“層級組織”(hierarchy)一詞起初用于形容教會的階級制度?，F(xiàn)在該詞的意義已經(jīng)延伸，包括任何具有等級制度的組織。盡管“層級組織學(xué)(hierarchiology)”是一門社會科學(xué)，也只是一門新興的學(xué)科，專門探討不勝任者心態(tài)是個值得思考的問題。
“爬升金字塔”：組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權(quán)勢，這種現(xiàn)象即帕金森所說的“爬升金字塔”。 彼得原理：在一個層級組織中，員工要想獲得晉升，最起碼的條件是在現(xiàn)職位勝任或基本勝任。不管是什么組織，不管晉升有多少標(biāo)準(zhǔn)和條件，有一點是毫無例外的，就是必須在現(xiàn)職位上工作稱職。所以，只要稱職，就具備了晉升的可能性。然而，任何組織，都不會對不稱職者繼續(xù)晉升。所以，組織中晉升的一般規(guī)律是：只要勝任，或遲或早就會晉升；在上一層級依然勝任，那么還會晉升；而一旦晉升到不勝任的崗位，這個晉升過程就會終止。有些人得到晉升后依然稱職，這只說明還沒有完成晉升過程（也就是說不稱職的時間未到）；還有一些人已經(jīng)升到組織最高層依然稱職，這只說明該組織的層級不夠多。這樣，一個人在晉升的階梯上最終停頓下來的地方，肯定就是他不稱職的地方。
這個原理用一句話概括就是：在層級組織中，如果有足夠的時間而且組織有足夠的級別，每個員工中最終都會晉升到不勝任職位，并一直呆在這個職位上。
組織存在天然的缺陷：效率低。
推論：每個職位終將由不能盡責(zé)的不勝任員工所占據(jù)。
推論：每一個職位最終都會由對工作不勝任的員工把持。
悖論：人的潛能是無窮的，可以稱之為人的自由或可能性，這是人類的偉大之處。同時，人處處受到限制與束縛，即人的不自由或不可能性，所以，人類也是渺小的。人就是一個自由與不自由的結(jié)合體。
晉升路線：——勝任——（——勝任——勝任——……——勝任）——不勝任（晉升終止）——。如果在晉升的過程中公司沒有提供下一次晉升的機會，員工就會選擇離開。
正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現(xiàn)有的狀況，因為所有的員工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最后將因晉升過程而到達不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時的高效率，然后是另一次逐漸歸于無效率。這樣就使組織中的人數(shù)超過了工作的實際需要。
任何組織，總會有工作要完成，總會有事業(yè)要推進。既然每個人都最終會到達不稱職的位置，那么，組織中有價值的工作是誰干的？彼得回答說，真正在組織中干活的，是那些還沒完成晉升過程的員工。這樣，根據(jù)晉升過程的進展情況，一個組織中的人員，可以分為五類：過分不勝任者、不勝任者、基本勝任者、勝任者、過分勝任者。過分勝任者和過分不勝任者都會被組織迅速淘汰，勝任者會獲得常規(guī)晉升，基本勝任者會放慢晉升速度，不勝任者會停留下來。隨著時間的推移，不勝任者會越來越多。
需要指出，在彼得的書中，“晉升”（promotion）和“提拔”（pull）含義不一樣。晉升是按照組織的需要逐級向上走，而提拔是人為加快晉升步伐。所以，提拔要靠“貴人”（patron）相助，在關(guān)鍵時刻推一把。提拔的實質(zhì)是揠苗助長，所起到的作用，不過是大大縮短了到達不勝任位置的時間。所以，彼得忠告說：“如果能坐，絕不要站著；如果能開車，絕不要走路；如果能找到貴人提拔，絕不要奮發(fā)進取?！?/wbr>
彼得原理的“例外”
在彼得的調(diào)侃中，有幾種情況比較特殊。比如，不勝任者依然得到晉升，勝任者反而被解雇。這好像不符合彼得原理，其實不然。這些情況僅僅是表面上的例外，實質(zhì)恰恰是彼得原理在起作用。
（1）“踢上去”（Percussive Sublimation）。一旦有既不勝任又不能炒他魷魚的特殊員工，最好的辦法就是用“假晉升”把他放到不需要干事的高層。這是一種冒牌晉升，實質(zhì)不過是把某個員工從不勝任的崗位轉(zhuǎn)移到另一個無所作為的崗位而已。彼得認為，這種做法有三個好處：一是證明以前對這個員工的提升是正確的，因為他又晉升了，而沒有因不稱職而被撤職；二是鼓舞員工的士氣，表現(xiàn)平平的員工也能升職，其他人希望就更大；三是維護組織的安全，不至于使該員工跑到競爭對手那里去給自己的公司制造麻煩。這種晉升的典型例子就是組織中的多名副職現(xiàn)象。
（2）“綴花邊”（Lateral Arabesque）。這是另一種冒牌晉升，就是給不勝任的員工安排一個新頭銜，讓他到公司的某個角落去，不提高級別但可滿足其虛榮心，隨他們干點可有可無的事情。例如任命一名不勝任的分店經(jīng)理為協(xié)調(diào)專員，委派一個不稱職的副總?cè)Ｐ闹轮揪幾牍練v史，給某個要害崗位上的不勝任總管專門并購一個沒希望的小公司讓他去大顯身手。
