【案例分享】

我參加了一家公司事業(yè)部的績效管理方案實施動員大會，在全體員工參加的會議上，事業(yè)部王經(jīng)理反復(fù)強調(diào)說：“績效管理就是以業(yè)績?yōu)楦?，讓成果說話，你干的好就留下，干不好就走人！”在王經(jīng)理慷慨陳詞的同時，我注意到下面的員工有的無精打采，有的噤若寒蟬，有的茫然無措。

會議結(jié)束后，我問一個員工：“你怎么看這次公司推行的績效管理？”這位員工一臉無奈地聳聳肩說：“還不是變著戲法整我們，我看我們又該倒霉了！”

不少經(jīng)理人把績效管理的目標(biāo)和用途過于簡單化，對于他們來說，“績效管理=考核=打分=發(fā)獎金=罰款=走人”，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分?jǐn)?shù)機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，或者是淘汰掉業(yè)績特別差的后三名，如此而已。

【頭腦風(fēng)暴】

把考核結(jié)果同薪酬、獎懲直接聯(lián)系沒有錯，淘汰業(yè)績不達標(biāo)的員工也是必須和應(yīng)該的，關(guān)鍵是，扣獎金、罰款、走人是我們開展績效管理的目的嗎？絕對不是。開展績效管理的目的是幫助員工提高技能，進而提高績效，扣獎金、罰款、走人只是手段而已，并不是目的，把手段當(dāng)成目的，就把績效管理簡單化了，也難怪員工對此心有余悸，也難怪不搞績效管理還好，一搞把單位搞的是怨聲載道，管理者與被管理者的關(guān)系很緊張，削弱了團隊與企業(yè)的凝聚力與戰(zhàn)斗力。

在這個問題，管理者應(yīng)該明確一個理念：績效管理不是與員工秋后算賬，而是與員工一起面向未來。在這個過程中，管理者重點應(yīng)該關(guān)注以下一些問題：

（1）在績效執(zhí)行的過程中，看看下屬是否在順利地完成所預(yù)定的工作，是否具備完成任務(wù)所必須的條件，是否需要上司的幫助？

（2）在績效診斷時，找出下屬有哪些方面做得比較好，下一步應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚；有哪些方面做得不夠好，下一步應(yīng)該注意改進和完善？

（3）如果下屬沒有完成預(yù)定的績效目標(biāo)，原因是什么？是主觀原因？還是客觀原因？如果是主觀原因，比如下屬的態(tài)度、動機、情緒出現(xiàn)了問題，應(yīng)該如何解決？如果是客觀原因，比如是公司或部門的政策、制度、氛圍等問題，應(yīng)該如何解決？

（4）下屬是否具有完成任務(wù)所必須的知識和技能？如果沒有，應(yīng)該提供什么樣的培訓(xùn)、輔導(dǎo)和教練服務(wù)，以幫助下屬提高能力？

（5）管理者在人力資源配置的過程中，是否注意做到了量才適用，人盡其才？下屬在實際工作中是否發(fā)揮了自己的興趣和擅長？如果下屬干非所愿，應(yīng)該如何調(diào)整？

（6）下屬還有哪些優(yōu)勢和潛力沒有被充分地挖掘與調(diào)動起來？怎樣創(chuàng)造一個干事創(chuàng)業(yè)的團隊氛圍？怎樣激勵下屬的積極性？怎樣發(fā)現(xiàn)能力與業(yè)績出色的員工并委以重任？

所以，很多經(jīng)理人有意無意地把績效管理與獎懲劃上等號，認(rèn)為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。

再退一步講，即便是懲罰員工，罰款、走人，也是在對員工進行了績效輔導(dǎo)、培訓(xùn)、改善等一系列舉措無效之后，才采取的不得已的管理行為。對員工平常處于不聞不問的“散養(yǎng)”“放羊式”管理狀態(tài)，到了年底只會拿起考核的大棒去整人，這樣的管理不能叫績效管理。武斷地把績效管理等同于一種獎懲手段也就必然會陷入績效管理的死胡同?？梢赃@樣說，績效管理不是經(jīng)理的專利，也不是經(jīng)理懲罰員工的工具，而是經(jīng)理和員工共同的利益。

因此，管理者在績效管理實踐中，應(yīng)該從強調(diào)人與人之間的評比，轉(zhuǎn)向每個員工的自我發(fā)展診斷，將上司與下屬、考核者與被考核者的對立關(guān)系變成戰(zhàn)略性互助伙伴關(guān)系，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展的績效管理目的。

【策略方法】

績效管理的理念和方法工具是從西方引進的，不少企業(yè)在實際運用過程中，往往沒有掌握其關(guān)鍵和精髓，只是學(xué)到了表面，比如繁瑣的表格、員工簽名等，結(jié)果搞成了形式主義。績效管理走過場，究其原因除了高層領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，人力資源部門組織、規(guī)劃、協(xié)調(diào)、推動不力之外，恐怕與各級部門經(jīng)理對績效管理的認(rèn)識與執(zhí)行力度也有很大關(guān)系。 要想讓績效管理這一科學(xué)管理工具成為團隊績效的助推器，團隊管理者必須認(rèn)識并驅(qū)除績效管理的四大死穴。

