在《再造績效管理（上）》中，我提到績效管理系統(tǒng)本身的不精確和管理者領導力的孱弱是績效管理失敗的兩個原因。那么，假設滿足了這兩個條件，績效管理是否就能夠順利推行？ 三
我的一項案例研究可能初步回答了這個問題。這項研究跟蹤了一個企業(yè)的績效管理項目從充滿希望地啟動到徹底失敗的全過程（歷時兩年）。當項目被放棄后，我詢問管理者們“如果績效考核能夠在不增加部門工作負擔的基礎上客觀反映被考核者貢獻，您是否會堅持推行？”這即是假設有一個無比精確的低成本績效管理系統(tǒng)。但是，居然有70%以上的管理者選擇放棄績效管理。而且，從這些受訪的管理以往的工作記錄來看，他們中的絕大多數(shù)都具備極強的領導力！ 這些管理者到底怎么了？他們到底在打什么小算盤？也許績效管理比你想象的更加兇險！
我能得到什么？
績效管理的擁護者認為，有效的績效管理對于組織是有利的，而組織的蛋糕做大后，管理者也將獲得相應的回報。所以，他們看不出管理者反對績效管理的理由。問題在于，組織的蛋糕一定能轉化為管理者個人的蛋糕嗎？非常遺憾地告訴你，并非如此！
在國有企業(yè)，頂層的經(jīng)理人缺乏剩余索取權。換言之，經(jīng)理人以“企業(yè)家才能”做貢獻的形式從來就沒有獲得認可，不能從企業(yè)的收益提升中獲得相應增量。道理很簡單，你壟斷所有的資源，市場上幾乎沒有競爭，憑什么說這些收益增量是你“企業(yè)家才能”的體現(xiàn)呀？假設一個國有企業(yè)本年利潤增加5000萬，你能想象提成10%，發(fā)放500萬給高管團隊嗎？ 這樣的邏輯下，經(jīng)理人成為了一個行政職位，從業(yè)績成長中獲得的僅僅是績效工資的有限上浮。這一分配模式自然也傳遞到了經(jīng)理人以下每一級的管理者。如此一來，組織內的管理者還有什么心思推動績效管理？
是否接受市場競爭的民營企業(yè)可以逃脫這種邏輯？情況也不見得好。有人說，民營企業(yè)老板是“不見兔子不撒鷹”，我觀察到的有些案例卻是“見了兔子也不撒鷹”。民營企業(yè)老板往往愿意給承諾，“這個事情你辦得下來，該拿多少就是多少！”但是，在事情辦成后，老板們往往又懷疑“其實你也沒做多少事情，還是我的平臺好”。 別提績效責任書，那東西沒用，關鍵還是老板一句話。中國是缺乏契約精神的社會，老板對于經(jīng)理人貢獻的判定遵循事后的自由心證。而一旦進入自由心證，心理學上的“自我服務偏見”效應就開始顯現(xiàn)，即老板們在處理信息時，會刻意放大有利于自己的部分（自己的貢獻），而忽略不利于自己的部分（經(jīng)理人的貢獻）。好比兩夫妻在吵架時，都覺得自己對家庭的貢獻更大。不同的是，主動權在老板手中，誰能保障經(jīng)理人的合理回報？事實上，不止在民企，在國企，這樣的情況同樣屢見不鮮。
如此一來，對于管理者來說，推行績效管理的好處就僅僅在于體現(xiàn)自己的執(zhí)行力了。而對于那些久經(jīng)沙場的經(jīng)理人，演戲又算得上什么？老板一問績效管理推行得怎么樣了，馬上是“堅決貫徹、層層深入、穩(wěn)步落實”的套話。這可比真刀真槍地賣傻力劃算多了！
我將失去什么？
我們已經(jīng)假設了一個絲毫不用在管理上投入成本的完美的績效管理系統(tǒng)。那么運行這套充滿正能量的系統(tǒng)，對于管理者來說，還有什么損失嗎？非常遺憾地告訴你，確實有！
