“拿地到開盤6個(gè)月，7年50倍的增長速度，千億軍團(tuán)中發(fā)展最快的企業(yè)”，這是恒大創(chuàng)造的行業(yè)發(fā)展傳奇，那恒大是怎么做到的呢？本文試圖從恒大計(jì)劃管理層面進(jìn)行解讀，研究發(fā)現(xiàn)：“剛目標(biāo)、強(qiáng)督查及嚴(yán)考核”是恒大強(qiáng)執(zhí)行力的三板斧，概括起來就是“334”計(jì)劃管理模式。

一、剛目標(biāo)：3級(jí)目標(biāo)層層分解，適度超前，壓力到人

恒大的高速成長主要依賴恒大快周轉(zhuǎn)策略的貫徹落實(shí)，而快周轉(zhuǎn)最本質(zhì)的是搶前期時(shí)間，搶開盤節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)資金快進(jìn)快出。為此，恒大通常會(huì)按照適度從緊的方式（一般要求實(shí)現(xiàn)6個(gè)月開盤）確定開盤節(jié)點(diǎn)，為搶時(shí)間趕進(jìn)度，恒大在明確大的節(jié)點(diǎn)后，會(huì)將目標(biāo)逐層分解，壓力到人，著力形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、一級(jí)抓一級(jí)、層層抓落實(shí)的工作局面，具體而言，是通過三級(jí)目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)的，如下圖所示：

1.項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：以開盤節(jié)點(diǎn)倒排項(xiàng)目大節(jié)點(diǎn)，并在開盤后調(diào)整刷新

恒大在拿地時(shí)，各地區(qū)公司根據(jù)集團(tuán)工期模板，一般會(huì)先按照6個(gè)月開盤時(shí)間來順排倒排項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，制定出各項(xiàng)目開盤前工作計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)會(huì)議審議并報(bào)集團(tuán)分管副總裁、董事局分管領(lǐng)導(dǎo)、董事局主席審批后發(fā)文執(zhí)行，將集團(tuán)各中心及地區(qū)公司主要負(fù)責(zé)關(guān)鍵事項(xiàng)給確定下來，并作為核心工作目標(biāo)進(jìn)行考核。

地區(qū)公司各項(xiàng)目每期開盤后的兩周內(nèi)，由集團(tuán)管理中心組織營銷中心及地區(qū)公司相關(guān)部門對(duì)后續(xù)開發(fā)建設(shè)計(jì)劃進(jìn)行討論并視情況是否調(diào)整，刷新后續(xù)工作計(jì)劃。

2.集團(tuán)各中心/地區(qū)公司年度計(jì)劃：兩級(jí)管理，確定各中心各地區(qū)年度關(guān)鍵目標(biāo)

在項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)初步確定后，切片到具體財(cái)年，為匹配年度經(jīng)營目標(biāo)，每年年底前，首先由集團(tuán)管理中心會(huì)同地區(qū)公司及集團(tuán)相關(guān)部門制定各項(xiàng)目年度開發(fā)建設(shè)計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)董事局主席審批后下發(fā)，每年年中修訂一次。

各項(xiàng)目年度開發(fā)建設(shè)計(jì)劃發(fā)文后兩周內(nèi)，地區(qū)公司綜合計(jì)劃部依據(jù)集團(tuán)下發(fā)年度計(jì)劃，組織制定各部門關(guān)鍵工作倒排節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，經(jīng)地區(qū)公司董事長審批后報(bào)集團(tuán)管理中心備案。

3.部門月度計(jì)劃：框架下的自由，實(shí)現(xiàn)過程動(dòng)態(tài)管理

在具體執(zhí)行過程中，為落實(shí)項(xiàng)目和年度經(jīng)營目標(biāo)要求，恒大主要通過部門月度計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)過程的動(dòng)態(tài)管理。

首先在每月初，先由集團(tuán)管理中心會(huì)同有關(guān)部門及地區(qū)公司制訂各公司月度工作計(jì)劃，并于每月5日前報(bào)集團(tuán)分管副總裁、董事局分管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行。

然后，在集團(tuán)月度工程建設(shè)計(jì)劃發(fā)文后3天內(nèi)，地區(qū)公司綜合計(jì)劃部組織相關(guān)部門分解制定各部門月度、周工作計(jì)劃，并實(shí)施內(nèi)部考核。

總之，通過上述三級(jí)目標(biāo)管理方式，首先在事項(xiàng)維度，既實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理的適度超前，又實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目目標(biāo)到公司目標(biāo)再到部門和個(gè)人目標(biāo)的逐層分解和落實(shí)，壓力落實(shí)到個(gè)人，推動(dòng)項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成；其次在時(shí)間維度，也實(shí)現(xiàn)了框架下的自由，在大節(jié)點(diǎn)約束下，通過部門月度計(jì)劃來靈活應(yīng)對(duì)與匹配過程的動(dòng)態(tài)變化，使得項(xiàng)目計(jì)劃更可行更柔性。

