張瑞敏提出一個(gè)很像“腦筋急轉(zhuǎn)彎”的問(wèn)題：“你們說(shuō)。如何讓石頭在水上飄起來(lái)？”“把石頭掏空！”有人喊，張瑞敏搖頭。“把石頭放在木板上！”張瑞敏說(shuō)：“沒(méi)有木板！”“做一塊假石頭！“大家哄堂大笑。張瑞敏說(shuō)：”石頭是真的?！按藭r(shí)，海爾集團(tuán)副總裁喻子達(dá)頓悟：”是速度！“張瑞敏斬釘截鐵地說(shuō)：”正確！“他接著說(shuō)：”《孫子兵法》上有這樣一句話：“激水之疾，至于漂石者，勢(shì)也”。
對(duì)很多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“流程再造”的過(guò)程是一個(gè)純粹實(shí)施和執(zhí)行“西方標(biāo)準(zhǔn)”的過(guò)程。隨著互聯(lián)網(wǎng)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)軟件的發(fā)展，企業(yè)資源管理隨之產(chǎn)生。由于發(fā)達(dá)國(guó)家制定出的管理流程已經(jīng)得到了很多世界卓越企業(yè)的驗(yàn)證；對(duì)絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，模仿是一個(gè)必然。然而，這個(gè)流程再造的過(guò)程，依靠純粹的模仿已經(jīng)導(dǎo)致了很多中國(guó)企業(yè)在流程管理上的失敗。有些付出重金實(shí)施世界上最好的ERP軟件而效果卻令人失望，這使很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者望而卻步，感覺(jué)到是一種冒險(xiǎn)。
從張瑞敏在集團(tuán)中層干部會(huì)上提出業(yè)務(wù)流程再造這個(gè)新概念開(kāi)始，海爾集團(tuán)開(kāi)始了一場(chǎng)再造一個(gè)新海爾的革命?！笆^怎樣才能在水上漂起來(lái)？”張瑞敏向中層干部們提出了這樣一個(gè)像是腦筋急轉(zhuǎn)彎的問(wèn)題。熟悉《孫子兵法》的張瑞敏以“激水之疾，至于漂石者，勢(shì)也”解釋速度決定了石頭能否漂起來(lái)。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，速度是決定企業(yè)能否躍上下一高峰的關(guān)鍵。張瑞敏以此說(shuō)明了海爾進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的必要。
海爾如何做？——我們發(fā)現(xiàn)海爾實(shí)行流程再造并沒(méi)有強(qiáng)調(diào)一步到位的基于計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)的流程，也從不套用那些繁冗復(fù)雜的“翻譯”詞匯，而是非常注重企業(yè)管理層與企業(yè)員工對(duì)流程再造的概念推廣。換句話說(shuō)，國(guó)內(nèi)很多供應(yīng)鏈管理和BPR實(shí)施咨詢師有時(shí)還需要借助和應(yīng)用海爾管理層的對(duì)“流程再造”的“通俗”解釋；對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，海爾在實(shí)施流程再造時(shí)誕生的各種典故和宣傳語(yǔ)最能讓普通員工理解“流程再造”的概念。
“給楊貴妃送荔枝”
——引入流程導(dǎo)向中注重過(guò)程效率，流程是以時(shí)間為尺度來(lái)運(yùn)行的。
整個(gè)海爾現(xiàn)在是在一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng)上，從市場(chǎng)上獲得的訂單信息流在系統(tǒng)上流動(dòng)——海爾力求在每個(gè)環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)圍繞訂單服務(wù)。從采購(gòu)原材料到產(chǎn)品賣到用戶手中，整個(gè)過(guò)程都是一種買賣關(guān)系：用負(fù)債的方式把上一環(huán)節(jié)的訂單買來(lái)，再賣給自己的下一個(gè)環(huán)節(jié)，投入的數(shù)量和產(chǎn)出的數(shù)量必須吻合。只有當(dāng)產(chǎn)品賣出去，得到用戶用錢簽的字才能得到報(bào)酬。海爾將這種“投入產(chǎn)出一致”的模式戲稱為“給楊貴妃送荔枝”，也就是“一票到底”。不管行程有多遠(yuǎn)，歇馬不歇人，必須將荔枝（產(chǎn)品）完好無(wú)損地送到楊貴妃（用戶）手中。
“零基目標(biāo)”與“02”牌剪刀
——引入流程導(dǎo)向中的績(jī)效目標(biāo)考核，削減職能管理上的控制作用。
剪刀有兩個(gè)刃，分別代表“零基目標(biāo)”和“發(fā)展目標(biāo)”，稱它為“02’牌剪刀”。海爾每個(gè)人每個(gè)崗位都定出了“零基目標(biāo)”：質(zhì)量零缺陷、交貨期零延誤、產(chǎn)品零庫(kù)存、與用戶零距離、零營(yíng)運(yùn)資本、零冗員。哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，就要把問(wèn)題“買斷”，然后解決。他們追求的目標(biāo)是，不管是意識(shí)到還是未意識(shí)到的，所有問(wèn)題都是不該發(fā)生的，都應(yīng)該是零。甚至原來(lái)不認(rèn)為是問(wèn)題的問(wèn)題，也被“剪”掉了。