（3）彼得倒裝（Peter’s Inversion）。對員工的評價，往往要看“產(chǎn)出”與“輸入”兩個方面。正常情況下，一個員工勝任與否，主要看工作的實際表現(xiàn)，如推銷員賣出去了多少產(chǎn)品，流水線上的工人做了多少活，等等。但等級制組織的評價往往強調(diào)能否滿足上級的要求，主要看員工遵守有關(guān)規(guī)定和維護組織
形象的情況，如著裝是否得體，對上司的尊敬程度如何，文書工作是否井井有條。彼得倒裝就是把產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)反轉(zhuǎn)為輸入標(biāo)準(zhǔn)，如醫(yī)院評價醫(yī)生不看治療病人情況，而是看填寫表格和遵守制度情況；一線工人的產(chǎn)品不看是否真正能滿足用戶需要，而是看是不是符合上級頒發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)。這樣，缺乏獨立判斷能力的員工，只能是一個遵守者和服從者，而不是真正的產(chǎn)出者，在顧客那里是不勝任的，在上級的眼里則是勝任的。
（4）階層剝離（Hierarchal Exfoliation）。過分不勝任者與過分勝任者在等級制組織中都是“出格”的，他們是整體淘汰的對象。過分不勝任者不僅沒有產(chǎn)出，而且輸入也不合格。經(jīng)理可以容忍推銷員的業(yè)績低下，但不能容忍他連表格都填不好，可以原諒他對顧客發(fā)脾氣，但不能原諒他目中無領(lǐng)導(dǎo)。所以，解雇他們是很自然的。但是，過分勝任者為什么也會遭到解雇呢？彼得舉了一些小學(xué)教師的例子：一個試用女教師，很聰明，激發(fā)了學(xué)生的閱讀興趣，結(jié)果，有些怒氣沖沖的家長投訴，說這個教師讓孩子讀“不良文學(xué)”。更重要的是，教學(xué)方法的改革使一些智力好的學(xué)生用一年時間就學(xué)完了按計劃兩到三年才能學(xué)會的課程，這會使校長焦躁不安，因為她加快了教學(xué)進度，破壞了整個教學(xué)體制，使下一年接任的老師感到無措手足，所以只能解除雇用合同。在等級制組織中，過分勝任者與過分不勝任者一樣，都會破壞層級組織的正常運轉(zhuǎn)，而且過分勝任者更讓領(lǐng)導(dǎo)反感。
（5）世襲晉升（hereditary Upgrade）。世襲晉升在“子承父業(yè)”的意義上是勝任的。傳統(tǒng)的世襲是按血緣關(guān)系，現(xiàn)代情況發(fā)生了變化，尤其是校友關(guān)系，往往是世襲晉升的重要砝碼。世襲晉升的最重要作用，是完成預(yù)算開支，把公司的利潤用到“該用”的地方。從花錢的角度來看，世襲者當(dāng)然是稱職的，然而從效益的角度看，很可能不稱職。
彼得認為不勝任員工并不是故意不稱職的。他們也想好好表現(xiàn)自己的能力，提高組織的效率，維持組織的存在與發(fā)展，不稱職是等級制組織造成的身不由己。這正是彼得原理不同于帕金森定律的地方。在帕金森定律中，上級有意給自己增加下屬，以提升自身的作用與地位，使冗員增加，效率降低。而在彼得原理中，由于員工的不勝任，所以不得不增加新手，隨著提升而帶來更多的不勝任，以致人浮于事。在彼得原理下，大多數(shù)員工想要工作，甚至有很強的積極性，他們也會為自身的不勝任而苦惱，因成績不佳而沮喪。組織之所以產(chǎn)生問題，不是因為這些員工懶惰，而是因為他們不勝任。
彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級制度組織，如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明顯的莫過于我國政府現(xiàn)行的人事制度。我國有關(guān)干部任用和政府現(xiàn)行公務(wù)員制度中明確指出，提升到某一級別的職位必須在下一級（或半級）職位中任職達到一定年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果正如彼得原理所推導(dǎo)：大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位是由不能勝任的人所擔(dān)任。
啟示：
（1）職位需要晉升機制；
（2）薪酬需要晉升機制；
（4）對下屬的管理更多的是教練管理；
（5）下屬做事做不好是正常的，因為都是不勝任的。因此需要管理。
（6）部門的崗位規(guī)劃和下屬的
職業(yè)規(guī)劃。教練技術(shù)。
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