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趙國軍
薪酬績效實戰(zhàn)落地專家,著有《薪酬設(shè)計與績效考核全案》
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趙國軍:高績效文化三部曲
績效管理
2016-01-20
15628
高級管理者往往認為企業(yè)
文化
很難衡量或者很難改變。因此,許多人的選擇是,不對企業(yè)
文化
領(lǐng)域進行投資——即使有很多事實表明,如果管理者能夠有技巧地進行企業(yè)
文化
管理,企業(yè)將因此形成競爭性優(yōu)勢,進而成就非凡、經(jīng)久不衰。
澳大利亞四大銀行之一的澳新銀行(
ANZ Bank
),其實踐很好地說明了這一點。十年前,澳新銀行采用了一個措施,希望通過一個“有別于傳統(tǒng)增長
戰(zhàn)略
的獨特計劃,達到重塑澳新銀行
文化
以提高效率和盈利的目標”。這項措施實施兩年后,員工對企業(yè)
文化
的共識發(fā)生了轉(zhuǎn)變。關(guān)于“企業(yè)的存在價值”,員工從之前
20%
的認同度提高到
80%
;關(guān)于“會議效率”,員工的認同度從
61%
提高到
91%
;關(guān)于“公開和誠實”和“‘能做到’
文化
”,員工認同度也有了很大程度的提高。與此同時,澳新銀行每名員工的收入提高了
89%
,它的總收益超過了競爭對手,無論是股東利益還是客戶滿意度都取得了令人滿意的成績。開展企業(yè)
文化
建設(shè)十年后,澳新銀行擁有了可持續(xù)的盈利能力:它的稅后收益累積平均增長率為
15%
,遠遠超過其他銀行。
澳新銀行是如何取得優(yōu)異成績的?從中我們發(fā)現(xiàn)了一些可供借鑒的方法,能夠幫助企業(yè)創(chuàng)建高績效的
文化
。
首先,建立企業(yè)
文化
的共識以及衡量指標。
當你詢問任何優(yōu)勝企業(yè)的
團隊
,“什么是企業(yè)業(yè)務目標的重中之重”,你很可能得到這樣的答案,比如“讓
市場
份額提升
10%
”,或者是“削減
15%
的成本”。然而,如果你繼續(xù)詢問“什么是企業(yè)
文化
建設(shè)目標的重中之重”,你將聽到各種各樣不著邊際的答案。我們的調(diào)查表明,高績效
文化
的特點可以歸結(jié)為較好的統(tǒng)一整合能力(讓企業(yè)愿景更清晰、
戰(zhàn)略
更明確、員工行為更統(tǒng)一)、較好的執(zhí)行能力(形成得到更多擁護的行動方向,將沖突降到最低)、較好的更新能力(持續(xù)改進自己以超過競爭對手)——這是“組織
健康
”(
Organizational Health
)的三個衡量因素。那些采用了這種企業(yè)
文化
定義的企業(yè)發(fā)現(xiàn),如此明確的描述對企業(yè)很有幫助,讓企業(yè)能夠找到相應的工具對這些具體內(nèi)容進行衡量。他們進一步發(fā)現(xiàn),企業(yè)
文化
不再是難以衡量和管理的,企業(yè)可以采用一些方式像嚴格管理業(yè)績一樣管理企業(yè)
文化
。
其次,聚焦于少數(shù)幾個最重要的企業(yè)
文化
轉(zhuǎn)變點。
我們發(fā)現(xiàn),如果企業(yè)希望改變企業(yè)
文化
,在
12
個月到
18
個月的時間里,鎖定的工作內(nèi)容少于五項將取得較好的成效。將工作重心聚焦在少數(shù)幾個點上,有利于促使每一個員工聚焦于最有利于實現(xiàn)目標的轉(zhuǎn)變上。比如,澳新銀行的高級管理
團隊
,首先建立了一套工作目標:提高
市場
份額,建立公開和誠信的企業(yè)
文化
,樹立員工“能做到”的責任心。相關(guān)工作開展
18
個月后,澳新銀行領(lǐng)導人感覺到企業(yè)
文化
在一些具體的內(nèi)容上有了很大的改進,接著在隨后的
18
個月里,繼續(xù)推進其他工作,包括建立企業(yè)創(chuàng)新
文化
,進行
人力
資源開發(fā),以客戶為中心。如果不是采用逐步實現(xiàn)的做法,一開始就針對許多目標,那么很有可能削弱組織工作的成效,無法取得很好的效果。
最后,對企業(yè)
文化
轉(zhuǎn)變工作和企業(yè)改進工作進行整合。
大多數(shù)員工工作都很忙碌。這就意味著如果將企業(yè)
文化
的轉(zhuǎn)變工作作為一個獨立的工作項目通常是很難取得成功的。我們發(fā)現(xiàn),那些最終在企業(yè)
文化
轉(zhuǎn)變工作中取得成功的,都必須很好地將這項工作和企業(yè)追求的業(yè)務目標結(jié)合起來。但是在此之前,你必須明確地對自己的企業(yè)
文化
進行定義。比如,在第二個
18
個月企業(yè)
文化
項目中,澳新銀行引進了
銷售
激勵項目和訓練項目,以便讓員工取得更好的業(yè)績,同時幫助形成
人力
資源開發(fā)的企業(yè)
文化
。此外,澳新銀行領(lǐng)導人確保做好一件事,當天的工作結(jié)束前,讓各個分行召開的員工會議不僅僅是關(guān)于“數(shù)字”的會議,同時分享每個人的故事,講述如何與客戶互動并建立關(guān)系的故事。通過這樣的方法能夠讓員工以客戶為中心,改進工作方式。每個分行的
培訓
效果以及客戶聚焦情況,都將納入分行經(jīng)理的評估表。而
銷售
人員激勵獎金的多少,除了與業(yè)績有關(guān),也與員工的企業(yè)
文化
表現(xiàn)有關(guān)。
如果能夠很好地執(zhí)行,遵從這三個步驟的企業(yè)
文化
轉(zhuǎn)變項目不僅能讓企業(yè)的整體業(yè)績得到提高,同時可以為員工創(chuàng)造一個令人愉快的工作環(huán)境。對于許多管理者而言,成功地開展一個企業(yè)
文化
項目,是自己
職業(yè)
生涯最值得做的事情,因為這能夠讓他們將人性因素和商業(yè)目標整合起來。
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