“層級(jí)組織”(hierarchy)一詞起初用于形容教會(huì)的階級(jí)制度?，F(xiàn)在該詞的意義已經(jīng)延伸，包括任何具有等級(jí)制度的組織。盡管“層級(jí)組織學(xué)(hierarchiology)”是一門社會(huì)科學(xué)，也只是一門新興的學(xué)科，專門探討不勝任者心態(tài)是個(gè)值得思考的問(wèn)題。
“爬升金字塔”：組織中的高級(jí)主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權(quán)勢(shì)，這種現(xiàn)象即帕金森所說(shuō)的“爬升金字塔”。 彼得原理：在一個(gè)層級(jí)組織中，員工要想獲得晉升，最起碼的條件是在現(xiàn)職位勝任或基本勝任。不管是什么組織，不管晉升有多少標(biāo)準(zhǔn)和條件，有一點(diǎn)是毫無(wú)例外的，就是必須在現(xiàn)職位上工作稱職。所以，只要稱職，就具備了晉升的可能性。然而，任何組織，都不會(huì)對(duì)不稱職者繼續(xù)晉升。所以，組織中晉升的一般規(guī)律是：只要?jiǎng)偃危蜻t或早就會(huì)晉升；在上一層級(jí)依然勝任，那么還會(huì)晉升；而一旦晉升到不勝任的崗位，這個(gè)晉升過(guò)程就會(huì)終止。有些人得到晉升后依然稱職，這只說(shuō)明還沒(méi)有完成晉升過(guò)程（也就是說(shuō)不稱職的時(shí)間未到）；還有一些人已經(jīng)升到組織最高層依然稱職，這只說(shuō)明該組織的層級(jí)不夠多。這樣，一個(gè)人在晉升的階梯上最終停頓下來(lái)的地方，肯定就是他不稱職的地方。
這個(gè)原理用一句話概括就是：在層級(jí)組織中，如果有足夠的時(shí)間而且組織有足夠的級(jí)別，每個(gè)員工中最終都會(huì)晉升到不勝任職位，并一直呆在這個(gè)職位上。
組織存在天然的缺陷：效率低。
推論：每個(gè)職位終將由不能盡責(zé)的不勝任員工所占據(jù)。
推論：每一個(gè)職位最終都會(huì)由對(duì)工作不勝任的員工把持。
悖論：人的潛能是無(wú)窮的，可以稱之為人的自由或可能性，這是人類的偉大之處。同時(shí)，人處處受到限制與束縛，即人的不自由或不可能性，所以，人類也是渺小的。人就是一個(gè)自由與不自由的結(jié)合體。
晉升路線：——?jiǎng)偃巍ā獎(jiǎng)偃巍獎(jiǎng)偃巍獎(jiǎng)偃危粍偃危〞x升終止）——。如果在晉升的過(guò)程中公司沒(méi)有提供下一次晉升的機(jī)會(huì)，員工就會(huì)選擇離開。
正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管必已到達(dá)他們的不勝任階層。這些人無(wú)法改進(jìn)現(xiàn)有的狀況，因?yàn)樗械膯T工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進(jìn)效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時(shí)提升，但是這些新進(jìn)的人員最后將因晉升過(guò)程而到達(dá)不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時(shí)的高效率，然后是另一次逐漸歸于無(wú)效率。這樣就使組織中的人數(shù)超過(guò)了工作的實(shí)際需要。
任何組織，總會(huì)有工作要完成，總會(huì)有事業(yè)要推進(jìn)。既然每個(gè)人都最終會(huì)到達(dá)不稱職的位置，那么，組織中有價(jià)值的工作是誰(shuí)干的？彼得回答說(shuō)，真正在組織中干活的，是那些還沒(méi)完成晉升過(guò)程的員工。這樣，根據(jù)晉升過(guò)程的進(jìn)展情況，一個(gè)組織中的人員，可以分為五類：過(guò)分不勝任者、不勝任者、基本勝任者、勝任者、過(guò)分勝任者。過(guò)分勝任者和過(guò)分不勝任者都會(huì)被組織迅速淘汰，勝任者會(huì)獲得常規(guī)晉升，基本勝任者會(huì)放慢晉升速度，不勝任者會(huì)停留下來(lái)。隨著時(shí)間的推移，不勝任者會(huì)越來(lái)越多。
