關鍵業(yè)績指標一般用來進行階段考核，廣泛運用于對團隊、個人的考核。一般而言，可以將團隊關鍵業(yè)績考核等同于對團隊負責人的關鍵業(yè)績考核。

（一）對團隊的考核

對于簽訂目標責任的團隊，關鍵業(yè)績考核往往與目標責任考核配合使用。目標責任考核注重結(jié)果考核，考核周期為年度或項目周期，關鍵業(yè)績考核堅持過程控制與結(jié)果相結(jié)合的原則，考核周期可以采取季度、月度，也可以根據(jù)項目周期選擇幾個關鍵控制時點來進行考核。如何將目標責任考核與階段過程考核相聯(lián)系是很關鍵的，要將目標責任考核進行分解反映在階段過程考核中。

1. 考核周期

分（子）公司根據(jù)業(yè)務性質(zhì)特點，可以進行階段關鍵業(yè)績考核，但周期不宜過短，半年度或季度考核比較適宜。對于業(yè)務部門，一般都應有階段關鍵業(yè)績考核，根據(jù)公司的業(yè)務特點及組織結(jié)構形式，考核周期為月度或季度。對于項目，根據(jù)項目特點及項目周期，可以在關鍵時點進行階段關鍵業(yè)績考核。

2. 績效考核者

對分公司、部門和項目的關鍵業(yè)績指標考核，一般由公司職能部門或分管領導提出相應考核指標及績效目標，經(jīng)公司總經(jīng)理審定后執(zhí)行。對分公司的績效考核，由各有關部門負責對相關指標提出考核評價意見，由分管領導進行評價，最終評價結(jié)果一般由公司總經(jīng)理確定。

對部門、項目的關鍵業(yè)績指標考核評價主要有三種主要模式：第一，由公司總經(jīng)理、分管領導及其他領導各自打分評價，最終加權確定；第二，由分管領導提出評價意見，最終由公司總經(jīng)理評定；第三，由公司主要領導組成的績效考核委員會評定。三種模式各有優(yōu)缺點，各有適用條件，一般根據(jù)公司的企業(yè)文化特征及領導風格來選擇。

3. 績效考核流程

無論采用哪種模式，一般首先需要被考核部門做自我陳述，對階段工作成果做簡要說明，根據(jù)考核指標逐項進行闡釋，同時提供必要的績效考核數(shù)據(jù)；其他有關部門應該提供相關考核數(shù)據(jù)，并對有關考核指標進行評價、說明；公司分管領導要對分管部門工作進行評價、說明；公司總經(jīng)理應對績效考核結(jié)果做最終說明，肯定取得的成績，提出改進事項。

（二）對個人的考核

1. 考核周期

對個人的考核一般情況下都是采取年度考核（項目考核）與階段考核相結(jié)合的方式，年度考核（項目考核）側(cè)重結(jié)果考核，階段考核注重過程控制，堅持結(jié)果導向與過程控制的平衡。

選擇階段績效考核周期，一般應考慮績效評估對象的工作性質(zhì)。如果工作成果在短期內(nèi)就能得到體現(xiàn)或為了強調(diào)過程控制，可以采用月度考核，例如對工廠工人及銷售人員進行月度考核；如果工作成果不能在短期內(nèi)得到體現(xiàn)，可以采用季度考核，例如對研發(fā)人員及中高層管理人員的考核。

2. 績效考核者

對個人的關鍵業(yè)績指標考核一般由部門經(jīng)理提出考核指標及績效目標，經(jīng)分管領導審定后傳達給有關人員。根據(jù)公司的管理控制特點及分管領導的管理幅度，可以采用以下兩種模式：

第一、由部門經(jīng)理評定，分管領導審核批準；第二、由部門經(jīng)理和分管領導分別評定，各自占有一定權重。這兩種方法各有優(yōu)缺點，應根據(jù)企業(yè)的實際情況選用。

3. 績效考核流程

個人關鍵業(yè)績指標考核一般由被考核者做自我評價，針對工作目標及考核指標，分項說明工作成績，指出不足。部門經(jīng)理和分管領導應對崗位工作情況做評價、說明，肯定成績，同時指出工作中的不足。

詳見：“水木知行績效管理實務叢書”－《績效管理方案設計與實施》