“SBU”
——即策略事業(yè)單位，實(shí)施流程導(dǎo)向中的信息傳遞要求，追求組織簡(jiǎn)單化和高效化。
海爾管理層給了員工非常豐富的解釋：在傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)部門和部門間，員工和員工間存在著職能關(guān)系的壁壘。每一道壁壘就是一堵墻，其內(nèi)部信息呈垂直流動(dòng)，而不是水平流動(dòng)。員工或下屬有問(wèn)題找上級(jí)，上級(jí)再找上級(jí)，然后做出決策再一級(jí)級(jí)向下傳達(dá)。這樣的職能導(dǎo)向管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)——應(yīng)讓每個(gè)員工直接面對(duì)市場(chǎng)；將過(guò)去上下職能式的直線管理模式，變?yōu)橐允袌?chǎng)鏈為紐帶的扁平化管理體系。在這個(gè)鏈條中，每個(gè)人，每個(gè)工位都面對(duì)有價(jià)值的訂單（市場(chǎng)）來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。員工由被管理對(duì)象變成經(jīng)營(yíng)者，因此，在海爾每一名員工都被稱為“經(jīng)理”。
“型號(hào)經(jīng)理制”
——實(shí)施流程導(dǎo)向中全流程的績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效。
配料經(jīng)理、發(fā)貨經(jīng)理、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理……在海爾，每個(gè)崗位的員工都被稱為“經(jīng)理”，都干著“經(jīng)理”的活——自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧；過(guò)去，設(shè)計(jì)人員把產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來(lái)，就算完成任務(wù)，就可以拿工資獎(jiǎng)金。但現(xiàn)在不行了，必須讓產(chǎn)品在市場(chǎng)上銷售，獲得利潤(rùn)，才能證明這個(gè)產(chǎn)品有價(jià)值，設(shè)計(jì)人員才能有收益。流程再造把海爾變成了一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，“型號(hào)經(jīng)理”可以在海爾這個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)上整合用戶資源、人力資源，輸入的是用戶的抱怨，輸出的是用戶的滿意。到2015年，海爾累積申請(qǐng)或授權(quán)的專利超過(guò)20000項(xiàng)，平均每3個(gè)海爾人就創(chuàng)造了一項(xiàng)專利。僅公司最暢銷的一款冰箱，就有56項(xiàng)專利。
“人人都有一個(gè)市場(chǎng)，人人都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)”
——實(shí)施流程導(dǎo)向中激勵(lì)各成員共同追求流程的績(jī)效，重視顧客需求的價(jià)值。
海爾管理層試圖向員工傳遞，再造整個(gè)流程旋轉(zhuǎn)的主動(dòng)力已不再是過(guò)去的行政指令，而是相互間平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系。通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)定單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)定單，形成以定單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。每個(gè)流程、每道工序、每個(gè)人的收入來(lái)自于自己服務(wù)的市場(chǎng)和對(duì)象。服務(wù)有效，按合同索酬；服務(wù)無(wú)效或效果不好，對(duì)方可以索賠。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)的每一個(gè)人都有了自己的顧客，每一個(gè)人都與市場(chǎng)保持零距離。
從職能到流程，先鋒企業(yè)管理層對(duì)“轉(zhuǎn)變員工觀”念尤其重視，他們并不是通過(guò)文化潛移默化的影響員工的工作和管理，畢竟創(chuàng)造一種新的文化再執(zhí)行這種文化，其過(guò)程顯得復(fù)雜而緩慢。先鋒企業(yè)通過(guò)讓員工理解的概念，激勵(lì)每個(gè)員工參與流程再造，重視員工的建議等等完成這個(gè)艱巨的管理方式改變。（本文完）
結(jié)語(yǔ)：
·高層管理者以身作則，明確地認(rèn)同新的管理方式，并主動(dòng)參與推廣和執(zhí)行；
·創(chuàng)設(shè)新的儀式、象征、典故來(lái)取代原有的；
·建立新的評(píng)價(jià)及賞罰制度；
·以正式化的、成文的條文取代非正式化的、不成文的規(guī)范；
·以員工參與的方式，取得員工的共識(shí)。
文／陳春花
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