趙國(guó)軍,趙國(guó)軍講師,趙國(guó)軍聯(lián)系方式,趙國(guó)軍培訓(xùn)師-【中華講師網(wǎng)】
薪酬績(jī)效實(shí)戰(zhàn)落地專家,著有《薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核全案》
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趙國(guó)軍:績(jī)效管理有四個(gè)坑,你踏進(jìn)去過(guò)嗎?
2016-01-20 16385
【案例分享】
我參加了一家公司事業(yè)部的績(jī)效管理方案實(shí)施動(dòng)員大會(huì),在全體員工參加的會(huì)議上,事業(yè)部王經(jīng)理反復(fù)強(qiáng)調(diào)說(shuō):“績(jī)效管理就是以業(yè)績(jī)?yōu)楦?,讓成果說(shuō)話,你干的好就留下,干不好就走人!”在王經(jīng)理慷慨陳詞的同時(shí),我注意到下面的員工有的無(wú)精打采,有的噤若寒蟬,有的茫然無(wú)措。
會(huì)議結(jié)束后,我問(wèn)一個(gè)員工:“你怎么看這次公司推行的績(jī)效管理?”這位員工一臉無(wú)奈地聳聳肩說(shuō):“還不是變著戲法整我們,我看我們又該倒霉了!”
不少經(jīng)理人把績(jī)效管理的目標(biāo)和用途過(guò)于簡(jiǎn)單化,對(duì)于他們來(lái)說(shuō),“績(jī)效管理=考核=打分=發(fā)獎(jiǎng)金=罰款=走人”,即通過(guò)績(jī)效考核對(duì)員工的績(jī)效打分,然后把績(jī)效分?jǐn)?shù)機(jī)械地同薪酬,特別是員工的月度、季度、半年或年度獎(jiǎng)金掛鉤,或者是淘汰掉業(yè)績(jī)特別差的后三名,如此而已。
【頭腦風(fēng)暴】
把考核結(jié)果同薪酬、獎(jiǎng)懲直接聯(lián)系沒(méi)有錯(cuò),淘汰業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的員工也是必須和應(yīng)該的,關(guān)鍵是,扣獎(jiǎng)金、罰款、走人是我們開(kāi)展績(jī)效管理的目的嗎?絕對(duì)不是。開(kāi)展績(jī)效管理的目的是幫助員工提高技能,進(jìn)而提高績(jī)效,扣獎(jiǎng)金、罰款、走人只是手段而已,并不是目的,把手段當(dāng)成目的,就把績(jī)效管理簡(jiǎn)單化了,也難怪員工對(duì)此心有余悸,也難怪不搞績(jī)效管理還好,一搞把單位搞的是怨聲載道,管理者與被管理者的關(guān)系很緊張,削弱了團(tuán)隊(duì)與企業(yè)的凝聚力與戰(zhàn)斗力。
在這個(gè)問(wèn)題,管理者應(yīng)該明確一個(gè)理念:績(jī)效管理不是與員工秋后算賬,而是與員工一起面向未來(lái)。在這個(gè)過(guò)程中,管理者重點(diǎn)應(yīng)該關(guān)注以下一些問(wèn)題:
1)在績(jī)效執(zhí)行的過(guò)程中,看看下屬是否在順利地完成所預(yù)定的工作,是否具備完成任務(wù)所必須的條件,是否需要上司的幫助?
2)在績(jī)效診斷時(shí),找出下屬有哪些方面做得比較好,下一步應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚(yáng);有哪些方面做得不夠好,下一步應(yīng)該注意改進(jìn)和完善?
3)如果下屬?zèng)]有完成預(yù)定的績(jī)效目標(biāo),原因是什么?是主觀原因?還是客觀原因?如果是主觀原因,比如下屬的態(tài)度、動(dòng)機(jī)、情緒出現(xiàn)了問(wèn)題,應(yīng)該如何解決?如果是客觀原因,比如是公司或部門的政策、制度、氛圍等問(wèn)題,應(yīng)該如何解決?
4)下屬是否具有完成任務(wù)所必須的知識(shí)和技能?如果沒(méi)有,應(yīng)該提供什么樣的培訓(xùn)、輔導(dǎo)和教練服務(wù),以幫助下屬提高能力?
5)管理者在人力資源配置的過(guò)程中,是否注意做到了量才適用,人盡其才?下屬在實(shí)際工作中是否發(fā)揮了自己的興趣和擅長(zhǎng)?如果下屬干非所愿,應(yīng)該如何調(diào)整?