推行績效管理會壓迫管理者的權力空間。對于失去分享組織蛋糕機會的管理者來說，權力是最大的安慰。一方面，對于權力動機比較強的人來說，擁有權力本來就是一種收益。另一方面，對于講究物質收益的人來說，權力可以變現(xiàn)為實際的收益。想黑暗一點，運用權力，管理者可以扶持團隊中的“自己人”，獲得利益輸送。或是來自這些“自己人”為了前途而支付的利益（甚至包括拍馬屁），或是來自于這些“自己人”與管理者“打配合”侵吞組織利益。 盡管管理者們竭力表現(xiàn)自己對于權力的超脫態(tài)度，例如“權力代表責任和壓力，少點權力更好”。但是，我們依然可以從現(xiàn)實的企業(yè)環(huán)境中發(fā)現(xiàn)權力的吸引力。無論是在國企還是民企，我訪談到的管理者均表示出對于失去權力的憂慮。他們認為，有了績效管理，做什么決策得基于這個記分牌，員工“沒有那么好管了”。有趣的是，他們竭力證明自己保留私權的必要性，典型的理由是，“績效管理不可能窮盡員工所有的表現(xiàn)，我需要保留靈活的決策權”。但對于管理者的動機，我們真的可以如此樂觀嗎？ 推行績效管理會破壞平均主義的氛圍。一個看似合理的設想是：假設組織里有10個人，其績效呈均勻分布，那么績效管理顯然會使5人獲益，5人受損，由此，推行績效管理自然是一半人支持，一半人反對。
但是，事實卻并非如此。當企業(yè)內推行績效管理時，利益受損的員工通常會對于績效管理發(fā)起強烈的質疑。此時，得到利益的員工卻通常保持沉默。一位受訪的員工對我表示了尷尬：“都是一起工作十幾年的同事，他說績效管理弄得企業(yè)雞犬不寧，沒有了以前的和諧，我能說什么？我能和他唱反調嗎？”現(xiàn)實的情況是，中國“不患寡而患不均”的平均主義文化預設了員工的心理期待，一旦回歸按勞分配，受損的、得利的，所有人都會覺得不適應。 當管理者失去員工的支持，他們會失去什么？一是在工作中不配合，不成熟的管理體系需要員工與管理者之間的“隱性契約”，即員工應該認可管理者，真心愿意去做。否則，員工極有可能陽奉陰違。這在員工擁有超強議價能力的國企（編制內的員工基本只進不出）尤其如此。二是在組織中散布對于管理者的負面評價。管理者缺乏有效的績效度量證實自己的能力，“人心所向”和“群眾意見”成為了重要指標，此時，是人都知道應該怎么選！三是某些組織錯誤地使用360度測評作為評價管理者的手段（尤其是國企）之一，使得員工擁有了對于管理者的裁判權，此時，管理者就更不敢堅持“得罪人”的績效管理。
有必要嗎？
對于管理者個人來說，績效管理可能是個不劃算的“生意”。除了上述種種，另外一些因素可能使得這個“生意”更不劃算。
一方面，是管理者的短期決策傾向。對于國企來說，經(jīng)營業(yè)績不能決定其任期，組織上的一紙調令就有可能讓經(jīng)理人一切從頭開始。既然如此，何必要冒險推動績效管理？對于民企，老板們更重視的是顯化的財務、市場，經(jīng)理人沒有把握績效管理能夠立竿見影（還有種種質疑），他們真的有耐心做這種夯實內部的管理基礎的努力嗎？老板都不推，經(jīng)理人憑什么推？各級管理者為什么推？ 另一方面，是管理者的“蠅附馬尾”。國有企業(yè)擁有無限有利的發(fā)展境，搶灘成功的民營企業(yè)占據(jù)灘頭，業(yè)績增長似乎是理所當然。既然如此，何必去推動風險極大的績效管理呢？即使成功推行，經(jīng)理人尚且不能把業(yè)績的增長歸功于自己（而不是自然增長，不是更多依賴于企業(yè)的平臺），又怎么能把業(yè)績的增長歸功于自己推行的績效管理呢？
績效管理實在是一個潘多拉的魔盒。當我們排除了績效管理系統(tǒng)的不精確和管理者領導力的孱弱，以為解開了它的密碼，卻發(fā)現(xiàn)我們都太天真了。這個魔盒一旦被打開，必然無限釋放管理者人性中的“自利”，當“自利”遭遇到中國企業(yè)制度和文化的現(xiàn)實，這才是績效管理在管理者手中擱淺的根源。而我們，卻一直以為管理者們的“主流”是又紅又專，無私超脫，擁有無限的成就動機，只能無奈地眼見“主流”成為了“非主流”。共產(chǎn)主義的假設被現(xiàn)實主義的現(xiàn)狀殘酷地打破，再一次證明了亞當斯密的偉大。 四
抱歉，到現(xiàn)在我們一直在說績效管理的兇險，是否幾乎都讓您徹底失望，準備放棄這個幾乎看似不可推翻的管理邏輯（按勞分配）？當潘多拉的魔盒釋放了無數(shù)的魑魅魍魎，您是否已經(jīng)忘記了它還留下了一件東西——希望！
