（一）績(jī)效考核等級(jí)劃分與確定

劃分等級(jí)主要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是劃分等級(jí)的數(shù)目是多少；二是如何劃分。

1. 等級(jí)數(shù)目劃分

設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)，績(jī)效考核等級(jí)劃分為幾等是很關(guān)鍵的。很多企業(yè)在這方面沒有過多研究，導(dǎo)致等級(jí)劃分不合理，這對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施帶來了負(fù)面影響。

績(jī)效考核等級(jí)最多可以劃分為優(yōu)秀、良好、合格、待改進(jìn)和不合格五個(gè)等級(jí)，最少可以劃分為優(yōu)良、合格與不合格三個(gè)等級(jí)。不同的企業(yè)文化及激勵(lì)方式，采取不同的劃分方法。劃分等級(jí)多、對(duì)績(jī)效考核要求高，可以實(shí)現(xiàn)比較強(qiáng)的激勵(lì)；劃分等級(jí)少、對(duì)績(jī)效考核要求較低，可以減少一些矛盾，但激勵(lì)作用也會(huì)相應(yīng)弱化。

2. 如何劃分等級(jí)

無論是年度績(jī)效考核還是季度績(jī)效考核，如何劃分績(jī)效考核等級(jí)都是令管理者最頭疼的一個(gè)問題?？?jī)效考核等級(jí)意味著績(jī)效工資及獎(jiǎng)金的差別，也意味著工資晉級(jí)及崗位的晉升。劃分績(jī)效考核等級(jí)主要有以下三種方式：

（1）根據(jù)分?jǐn)?shù)直接確定等級(jí)，這是很多企業(yè)開始嘗試績(jī)效管理時(shí)所普遍采用的方式。比如，規(guī)定“績(jī)效考核分?jǐn)?shù)大于等于90分為‘優(yōu)秀’，低于90分達(dá)到80分為‘良好’，低于80分達(dá)到70分為‘合格’，低于70分達(dá)到60分為‘待改進(jìn)’，低于60分為‘不合格’”。

這種劃分方式對(duì)績(jī)效考核的要求較高，只有大家都公平、公正、嚴(yán)格地對(duì)待績(jī)效考核工作，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)合理、有效，績(jī)效考核分?jǐn)?shù)分值分布基本合理，才能將績(jī)效考核區(qū)分等級(jí)，否則很難區(qū)分績(jī)效考核等級(jí)，往往大家都是“優(yōu)秀”，最終使得績(jī)效考核流于形式。

（2）采用強(qiáng)制排序法，就是將一定范圍內(nèi)的員工根據(jù)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)從高到低排序，根據(jù)比例強(qiáng)制劃分為各個(gè)等級(jí)。強(qiáng)制排序法的使用需要具備一定條件，否則會(huì)帶來嚴(yán)重的不公平。尤其是對(duì)“待改進(jìn)”和“不合格”等級(jí)做強(qiáng)制規(guī)定比例，會(huì)對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施帶來嚴(yán)重影響，這需要部門負(fù)責(zé)人具備比較強(qiáng)的執(zhí)行力。在實(shí)際應(yīng)用中，強(qiáng)制排序的思想可以在績(jī)效考核等級(jí)劃分過程中靈活應(yīng)用。

（3）綜合法，就是綜合以上兩種方法的優(yōu)點(diǎn)，一方面通過分?jǐn)?shù)范圍對(duì)考核等級(jí)作出強(qiáng)制規(guī)定，另一方面通過強(qiáng)制排序來確定各等級(jí)人員比例。

（二）慎用“末位淘汰”法

“末位淘汰”法是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核中對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的一種處理方法，企業(yè)根據(jù)設(shè)定的績(jī)效考核指標(biāo)，運(yùn)用特定的考核方法，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，將員工考核成績(jī)進(jìn)行排序，將排在最后面一定比例的員工確定為績(jī)效最差員工，對(duì)其進(jìn)行解除崗位聘任甚至解除聘用關(guān)系的處理。實(shí)踐中，有些企業(yè)采取“末位淘汰”法績(jī)效考核取得了不錯(cuò)效果。

但是，企業(yè)績(jī)效考核采用“末位淘汰”法時(shí)一定要慎重，不能照搬“拿來主義”?！澳┪惶蕴狈ǖ氖褂眯枰邆湟欢ǖ那疤釛l件：第一、企業(yè)具備非常強(qiáng)的業(yè)績(jī)導(dǎo)向企業(yè)文化，大家都認(rèn)可“能者上、庸者下”的企業(yè)文化氛圍；第二、公司績(jī)效管理得到切實(shí)推進(jìn)，績(jī)效考核結(jié)果得到員工的信服、認(rèn)可；第三、公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)適宜較高的人員流動(dòng)率，公司骨干人員儲(chǔ)備充足。

在使用“末位淘汰”法時(shí)，要注意以下兩方面問題：

第一、要正確認(rèn)識(shí)“末位淘汰”法具有積極作用和消極作用兩面性。

“末位淘汰”法的積極作用在于：能夠使企業(yè)從上至下聚焦于企業(yè)對(duì)各部門及員工所設(shè)定的工作目標(biāo)，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)也創(chuàng)造了一種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以績(jī)效為導(dǎo)向，保證了全員效率，杜絕“大鍋飯”、“混日子”的低效率情況。但“末位淘汰”法也存在其負(fù)面影響，如：?jiǎn)T工有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮、員工關(guān)系緊張、對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)，追求短期效益而忽視長(zhǎng)期效益，關(guān)注局部而忽視全局等等。