需要指出，在彼得的書中，“晉升”（promotion）和“提拔”（pull）含義不一樣。晉升是按照組織的需要逐級(jí)向上走，而提拔是人為加快晉升步伐。所以，提拔要靠“貴人”（patron）相助，在關(guān)鍵時(shí)刻推一把。提拔的實(shí)質(zhì)是揠苗助長(zhǎng)，所起到的作用，不過(guò)是大大縮短了到達(dá)不勝任位置的時(shí)間。所以，彼得忠告說(shuō)：“如果能坐，絕不要站著；如果能開車，絕不要走路；如果能找到貴人提拔，絕不要奮發(fā)進(jìn)取?！?/wbr>
彼得原理的“例外”
在彼得的調(diào)侃中，有幾種情況比較特殊。比如，不勝任者依然得到晉升，勝任者反而被解雇。這好像不符合彼得原理，其實(shí)不然。這些情況僅僅是表面上的例外，實(shí)質(zhì)恰恰是彼得原理在起作用。
（1）“踢上去”（Percussive Sublimation）。一旦有既不勝任又不能炒他魷魚的特殊員工，最好的辦法就是用“假晉升”把他放到不需要干事的高層。這是一種冒牌晉升，實(shí)質(zhì)不過(guò)是把某個(gè)員工從不勝任的崗位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)無(wú)所作為的崗位而已。彼得認(rèn)為，這種做法有三個(gè)好處：一是證明以前對(duì)這個(gè)員工的提升是正確的，因?yàn)樗謺x升了，而沒(méi)有因不稱職而被撤職；二是鼓舞員工的士氣，表現(xiàn)平平的員工也能升職，其他人希望就更大；三是維護(hù)組織的安全，不至于使該員工跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去給自己的公司制造麻煩。這種晉升的典型例子就是組織中的多名副職現(xiàn)象。
（2）“綴花邊”（Lateral Arabesque）。這是另一種冒牌晉升，就是給不勝任的員工安排一個(gè)新頭銜，讓他到公司的某個(gè)角落去，不提高級(jí)別但可滿足其虛榮心，隨他們干點(diǎn)可有可無(wú)的事情。例如任命一名不勝任的分店經(jīng)理為協(xié)調(diào)專員，委派一個(gè)不稱職的副總?cè)Ｐ闹轮揪幾牍練v史，給某個(gè)要害崗位上的不勝任總管專門并購(gòu)一個(gè)沒(méi)希望的小公司讓他去大顯身手。
（3）彼得倒裝（Peter’s Inversion）。對(duì)員工的評(píng)價(jià)，往往要看“產(chǎn)出”與“輸入”兩個(gè)方面。正常情況下，一個(gè)員工勝任與否，主要看工作的實(shí)際表現(xiàn)，如推銷員賣出去了多少產(chǎn)品，流水線上的工人做了多少活，等等。但等級(jí)制組織的評(píng)價(jià)往往強(qiáng)調(diào)能否滿足上級(jí)的要求，主要看員工遵守有關(guān)規(guī)定和維護(hù)組織
形象的情況，如著裝是否得體，對(duì)上司的尊敬程度如何，文書工作是否井井有條。彼得倒裝就是把產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)反轉(zhuǎn)為輸入標(biāo)準(zhǔn)，如醫(yī)院評(píng)價(jià)醫(yī)生不看治療病人情況，而是看填寫表格和遵守制度情況；一線工人的產(chǎn)品不看是否真正能滿足用戶需要，而是看是不是符合上級(jí)頒發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)。這樣，缺乏獨(dú)立判斷能力的員工，只能是一個(gè)遵守者和服從者，而不是真正的產(chǎn)出者，在顧客那里是不勝任的，在上級(jí)的眼里則是勝任的。