1. 績效管理不等于績效考核

情境一：在一次團隊績效管理的授課之前，筆者做了一個課前問卷調(diào)查。其中有一個問題是：“績效管理就是考核嗎？”結(jié)果80多名經(jīng)理人學(xué)員有將近60人回答“是”。

不少經(jīng)理人認(rèn)為績效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考評打分、人員排序、評選先進這樣一些艱難的抉擇，其實上述的工作僅僅停留于績效考核的環(huán)節(jié)，而非績效管理，這是一種非常嚴(yán)重的錯誤認(rèn)識。

對于考核，很多管理者有這樣一個誤區(qū)，認(rèn)為考核出績效。他們的思維邏輯是，因為員工有懶惰、討巧、逃避工作的思想，所以必須舉起考核這個“大棒”，出臺一些嚴(yán)厲的考核政策，員工做不好就動用懲罰措施，這樣員工就有了畏懼感，就會努力工作，員工的績效就能提高。真的是這樣嗎？給每個員工后面放個老虎，他們就能都成為劉翔嗎？顯然不能。因為不管你采取了什么措施，如果員工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導(dǎo)和幫助，充其量，這種考核措施只能使員工動起 來，至于動起來的結(jié)果，則不言而喻。

對于經(jīng)理人而言，績效管理應(yīng)該以推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達成的行為，從而形成團隊目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出。而不應(yīng)是簡單片面的績效考評，只在每年年終時刻由部門主管和人力資源部門對員工做出簡略感性的評估和判斷。把績效管理簡單地等同于年終考核的做法容易產(chǎn)生四大問題：

（1）員工處于被動的角色，思想上抵觸績效考評工作，不利于員工績效的改善；

（2）經(jīng)理人不愿對員工做績效考評，或是考評結(jié)果不敢公布，使考評工作流于形式；

（3）影響經(jīng)理人與員工的關(guān)系，雙方關(guān)系成為考核與被考核、監(jiān)督與被監(jiān)督的對立關(guān)系；

（4）容易造成經(jīng)理人與員工的沖突，給團隊凝聚力帶來消極影響。

所以，管理者必須完整地理解并把握績效管理的內(nèi)涵與操作技巧，將績效溝通、績效支持、績效改進和下屬能力提升作為績效管理過程中重要內(nèi)容，既重視結(jié)果，更關(guān)心過程，這不僅能幫助下屬取得預(yù)期的業(yè)績，進而實現(xiàn)團隊績效目標(biāo)，而且會密切你與下屬的友誼、感情與關(guān)系，績效考核也就不再是你感到頭疼的事了。

2. 績效管理就是填填表打打分

情境二：一位企業(yè)的人力資源總監(jiān)繪聲繪色地介紹企業(yè)引進的績效管理軟件系統(tǒng)，憑借這套系統(tǒng)，他們企業(yè)績效目標(biāo)的設(shè)定由主管和員工通過電腦網(wǎng)絡(luò)進行，每當(dāng)考核的時候，績效考核也是全部通過電腦網(wǎng)絡(luò)進行，主管只需要在電腦上填寫考核打分表，然后把表格發(fā)給員工，讓員工在考核表進行電子簽名，再發(fā)回到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，就可以了。這樣節(jié)省了大量的時間，而且不受地域的限制，非常方便，受到了管理者的歡迎。

事實是科技在給人帶來方便的同時，也在破壞一些東西，績效管理是員工與直接主管面談溝通的過程，在電腦上完成績效目標(biāo)的設(shè)定和績效考核的過程，使得員工和直接主管失去了面對面溝通的機會，使績效考核成為冷冰冰的工具，反而在相當(dāng)?shù)某潭壬辖档土丝冃Ч芾淼男Ч?/p>

在績效管理的過程中，我們常常會發(fā)現(xiàn)一個比較有趣的現(xiàn)象，那就是每年歲末都會有許多人忙著填寫表格。而當(dāng)這個時間過去之后，企業(yè)又完全回到了現(xiàn)實當(dāng)中，幾乎很少有管理者去主動關(guān)心與績效有關(guān)的事情。在很多管理者的眼中，填寫人力資源部派發(fā)的各種表格就是績效管理的全部，只要把KPI管理卡、業(yè)績記錄卡、面談反饋卡、改進計劃表等表格填滿就行，這就是在績效管理當(dāng)中出現(xiàn)的“表格依賴癥”。