“末位淘汰”法有關(guān)工具方法包括“劃分等級(jí)方法”和“淘汰方式”兩個(gè)方面。

劃分等級(jí)方法主要包括“以分?jǐn)?shù)劃分”和“強(qiáng)制排序”兩種方法。不同的方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，應(yīng)該慎重采用。

對(duì)于淘汰方式問題，應(yīng)該有正確的認(rèn)識(shí)。在當(dāng)前法律環(huán)境條件下，員工合同的解聘可能會(huì)遇到法律障礙，因此更應(yīng)慎重，除直接解聘員工外，調(diào)換崗位、降職或降級(jí)使用、降薪、留用考察、下崗培訓(xùn)等方法都是可以采用的方式。

另外，企業(yè)在決定是否采用“末位淘汰”法時(shí)，可以學(xué)習(xí)、借鑒其他知名企業(yè)操作的成功經(jīng)驗(yàn)，與本企業(yè)進(jìn)行全面的標(biāo)桿式比較分析，評(píng)估企業(yè)引入“末位淘汰”法可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行標(biāo)桿對(duì)比的內(nèi)容包括公司所在行業(yè)、公司規(guī)模與發(fā)展階段、公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司管理控制模式、公司組織機(jī)構(gòu)、公司企業(yè)文化以及公司人力資源戰(zhàn)略等因素。

（三）如何避免績(jī)效考核誤差

由于績(jī)效考核是由“人”對(duì)“人和事”進(jìn)行的評(píng)價(jià)，所以無論多么完美的績(jī)效考核方案，在績(jī)效考核實(shí)施過程中都會(huì)產(chǎn)生績(jī)效考核誤差?？?jī)效考核誤差會(huì)帶來嚴(yán)重危害，因此應(yīng)盡量避免績(jī)效考核誤差的發(fā)生。

一提到“誤差”，大多數(shù)人認(rèn)為這不過是個(gè)小事情。但實(shí)際上，績(jī)效考核中潛藏的各種誤差如果不及時(shí)處理，將會(huì)成為一種對(duì)企業(yè)管理、組織文化及員工關(guān)系具有腐蝕作用的“病毒”，給組織帶來很多潛在的危害。首先，績(jī)效考核誤差的存在使得績(jī)效考核成績(jī)不能真實(shí)反映員工的績(jī)效，會(huì)嚴(yán)重挫傷優(yōu)秀員工的工作積極性，導(dǎo)致工作滿意度降低，這將對(duì)整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生不良影響。其次，低效度的績(jī)效考核結(jié)果會(huì)使績(jī)效改進(jìn)失去正確的方向，員工會(huì)變得不知所措，有時(shí)會(huì)極度挫傷員工的自信心，員工得不到成就感，這對(duì)組織的影響也是致命的。

在績(jī)效考核體系比較完善的情況下，引起績(jī)效考核誤差的原因有兩類：有意識(shí)的誤差和無意識(shí)的誤差。有意識(shí)的誤差主要包括寬大誤差、嚴(yán)格誤差和居中誤差等。這類誤差與考核者的動(dòng)機(jī)有關(guān)，即考核者有意抬高或壓低被考核者的考核等級(jí)或考核分?jǐn)?shù)，或者保守性地總是給出處于中間狀態(tài)的平均分，避免給出高分和低分。寬大誤差和居中誤差是比較常見的績(jī)效考核誤差，而嚴(yán)格誤差則是出現(xiàn)在某些特定條件下，即考核者出于教訓(xùn)被考核者，向被考核者傳遞應(yīng)該盡快離開本部門的信號(hào)，或?qū)Ρ豢己苏呤┘?a style="color: black;" target="_blank">壓力，迫使其服從等方面的原因，而故意制造出來的考核誤差。無意識(shí)的誤差包括由于暈輪誤差、刻板印象、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、自我對(duì)比等原因而產(chǎn)生的考核誤差，這類誤差都是考核者在做評(píng)價(jià)時(shí)不知不覺產(chǎn)生的，往往是由于考核者根據(jù)不準(zhǔn)確的信息來源做出了判斷，或者是產(chǎn)生了認(rèn)知偏差而造成的。

對(duì)于無意識(shí)的誤差，其根源主要在于人對(duì)信息進(jìn)行處理時(shí)存在的局限性，因此對(duì)績(jī)效管理者進(jìn)行績(jī)效管理有關(guān)模型、工具和方法的培訓(xùn)，是解決無意識(shí)誤差的有效方法。對(duì)于有意識(shí)的誤差，除了需要對(duì)管理者進(jìn)行培訓(xùn)、促進(jìn)其保證績(jī)效考核公平、公正外，還要建立有效的績(jī)效考核申訴機(jī)制，以避免或減少有意識(shí)誤差的發(fā)生。在績(jī)效管理實(shí)踐中，建立績(jī)效考核申訴機(jī)制是非常重要的。有效的績(jī)效考核申訴機(jī)制對(duì)保證績(jī)效考核的公平公正性，具有非常重要的作用。 

詳見：“水木知行績(jī)效管理實(shí)務(wù)叢書”－《績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)與實(shí)施》