由于工作的原因，我需要對公司幾個BU的GM進行領導力和管理能力的日常輔導和反饋，所以經常和他們在一起工作。 我經常能聽到他們抱怨說，讓HRBP去招人，往往那些基礎的崗位很快就招到了，但那些核心的崗位怎么招都招不來，一個月也就能看到HRBP給的兩三份簡歷。問題是，核心崗位上人員不到位，光有一大堆基礎崗位的人，相當于有兵無將，根本不能解決業(yè)務問題。
一般說來，如果一個公司招不來人，可能主要有這幾個方面的原因：
1、公司太小，沒知名度，人才不愿意來；
2、公司待遇沒有吸引力；
3、公司的招聘流程有問題；
4、參與招聘的相關人員有問題。
反觀我們公司，知名度還不錯，已經行業(yè)第三了，算是不錯的平臺；待遇得看具體的崗位，有些高級職位還行，基本在市場的75分位值左右（由于近年熱錢涌入游戲行業(yè)，待遇問題變得復雜，暫不過多討論）；還有就是招聘流程和所涉及的相關人員了，這是最容易出現問題，但也相對最容易解決的。所以，我選擇從一個BU入手，全面觀察其整個招聘流程，包括HR的操作過程以及HR、GM和直線經理的全部面試過程。 經過幾天的觀察和多方訪談，我了解到這個BU的招聘流程大致如下：
1、BU相關直線經理提出用人需求，填寫JD，提交HRBP；
2、HRBP提交公司招聘中心，招聘中心將需求發(fā)布到各大招聘平臺或給到合作獵頭；
3、招聘中心收到簡歷后，反饋給HRBP；HRBP再反饋給BU相關直線經理；
4、如果BU直線經理看了簡歷還不錯，就讓HRBP去約候選人面試；
5、HRBP一面；通過再讓直線經理二面；通過后約直線經理的上級（GM）三面；如果候選人級別較高，還需高級人才管理和發(fā)展部四面；
6、面試都通過后，由HRBP和候選人談offer（錄用通知）；
7、辦理入職相關流程……
當我把流程畫出來，再一步一步的深入了解，N多的問題紛紛浮出水面。當我了解得越多，就越發(fā)感慨：就這些做法，怎么可能招聘到優(yōu)秀的人才啊？
我歸納了一下，問題主要體現在以下幾個方面，我分別給了GM一些針對性的改進小建議
1、JD的描述比較粗
問題：其實JD的表格設計得還是很專業(yè)的，包括職位基本信息、崗位職責、任職資格、招聘渠道和方法、主要KPI及衡量標準、招聘廣告內容等。但是多數JD都填得比較簡單或模糊，尤其是最核心的崗位職責和任職資格這兩部分。
通常，直線經理會根據業(yè)務場景描述個大概，然后需要HRBP根據對業(yè)務的理解進行專業(yè)加工，但現狀是很多HRBP對業(yè)務了解不深，或是從業(yè)務部門轉崗導致專業(yè)能力欠缺，所以導致的結果是看似JD都填滿了，但無法在招聘時有效參考。
舉個小例子，在任職資格里，考察點分為知識、技能、能力、動機、從業(yè)公司等方面，對應的細節(jié)點有十二項。其中，有一個細項是“工作經驗”，如果招一個游戲測試工程師的話，通常的
JD
會寫成“有相關的游戲測試經驗”，但這個描述幾乎沒有意義，和看崗位名稱沒什么區(qū)別。不如寫成“有過游戲研發(fā)項目完整的里程碑的經驗，了解項目中整個測試環(huán)節(jié)的控制點?！边@樣會更有利于后面對候選人的考察和評估。
建議：
a) 主動聯系HR部門COE（Center of Expertise，人力資源專業(yè)知識中心）的招聘專家對直線經理和HRBP進行專業(yè)培訓，只有通過培訓考核的才能參與招聘工作； b) 在招聘專家的幫助下對所有待招聘崗位的JD都進行重新梳理，通過招聘專家審核后才能啟動招聘流程。