回顧一下，我說過，績效管理因為三大原因擱淺：第一，績效管理的測量工具不完善；第二，績效管理實施者沒有領導力，無法為不完善的測量工具“補漏”；第三，績效管理實施者自身有私欲，使其不愿意做這個“吃力不討好”的事情。 我們假設一個糟糕的組織，同時具備上述三種問題（事實上，這種組織為數(shù)不少）。那么，他們的績效管理還有藥可救嗎？當我們在這樣的情況下，依然找到了希望，那么，這個希望才是績效管理真正的希望！
希望1：ERP系統(tǒng)——賭定離手
管理者討厭為績效管理所支出的成本，不停地提煉KPI，不停地設定目標值，不停地搜集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)……管理者更討厭自己的權威面對被考核者的質疑，而當他為下屬分出績效的三六九等時，這幾乎又是必然發(fā)生的。所以，為什么不讓一個飛速運算的、好無主觀情感的“機器”來做這些？
ERP系統(tǒng)顯然可以滿足這一需求。試想一下，管理者將績效計劃放入系統(tǒng)，系統(tǒng)自動隨工作流提煉出數(shù)據(jù)，并自動進行計算，甚至自動換算為績效工資進行發(fā)放，整個過程幾乎不需要人工進行干預。于是，管理者避免了付出管理成本，也避免了瓜田李下，你甚至不必擔心他們的“小算盤”。如果他們一片公心，那么就把一切交給“機器”吧！當被考核者認可了考核方案，管理者將方案放入系統(tǒng)的那一刻，雙方“賭定離手”，誰也無法主觀干預結果，一切都解決了！
聽起來太超前，太不可思議？對不起，我還真實踐過。我在為一個企業(yè)做培訓管理體系的咨詢時，為他們設定了管理二級部門培訓業(yè)務績效的若干指標，并將這些指標納入了ERP系統(tǒng)。原本的意思是，由于設置了比較規(guī)范的培訓業(yè)務流程（SOP），生成數(shù)據(jù)較多，單憑人力處理不過來，不如嵌入ERP進行處理。結果卻發(fā)現(xiàn)了意外的驚喜。該公司的績效管理從充滿希望的啟動到失敗，僅僅用了2年，從第一次差異化考核后，后面的考核基本上就是走向了平均主義的過場，績效得分的極差和平均差都降至底點（大多為0，也就是沒有差距）。但是，培訓業(yè)務績效的考核卻一枝獨秀，幾乎也沒有收到過投訴。后期跟蹤里，被考核者說得很簡單，“我們能有什么意見？考核的規(guī)矩都說好的，考核的成績系統(tǒng)里隨時可見，對事不對人嘛！” 當績效管理的測量工具不給力，管理者自身又孱弱，其會遭遇到來自被考核者的強烈反抗。此時，本來就是“代理人”的管理者會產(chǎn)生強烈的意愿放棄績效管理，如果再加上被考核者的越級匯報，從管理者上級那里傳來質疑，績效管理就鐵定擱淺。
所以，突圍績效管理的一個辦法可能是“集體共謀”。也就是說，企業(yè)的管理鏈條必須利益一致，集體對外。如何做到呢？只能是利益綁定。要么是危機倒逼，也就是說，大家不玩績效管理，船就會沉了，這時候就有攻守同盟；要么是逐級下放剩余索取權，也就是說，管理者的業(yè)績與部門業(yè)績高度聯(lián)動，大家都會想方設法做“增量”。
這里有個誤區(qū)是，一般會把薪酬中績效工資與業(yè)績聯(lián)動，但事實上，這個部分太少了，大多時候，根本無法起到激勵的作用。你如果期待你的下屬作為管理者去經(jīng)營部門，對收益和成本負責，那么，你就應該給他作為“企業(yè)家”的薪酬模式。干了多少，就有多少，沒有必要單列薪酬單元進行聯(lián)動，更沒有必要設置績效工資封頂。