很多的管理者通常會認(rèn)為，績效管理是人力資源部或者說是企業(yè)老總強壓給他們的一種額外的工作負(fù)擔(dān)，并不是自己的職責(zé)所在，也不認(rèn)為做績效管理要與員工溝通，而是認(rèn)為只要設(shè)計好考核表格，到考核的時候給每個員工打個分、分個等，就算是OK了，就可以對人力資源部有所交代了，也就算是完成了績效管理。于是系統(tǒng)化的績效管理就逐漸演變成了只有一個環(huán)節(jié)的績效考核，成為管理者“儀式化”的填表、簽名表演。

這實際上是對績效管理的錯誤理解，如果將績效管理看作是填寫各種表格的話，那么企業(yè)的績效管理水平永遠(yuǎn)得不到實質(zhì)性的提高，永遠(yuǎn)只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績效管理的實質(zhì)，不能從根本上解決員工的績效問題，也就不能快速提高企業(yè)的整體績效水平，甚至還會起到消極的副作用。

3．只要結(jié)果不問過程

情境三：一次經(jīng)理人沙龍論壇，我作為主持人主持大家進行關(guān)于團隊績效管理的討論，當(dāng)時問到了這樣一個問題：“當(dāng)你與下屬確定了績效目標(biāo)之后，你們接下來還應(yīng)該干什么？”不少經(jīng)理人對我問這個問題感到奇怪，有的說：“目標(biāo)定下來還能干什么？等著下屬交卷子不就行了！”有的說：“我的風(fēng)格就是只問結(jié)果不問過程，黑貓白貓逮住老鼠就是好貓?！庇械恼f：“目標(biāo)確定之后就不應(yīng)該過多地干預(yù)下屬的行動，就應(yīng)該放心地讓下屬大膽地去干！”

上述經(jīng)理人的說法咋一聽很有道理，但是只能說是有一定道理。對于一些能力強又有工作主動性的下屬來說，績效目標(biāo)確定之后，主管是應(yīng)該放手讓他們盡情地去發(fā)揮。而對于一些有積極性但能力欠缺、能力強但積極性不高、能力低積極性又低的下屬來說，恐怕就不是授權(quán)放手所能解決的問題了。這就需要經(jīng)理人還要耐心地、不厭其煩地幫助這三類員工找到實現(xiàn)目標(biāo)的最佳行動方案，以及實現(xiàn)績效目標(biāo)的一些具體工作時間安排，這就是我們通常所說的績效計劃。必要時經(jīng)理人應(yīng)該履行直接指揮、命令、監(jiān)督、指導(dǎo)的職能，關(guān)注下屬的工作過程，而不僅僅是“秋后算帳”。

管理者的角色不是在制定目標(biāo)后當(dāng)“甩手掌柜”，袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練員、后勤主管。為了未來績效的達成和提高，管理者還應(yīng)該同員工共同制定培訓(xùn)和發(fā)展計劃，通過個人自主學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)計劃、崗位調(diào)動、內(nèi)外部培訓(xùn)等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，幫助員工在績效上“百尺竿頭、更進一步”。

4．績效溝通不徹底不連續(xù)

情境四：一位經(jīng)理與員工進行績效面談。經(jīng)理說：“這個季度你的綜合評分是3分，也算及格了?！眴T工：“經(jīng)理，我……”經(jīng)理：“不要多說了，就這已經(jīng)照顧你了?！眴T工：“經(jīng)理，可是……”經(jīng)理：“好了，簽個字吧，回去把小張叫過來。”員工無奈地走出了經(jīng)理的辦公室。

這樣的績效面談員工得到的是什么？員工沒有得到成長的建議，沒有得到改善的指導(dǎo)，沒有得到上司的認(rèn)可，沒有得到為什么是3分的原因，員工得到的只是委屈、郁悶、無助、壓抑，甚至是憤怒。

績效溝通是績效管理的靈魂，缺少績效溝通的績效管理，從嚴(yán)格意義上來說，并不是真正意義上的績效管理。不少經(jīng)理人在制訂個人績效指標(biāo)時，總是按照自己的想法搞一個目標(biāo)責(zé)任書讓下屬簽個名字就可以了，根本不與下屬溝通，讓人很難接受。而在考核時，又是一個人閉門造車，憑感覺打個分，各位被考核的下屬即使有天大的理由和委屈也無法訴說。這樣的績效管理當(dāng)然是事與愿違。

績效管理如果用一句話來定義的話，這句話應(yīng)該是，“績效管理是一個持續(xù)的通過溝通實現(xiàn)績效改善的過程?！痹谶@里，“持續(xù)溝通”作為一種管理思想應(yīng)貫穿于績效管理過程的始終，從績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)開始，到績效執(zhí)行與輔導(dǎo)，再到績效診斷與提高，整個績效管理系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)都離不開溝通，都需要經(jīng)由經(jīng)理和員工之間的溝通來達成。另外，與以往暗箱操作為特征的績效考核不同，績效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應(yīng)和參與。

作者：宋振杰

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