2、用人需求的內外部溝通很不到位
問題：前面說到，JD的描述比較粗糙。如果直線經理能夠和HRBP或招聘中心的同事進行詳細的溝通，或許能彌補JD粗糙的缺陷。但大家的溝通很少。
直線經理覺得HRBP或招聘中心就是管招聘的，我只要提個需求你們就想辦法給我招人。
而招聘中心每天要處理的崗位特別多，很難做到每個崗位都精細化處理，更多是把直線經理的需求直接發(fā)布到招聘網站或給到獵頭。
但凡在招聘網站或通過獵頭找過工作的人可能都會有這樣的感受，招聘廣告上寫的和面試時介紹的、或入職后實際的工作內容會有不少的出入。究其原因，主要還是JD的不完善，或直線經理和HR、HR和獵頭的溝通不到位。
說到HR和獵頭的溝通問題，筆者深有體會。經常會有獵頭找到我說要提供一個不錯的職業(yè)機會，我通常會先要JD了解一下，但通常都是很教條的描述，沒辦法只好問獵頭，很少有獵頭能超越JD說出實際的工作職責和任職資格。到最后你會發(fā)現，獵頭和你說的是一套，HR是另一套，直線經理又是一套。 建議：
a) 用人部門的直線經理在完成JD時，要和HR解釋JD的內容，并明確重點；
b) 每次收到簡歷或面試后，不管是否符合要求，直線經理都應該耐心向HR反饋候選人情況。HR要及時總結并清晰傳遞給獵頭；
c) 直線經理要和負責招聘的HR同事保持良好的關系，因為你是要通過HR來招人，你們關系好，他們就極有可能優(yōu)先幫你招人。反之，你懂的……總之，你得明白，為招聘結果負責的其實是直線經理。
3、被動等待候選人和獵頭的簡歷
問題：直線經理常常說多久多久都收不到HR的一份簡歷。HR只會根據JD中直線經理提示的招聘方法去找人。其實，所謂的招聘方法也不過是搜索簡歷的關鍵字、目標公司及相應崗位。
如果直線經理不上心，就不會有誰比你更上心。我們都聽說過雷軍曾花了至少80%的時間去找核心團隊。 建議：直線經理多花些時間在招人上，不僅僅是完善JD、和HR加強溝通，更應該主動出擊。比如，如果你是想找游戲制作人，你可以列舉出過去一年曾進入過游戲排行榜TOP20的游戲名單，可能總共會有上百款游戲，然后讓HR想辦法去找到這些游戲的制作人。其中能進年度排行榜TOP20的這些游戲的制作人，由直線經理親自去溝通。HR先旁聽直線經理和候選人的溝通要點，總結經驗后再去聯系排名靠后的那些制作人。
4、面試過程沒有體現對候選人的重視和尊重
問題：面試流程既繁瑣又缺乏人性，比如在面試一個總監(jiān)級的候選人時，不僅面試次數較多，還很刻板的按常規(guī)的流程要求來進行：
HR
給候選人電話——候選人來后先填復雜的面試表——等待面試（時間有長有短）——
HR
問些很基本的問題——直線經理重復問基本問題、再問專業(yè)問題……
面對這樣的流程，有幾個優(yōu)秀的高級人才能真心忍受？都說互聯網思維的本質是以客戶為導向，如果我們把候選人當客戶來看待，你會怎么做？
建議：
a) 擺正心態(tài)：你是在求才，而不是在施舍。雇主與候選人是平等的，是雙向選擇；
b) 在通知候選人來公司面試之前，HR可以先通過電話與候選人初步溝通，了解候選人的工作轉換意愿，并盡可能多的了解候選人的工作職責，評估與待招的崗位的匹配度，并初步判斷其基本素質和能力（如溝通態(tài)度、表達能力等）。如果總體基本OK，則約面談時間；
c) HR將溝通情況形成總結報告與直線經理當面溝通（最好不要只是文字溝通，會流失很多信息）；
d) 簡化面試流程，并且由比候選人級別更高的直線經理（或GM）直接面試。千萬別讓低級別的人員面試，這是很不尊重人的表現。并且直線經理要守時，不能讓候選人等；