6)下屬還有哪些優(yōu)勢(shì)和潛力沒(méi)有被充分地挖掘與調(diào)動(dòng)起來(lái)?怎樣創(chuàng)造一個(gè)干事創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)氛圍?怎樣激勵(lì)下屬的積極性?怎樣發(fā)現(xiàn)能力與業(yè)績(jī)出色的員工并委以重任?
所以,很多經(jīng)理人有意無(wú)意地把績(jī)效管理與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào),認(rèn)為績(jī)效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工,升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。這樣想也不無(wú)道理,畢竟對(duì)員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評(píng)定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn),但績(jī)效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在,它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的推進(jìn)器。
再退一步講,即便是懲罰員工,罰款、走人,也是在對(duì)員工進(jìn)行了績(jī)效輔導(dǎo)、培訓(xùn)、改善等一系列舉措無(wú)效之后,才采取的不得已的管理行為。對(duì)員工平常處于不聞不問(wèn)的“散養(yǎng)”“放羊式”管理狀態(tài),到了年底只會(huì)拿起考核的大棒去整人,這樣的管理不能叫績(jī)效管理。武斷地把績(jī)效管理等同于一種獎(jiǎng)懲手段也就必然會(huì)陷入績(jī)效管理的死胡同??梢赃@樣說(shuō),績(jī)效管理不是經(jīng)理的專利,也不是經(jīng)理懲罰員工的工具,而是經(jīng)理和員工共同的利益。
因此,管理者在績(jī)效管理實(shí)踐中,應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)人與人之間的評(píng)比,轉(zhuǎn)向每個(gè)員工的自我發(fā)展診斷,將上司與下屬、考核者與被考核者的對(duì)立關(guān)系變成戰(zhàn)略性互助伙伴關(guān)系,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展的績(jī)效管理目的。
【策略方法】
績(jī)效管理的理念和方法工具是從西方引進(jìn)的,不少企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中,往往沒(méi)有掌握其關(guān)鍵和精髓,只是學(xué)到了表面,比如繁瑣的表格、員工簽名等,結(jié)果搞成了形式主義???jī)效管理走過(guò)場(chǎng),究其原因除了高層領(lǐng)導(dǎo)重視不夠,人力資源部門組織、規(guī)劃、協(xié)調(diào)、推動(dòng)不力之外,恐怕與各級(jí)部門經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)與執(zhí)行力度也有很大關(guān)系。要想讓績(jī)效管理這一科學(xué)管理工具成為團(tuán)隊(duì)績(jī)效的助推器,團(tuán)隊(duì)管理者必須認(rèn)識(shí)并驅(qū)除績(jī)效管理的四大死穴。
1. 績(jī)效管理不等于績(jī)效考核
情境一:在一次團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的授課之前,筆者做了一個(gè)課前問(wèn)卷調(diào)查。其中有一個(gè)問(wèn)題是:“績(jī)效管理就是考核嗎?”結(jié)果80多名經(jīng)理人學(xué)員有將近60人回答“是”。
不少經(jīng)理人認(rèn)為績(jī)效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考評(píng)打分、人員排序、評(píng)選先進(jìn)這樣一些艱難的抉擇,其實(shí)上述的工作僅僅停留于績(jī)效考核的環(huán)節(jié),而非績(jī)效管理,這是一種非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。
對(duì)于考核,很多管理者有這樣一個(gè)誤區(qū),認(rèn)為考核出績(jī)效。他們的思維邏輯是,因?yàn)閱T工有懶惰、討巧、逃避工作的思想,所以必須舉起考核這個(gè)“大棒”,出臺(tái)一些嚴(yán)厲的考核政策,員工做不好就動(dòng)用懲罰措施,這樣員工就有了畏懼感,就會(huì)努力工作,員工的績(jī)效就能提高。真的是這樣嗎?給每個(gè)員工后面放個(gè)老虎,他們就能都成為劉翔嗎?顯然不能。因?yàn)椴还苣悴扇×耸裁创胧?,如果員工的能力得不到提高,工作中得不到有效的指導(dǎo)和幫助,充其量,這種考核措施只能使員工動(dòng)起來(lái),至于動(dòng)起來(lái)的結(jié)果,則不言而喻。
對(duì)于經(jīng)理人而言,績(jī)效管理應(yīng)該以推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為,從而形成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出。而不應(yīng)是簡(jiǎn)單片面的績(jī)效考評(píng),只在每年年終時(shí)刻由部門主管和人力資源部門對(duì)員工做出簡(jiǎn)略感性的評(píng)估和判斷。把績(jī)效管理簡(jiǎn)單地等同于年終考核的做法容易產(chǎn)生四大問(wèn)題:
1)員工處于被動(dòng)的角色,思想上抵觸績(jī)效考評(píng)工作,不利于員工績(jī)效的改善;
2)經(jīng)理人不愿對(duì)員工做績(jī)效考評(píng),或是考評(píng)結(jié)果不敢公布,使考評(píng)工作流于形式;
3)影響經(jīng)理人與員工的關(guān)系,雙方關(guān)系成為考核與被考核、監(jiān)督與被監(jiān)督的對(duì)立關(guān)系;
4)容易造成經(jīng)理人與員工的沖突,給團(tuán)隊(duì)凝聚力帶來(lái)消極影響。
所以,管理者必須完整地理解并把握績(jī)效管理的內(nèi)涵與操作技巧,將績(jī)效溝通、績(jī)效支持、績(jī)效改進(jìn)和下屬能力提升作為績(jī)效管理過(guò)程中重要內(nèi)容,既重視結(jié)果,更關(guān)心過(guò)程,這不僅能幫助下屬取得預(yù)期的業(yè)績(jī),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo),而且會(huì)密切你與下屬的友誼、感情與關(guān)系,績(jī)效考核也就不再是你感到頭疼的事了。
2. 績(jī)效管理就是填填表打打分
情境二:一位企業(yè)的人力資源總監(jiān)繪聲繪色地介紹企業(yè)引進(jìn)的績(jī)效管理軟件系統(tǒng),憑借這套系統(tǒng),他們企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定由主管和員工通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行,每當(dāng)考核的時(shí)候,績(jī)效考核也是全部通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行,主管只需要在電腦上填寫(xiě)考核打分表,然后把表格發(fā)給員工,讓員工在考核表進(jìn)行電子簽名,再發(fā)回到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),就可以了。這樣節(jié)省了大量的時(shí)間,而且不受地域的限制,非常方便,受到了管理者的歡迎。
事實(shí)是科技在給人帶來(lái)方便的同時(shí),也在破壞一些東西,績(jī)效管理是員工與直接主管面談溝通的過(guò)程,在電腦上完成績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效考核的過(guò)程,使得員工和直接主管失去了面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì),使績(jī)效考核成為冷冰冰的工具,反而在相當(dāng)?shù)某潭壬辖档土丝?jī)效管理的效果。
在績(jī)效管理的過(guò)程中,我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)比較有趣的現(xiàn)象,那就是每年歲末都會(huì)有許多人忙著填寫(xiě)表格。而當(dāng)這個(gè)時(shí)間過(guò)去之后,企業(yè)又完全回到了現(xiàn)實(shí)當(dāng)中,幾乎很少有管理者去主動(dòng)關(guān)心與績(jī)效有關(guān)的事情。在很多管理者的眼中,填寫(xiě)人力資源部派發(fā)的各種表格就是績(jī)效管理的全部,只要把KPI管理卡、業(yè)績(jī)記錄卡、面談反饋卡、改進(jìn)計(jì)劃表等表格填滿就行,這就是在績(jī)效管理當(dāng)中出現(xiàn)的“表格依賴癥”。
很多的管理者通常會(huì)認(rèn)為,績(jī)效管理是人力資源部或者說(shuō)是企業(yè)老總強(qiáng)壓給他們的一種額外的工作負(fù)擔(dān),并不是自己的職責(zé)所在,也不認(rèn)為做績(jī)效管理要與員工溝通,而是認(rèn)為只要設(shè)計(jì)好考核表格,到考核的時(shí)候給每個(gè)員工打個(gè)分、分個(gè)等,就算是OK了,就可以對(duì)人力資源部有所交代了,也就算是完成了績(jī)效管理。于是系統(tǒng)化的績(jī)效管理就逐漸演變成了只有一個(gè)環(huán)節(jié)的績(jī)效考核,成為管理者“儀式化”的填表、簽名表演。
這實(shí)際上是對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤理解,如果將績(jī)效管理看作是填寫(xiě)各種表格的話,那么企業(yè)的績(jī)效管理水平永遠(yuǎn)得不到實(shí)質(zhì)性的提高,永遠(yuǎn)只能停留在主觀的形式考核層面上,而不能深入績(jī)效管理的實(shí)質(zhì),不能從根本上解決員工的績(jī)效問(wèn)題,也就不能快速提高企業(yè)的整體績(jī)效水平,甚至還會(huì)起到消極的副作用。
3.只要結(jié)果不問(wèn)過(guò)程
情境三:一次經(jīng)理人沙龍論壇,我作為主持人主持大家進(jìn)行關(guān)于團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的討論,當(dāng)時(shí)問(wèn)到了這樣一個(gè)問(wèn)題:“當(dāng)你與下屬確定了績(jī)效目標(biāo)之后,你們接下來(lái)還應(yīng)該干什么?”不少經(jīng)理人對(duì)我問(wèn)這個(gè)問(wèn)題感到奇怪,有的說(shuō):“目標(biāo)定下來(lái)還能干什么?等著下屬交卷子不就行了!”有的說(shuō):“我的風(fēng)格就是只問(wèn)結(jié)果不問(wèn)過(guò)程,黑貓白貓逮住老鼠就是好貓?!庇械恼f(shuō):“目標(biāo)確定之后就不應(yīng)該過(guò)多地干預(yù)下屬的行動(dòng),就應(yīng)該放心地讓下屬大膽地去干!”