（4）階層剝離（Hierarchal Exfoliation）。過(guò)分不勝任者與過(guò)分勝任者在等級(jí)制組織中都是“出格”的，他們是整體淘汰的對(duì)象。過(guò)分不勝任者不僅沒(méi)有產(chǎn)出，而且輸入也不合格。經(jīng)理可以容忍推銷員的業(yè)績(jī)低下，但不能容忍他連表格都填不好，可以原諒他對(duì)顧客發(fā)脾氣，但不能原諒他目中無(wú)領(lǐng)導(dǎo)。所以，解雇他們是很自然的。但是，過(guò)分勝任者為什么也會(huì)遭到解雇呢？彼得舉了一些小學(xué)教師的例子：一個(gè)試用女教師，很聰明，激發(fā)了學(xué)生的閱讀興趣，結(jié)果，有些怒氣沖沖的家長(zhǎng)投訴，說(shuō)這個(gè)教師讓孩子讀“不良文學(xué)”。更重要的是，教學(xué)方法的改革使一些智力好的學(xué)生用一年時(shí)間就學(xué)完了按計(jì)劃兩到三年才能學(xué)會(huì)的課程，這會(huì)使校長(zhǎng)焦躁不安，因?yàn)樗涌炝私虒W(xué)進(jìn)度，破壞了整個(gè)教學(xué)體制，使下一年接任的老師感到無(wú)措手足，所以只能解除雇用合同。在等級(jí)制組織中，過(guò)分勝任者與過(guò)分不勝任者一樣，都會(huì)破壞層級(jí)組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而且過(guò)分勝任者更讓領(lǐng)導(dǎo)反感。
（5）世襲晉升（hereditary Upgrade）。世襲晉升在“子承父業(yè)”的意義上是勝任的。傳統(tǒng)的世襲是按血緣關(guān)系，現(xiàn)代情況發(fā)生了變化，尤其是校友關(guān)系，往往是世襲晉升的重要砝碼。世襲晉升的最重要作用，是完成預(yù)算開支，把公司的利潤(rùn)用到“該用”的地方。從花錢的角度來(lái)看，世襲者當(dāng)然是稱職的，然而從效益的角度看，很可能不稱職。
彼得認(rèn)為不勝任員工并不是故意不稱職的。他們也想好好表現(xiàn)自己的能力，提高組織的效率，維持組織的存在與發(fā)展，不稱職是等級(jí)制組織造成的身不由己。這正是彼得原理不同于帕金森定律的地方。在帕金森定律中，上級(jí)有意給自己增加下屬，以提升自身的作用與地位，使冗員增加，效率降低。而在彼得原理中，由于員工的不勝任，所以不得不增加新手，隨著提升而帶來(lái)更多的不勝任，以致人浮于事。在彼得原理下，大多數(shù)員工想要工作，甚至有很強(qiáng)的積極性，他們也會(huì)為自身的不勝任而苦惱，因成績(jī)不佳而沮喪。組織之所以產(chǎn)生問(wèn)題，不是因?yàn)檫@些員工懶惰，而是因?yàn)樗麄儾粍偃巍?/wbr>
彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級(jí)制度組織，如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明顯的莫過(guò)于我國(guó)政府現(xiàn)行的人事制度。我國(guó)有關(guān)干部任用和政府現(xiàn)行公務(wù)員制度中明確指出，提升到某一級(jí)別的職位必須在下一級(jí)（或半級(jí)）職位中任職達(dá)到一定年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果正如彼得原理所推導(dǎo)：大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位是由不能勝任的人所擔(dān)任。
啟示：
（1）職位需要晉升機(jī)制；
（2）薪酬需要晉升機(jī)制；
（4）對(duì)下屬的管理更多的是教練管理；
（5）下屬做事做不好是正常的，因?yàn)槎际遣粍偃蔚?。因此需要管理?/div>
（6）部門的崗位規(guī)劃和下屬的
職業(yè)規(guī)劃。教練技術(shù)。
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