e) 面試前不需要候選人填面試表，如果溝通得順暢，后面再補。這就像你去一個電商網站，還沒準備買東西，網站就彈出個小窗，讓你填身份證號、家庭住址等一大堆私人信息，否則不讓繼續(xù)瀏覽商品。你會是什么感受？人家小米都進入參與感時代了，咱們也趕快拋棄掉那些工業(yè)時代的落后思維和行為吧；
f) 雙方聊得越深入越好，不要太受時間限制，全面了解候選人的發(fā)展意愿、業(yè)績、能力、價值觀、行業(yè)理解等情況。直線經理也把這邊的情況和候選人充分交流，不管是好的還是待完善的。
5、HRBP和直線經理缺乏面試技能
問題：很多HR和直線經理在面試候選人的時候，問的問題多圍繞工作經驗或專業(yè)能力，而很少針對崗位勝任素質要求去了解候選人。同時，也缺乏追問的技巧，導致了解的情況都很表面。
另外，還有一個普遍的問題，大多技術出身的GM或直線經理，往往不善表達，在面試過程中很難有效吸引優(yōu)秀的候選人。
建議：
a) 多數公司都有勝任素質模型，直線經理主動聯系HR部門COE的測評專家來進行針對勝任素質模型的面試技巧，學會通過問哪些問題來了解候選人的哪些素質；
b) 學習行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，BEI），通過讓候選人描述他們在最近的工作中最成功和最不成功的事例，從中識別出候選人所表現出來的勝任特征；
c) 面試問問題的時候要遵循STAR原則，即Situation（情景）、Task（任務）、Action（行動）和Result（結果）；
d) 不善表達，并不意味著無法吸引優(yōu)秀人才。你可以試著向對方介紹以下幾個方面的情況：介紹你自己是一個怎樣的人（比如務實、積極樂觀、公平待人、不斷挑戰(zhàn)現狀等）；你對未來業(yè)務發(fā)展的設想；如果對方加入，你會如何對待TA（比如更多的指導、培養(yǎng)或發(fā)展機會等）。不管你是HR、還是直線經理或GM，都要盡量體現出你的真誠、激情和務實，這些都是吸引人的重要特質。
總結來看，問題主要出在意識和能力兩個方面
直線經理和HR是不是真正的意識到優(yōu)秀的人才很重要，是不是經常性的在想著如何吸引更多優(yōu)秀的人才。從大家的行為表現來看顯然意識不足。
有了意識，提升能力就很關鍵，否則還是沒結果。多看書、多參加培訓、多向專家請教、多和同行分享交流、多實踐、多總結反思，相信一定會有進步。 受篇幅所限，上面的建議不一定很全、一些建議未能完全展開、也不一定符合各個公司的實際情況，甚至有人可能會說這樣做不符合我們公司的流程規(guī)范等等。好吧，你究竟是想要一個所謂的規(guī)范的流程，還是想要吸引到更多的優(yōu)秀人才，這是每個人（尤其是
HR
們）都應該考慮的問題。說回來還是意識的問題——
希望我的這個實踐和思考能夠引起大家的關注，權當我拋磚引玉供大家反思吧。其實只要大家多換位思考——站在優(yōu)秀候選人的角度來考慮，肯定會找到更多更好的改善方式。
作者簡介：黃欽東曾在國內知名的HR網絡媒體、領導力發(fā)展機構和領先的網游公司從事業(yè)務運營和人才管理與發(fā)展等相關工作將近15年。長期關注人才選拔和評估、領導力發(fā)展、領導梯隊建設、人才管理等領域的發(fā)展，并不斷探索和實踐。
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