上述經(jīng)理人的說(shuō)法咋一聽(tīng)很有道理,但是只能說(shuō)是有一定道理。對(duì)于一些能力強(qiáng)又有工作主動(dòng)性的下屬來(lái)說(shuō),績(jī)效目標(biāo)確定之后,主管是應(yīng)該放手讓他們盡情地去發(fā)揮。而對(duì)于一些有積極性但能力欠缺、能力強(qiáng)但積極性不高、能力低積極性又低的下屬來(lái)說(shuō),恐怕就不是授權(quán)放手所能解決的問(wèn)題了。這就需要經(jīng)理人還要耐心地、不厭其煩地幫助這三類員工找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳行動(dòng)方案,以及實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的一些具體工作時(shí)間安排,這就是我們通常所說(shuō)的績(jī)效計(jì)劃。必要時(shí)經(jīng)理人應(yīng)該履行直接指揮、命令、監(jiān)督、指導(dǎo)的職能,關(guān)注下屬的工作過(guò)程,而不僅僅是“秋后算帳”。
管理者的角色不是在制定目標(biāo)后當(dāng)“甩手掌柜”,袖手旁觀,而是要作咨詢師、教練員、后勤主管。為了未來(lái)績(jī)效的達(dá)成和提高,管理者還應(yīng)該同員工共同制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃,通過(guò)個(gè)人自主學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)計(jì)劃、崗位調(diào)動(dòng)、內(nèi)外部培訓(xùn)等方式,提高員工的知識(shí)、技能和勝任能力,幫助員工在績(jī)效上“百尺竿頭、更進(jìn)一步”。
4.績(jī)效溝通不徹底不連續(xù)
情境四:一位經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效面談。經(jīng)理說(shuō):“這個(gè)季度你的綜合評(píng)分是3分,也算及格了?!眴T工:“經(jīng)理,我……”經(jīng)理:“不要多說(shuō)了,就這已經(jīng)照顧你了?!眴T工:“經(jīng)理,可是……”經(jīng)理:“好了,簽個(gè)字吧,回去把小張叫過(guò)來(lái)?!眴T工無(wú)奈地走出了經(jīng)理的辦公室。
這樣的績(jī)效面談員工得到的是什么?員工沒(méi)有得到成長(zhǎng)的建議,沒(méi)有得到改善的指導(dǎo),沒(méi)有得到上司的認(rèn)可,沒(méi)有得到為什么是3分的原因,員工得到的只是委屈、郁悶、無(wú)助、壓抑,甚至是憤怒。
績(jī)效溝通是績(jī)效管理的靈魂,缺少績(jī)效溝通的績(jī)效管理,從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō),并不是真正意義上的績(jī)效管理。不少經(jīng)理人在制訂個(gè)人績(jī)效指標(biāo)時(shí),總是按照自己的想法搞一個(gè)目標(biāo)責(zé)任書(shū)讓下屬簽個(gè)名字就可以了,根本不與下屬溝通,讓人很難接受。而在考核時(shí),又是一個(gè)人閉門造車,憑感覺(jué)打個(gè)分,各位被考核的下屬即使有天大的理由和委屈也無(wú)法訴說(shuō)。這樣的績(jī)效管理當(dāng)然是事與愿違。
績(jī)效管理如果用一句話來(lái)定義的話,這句話應(yīng)該是,“績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的通過(guò)溝通實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善的過(guò)程?!痹谶@里,“持續(xù)溝通”作為一種管理思想應(yīng)貫穿于績(jī)效管理過(guò)程的始終,從績(jī)效計(jì)劃——設(shè)定績(jī)效目標(biāo)開(kāi)始,到績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo),再到績(jī)效診斷與提高,整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都離不開(kāi)溝通,都需要經(jīng)由經(jīng)理和員工之間的溝通來(lái)達(dá)成。另外,與以往暗箱操作為特征的績(jī)效考核不同,績(jī)效管理中的溝通是雙向的,需要員工的響應(yīng)和參與。
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