商也未能幸免。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型 O2O 雖困難重重，但在迎難而上的企業(yè)中也有脫穎而出的選手，相似的是，他們絕大多數(shù)是自建O2O 平臺，而非入駐平臺；不同的是，自建平臺的過程，有的通過組建電商團(tuán)隊(duì)完成，有的則找了專業(yè)的第三方電商服務(wù)商進(jìn)行合作。

大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)目前自建團(tuán)隊(duì)做 O2O 比較成功的例子，雖然大潤發(fā)在連鎖超市中算比較晚才開始做電商的，而且一開始也是打算做 B2C ，但當(dāng) O2O 模式逐漸火爆，大潤發(fā)快速調(diào)整了項(xiàng)目方向，把項(xiàng)目從 B2C 轉(zhuǎn)到了 O2O，從而避免了一場在紅海市場的廝殺，跳進(jìn)了藍(lán)海市場。

我樂櫥柜是與第三方電商服務(wù)商合作搭建 O2O 平臺的代表，它也取得了不錯(cuò)的成績。我樂是櫥柜行業(yè)中的佼佼者，在全國有近 1000 家實(shí)體門店，在家居 O2O 發(fā)展的窗口期它與第三方電商服務(wù)商千米網(wǎng)展開合作開始推進(jìn)O2O 轉(zhuǎn)型。千米網(wǎng)幫我樂櫥柜建立了線上 B2B2C 平臺，并為其制定了線上客戶引流，線下體驗(yàn)的運(yùn)營模式。設(shè)計(jì)師在線為客戶提供設(shè)計(jì)出圖和報(bào)價(jià)，客戶線上參與優(yōu)惠活動，進(jìn)行預(yù)約和咨詢，之后到線下進(jìn)行產(chǎn)品的體驗(yàn)、設(shè)計(jì)方案的確定和簽約，完成 O2O 閉環(huán)。

自建團(tuán)隊(duì)做轉(zhuǎn)型和與第三方服務(wù)商合作轉(zhuǎn)型兩種方式各有所長，但與第三方合作的方式相對來說更輕、更快，先期投入更少。傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型 O2O 的過程中往往會覺得有勁無處使，像孫大圣被壓在五行山下，空有一身本領(lǐng)卻頂著魔咒，而幫助傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商的專業(yè)第三方服務(wù)商或許是那個(gè)有能力幫助大圣撕開魔咒，迎接大圣歸來的人。