我輔導的一個企業(yè)，最初自己實施績效管理失敗，而后感受到來自市場的巨大壓力，找到我要重拾績效管理。我問了一句話：“你們老板的決心從哪里來？”HR回答我：“企業(yè)都危在旦夕了，老板說——風雨無阻！”是的，市場的風浪讓他們的船危在旦夕，不做績效，大家一塊死。當各級管理者有了這個共識，績效得以推行。不能說他們的績效測量系統(tǒng)和管理者領導力就是很出色的，績效投訴也有，但員工一旦質疑，就會面臨整個管理者隊伍壓力，你根本挑戰(zhàn)不了單個的管理者。 所以，當管理者一條心，績效管理問題再大，也會被推動下去，而且，只要確保執(zhí)行，過程中就能夠實現(xiàn)管理模式的自我糾錯。工具用不順手，誰不知道調整呀？
沒有ERP系統(tǒng)，管理者又各有私利，該怎么辦？那就再大家的價值觀中找共識，找最大公約數(shù)。你再不服管理，按勞取酬，拿錢辦事，你總該認可吧？這就是內部市場模式。 典型的內部市場是把部門甚至個人切分為經(jīng)營體，每個部門或個人在組織內提供的服務或遞交的半成品都能夠獲得相應的支付，價格則由雙方議價決定。這種模式的好處在于，考核不再由管理者進行，每個接收到半成品或接受到服務的人最有資格進行考核（定價），就讓他們來完成這個有挑戰(zhàn)的事情吧。他們不會埋怨自己付出了管理成本，真金白銀地從自己的荷包里拿錢支付，他們怎么會不認真考核？這就是市場的神奇，用組織內的頂層權威來管，始終有鞭長莫及的地方，而用底層意志來自由交易，就能夠讓理性無所不至。這也就是市場經(jīng)濟比計劃經(jīng)濟高明的地方！ 這里要注意的是，扁平化的企業(yè)可能更容易實施內部市場模式，因為，這種組織內各部門都有接觸市場的界面，對他們進行定價很容易。而一旦企業(yè)管理層級太多，或業(yè)務流程鏈條太長，相鄰兩個層級或環(huán)節(jié)之間進行議價就非常麻煩，需要管理者來主持公道，這個又會牽扯出諸多問題。所以，如果供需雙方都是唯一的，組織也可以出臺指導價格，這就省去了麻煩。 當前，國內外做內部市場模式的企業(yè)不少，國外稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營、國內海爾的自主經(jīng)營體、澳洋順昌的內部核算制都是典型。稻盛和夫把內部市場制說成是一場激動人心的經(jīng)營游戲，張瑞敏把自主經(jīng)營體看作是不讓雷鋒吃虧的分配現(xiàn)實。在結果上有區(qū)別嗎？沒有，都是拿錢辦事！ 希望4：柔性績效——重在引導
當前面三個希望都離你太遠，你可能只能面對無奈，正如我在一些調研的國企中看到的。這個時候還有希望嗎？答案是有！
當管理者面對一個不精確的績效測量系統(tǒng)，其領導力更無法形成說服力，至少有一點你可以確定，這個系統(tǒng)測出的兩頭一般是沒有問題的。也就是說，再差的系統(tǒng)也能找到最好和最差的兩部分人。這個時候，就可以“抓兩頭，放中間”：一方面，對最好的那部分人進行“推優(yōu)推模（黨群口術語）”，樹立起標桿；另一方面，對最差那部分人進行誡勉談話（黨群口術語），提出警告。兩頭一定，整個組織的風向就定了。 但是，這種模式還有更精細的操作。在績效考核的基礎上，企業(yè)可以引入“個人績效發(fā)展計劃（IDP）”，強化管理者在績效計劃和績效反饋兩個環(huán)節(jié)上的發(fā)力，定向針對準高績效員工、高潛質員工、超低績效員工提供績效提升的全程跟蹤輔導。這樣，又進一步強化了風向，還把員工“扶上馬，送一程”，讓他們找到自己的方向。
我曾以這個思路輔導了一個國有企業(yè)的績效改革。結果，1年后，該企業(yè)的整體績效水平提高了16.7%，更神奇的是，除“個人績效發(fā)展計劃”納入的員工外，其他員工的平均績效水平也提高了9.6%，這說明，在專門的績效輔導之外，這種柔性管理模式也對整個企業(yè)產(chǎn)生了強力的激勵牽引。
績效管理的確兇險，但也并非毫無希望。當其被實施后為組織帶來的強大驅動力仍然讓人充滿遐想——有沒有辦法挽救績效管理？HR們，從這些績效管理的出路中去尋找你的希望吧！
作者：穆勝
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