二、強(qiáng)督查：做好三個(gè)點(diǎn)，計(jì)劃推進(jìn)有統(tǒng)籌、有機(jī)制、有手段

1.有統(tǒng)籌：兩級(jí)計(jì)劃監(jiān)督部門統(tǒng)籌管理

在計(jì)劃目標(biāo)明確出來以后，為狠抓落實(shí)，恒大在集團(tuán)和地區(qū)公司兩級(jí)分別設(shè)立了強(qiáng)勢(shì)的計(jì)劃監(jiān)督部門，來統(tǒng)籌計(jì)劃的推進(jìn)、過程的協(xié)調(diào)、監(jiān)督與考核工作，集團(tuán)管理中心負(fù)責(zé)集團(tuán)各中心、地區(qū)公司年度及月度計(jì)劃的制定、分解及考核，地區(qū)公司綜合計(jì)劃部則根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的地區(qū)公司大計(jì)劃，分解落實(shí)到地區(qū)公司各部門，并且進(jìn)行過程的監(jiān)督和考核，通過兩級(jí)組織來強(qiáng)力推進(jìn)計(jì)劃的落實(shí)。如下圖所示：

2.有機(jī)制：2級(jí)會(huì)議逐級(jí)定時(shí)排除過程風(fēng)險(xiǎn)與障礙

為了順利推進(jìn)各項(xiàng)目工作按照預(yù)定目標(biāo)執(zhí)行，恒大特別強(qiáng)調(diào)通過集團(tuán)工程建設(shè)協(xié)調(diào)會(huì)和城市公司工程協(xié)調(diào)會(huì)兩級(jí)會(huì)議的方式來檢查工作完成情況，針對(duì)難點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及時(shí)預(yù)警，及時(shí)決策，并且通過會(huì)議迅速落實(shí)資源來排查解決，具體如下表所示：

3.有手段：“賽馬機(jī)制”與“3不放過”

除了過程中通過兩級(jí)會(huì)議針對(duì)過程風(fēng)險(xiǎn)、難點(diǎn)進(jìn)行管控及落實(shí)資源解決外，恒大還實(shí)行“內(nèi)部賽馬”機(jī)制，通過內(nèi)部通報(bào)排名手段來促進(jìn)各地區(qū)公司間的良性競爭。

因此，恒大規(guī)定，每年年中、年底，由管理中心組織集團(tuán)相關(guān)部門對(duì)地區(qū)公司的工程管理情況，主要從質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、銷售環(huán)境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料管理及團(tuán)隊(duì)建設(shè)等七方面進(jìn)行評(píng)比、排名并公布。對(duì)于連續(xù)兩次以上排名位居倒數(shù)30%之列的公司，給予分管工程領(lǐng)導(dǎo)降職、降薪處分。

另外，恒大強(qiáng)調(diào)計(jì)劃目標(biāo)的嚴(yán)肅性，過程的監(jiān)控考核也是基于目標(biāo)來分析評(píng)判的，為保障計(jì)劃執(zhí)行力度，杜絕過程中的推諉扯皮，恒大鮮明提出“三不放過”原則：沒有查清原因不放過，沒有落實(shí)責(zé)任人和責(zé)任單位不放過，沒有處理不放過。

通過這樣的方式在全集團(tuán)范圍內(nèi)有效樹立了狠抓落實(shí)的企業(yè)文化，集團(tuán)任何決策半個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以到達(dá)集團(tuán)項(xiàng)目一線人員執(zhí)行。

三、嚴(yán)考核：把住4道關(guān)，讓考核有威力無盲點(diǎn)

1.抓重點(diǎn)攻難點(diǎn)，防止工作避重就輕，杜絕漏網(wǎng)之魚和打醬油

傳統(tǒng)很多企業(yè)也會(huì)進(jìn)行月度計(jì)劃考核，但是各部門在提報(bào)月度計(jì)劃時(shí)，往往會(huì)存在要么重要工作漏項(xiàng)缺項(xiàng)，要么一些無關(guān)緊要的工作項(xiàng)也納入進(jìn)來，導(dǎo)致雖然部門計(jì)劃達(dá)成率很高，但往往項(xiàng)目重要節(jié)點(diǎn)沒有完成，那恒大在各部門月度計(jì)劃考核中是如何規(guī)避這些問題的呢？

恒大明確要求工作計(jì)劃中不得出現(xiàn)缺項(xiàng)、漏項(xiàng)，不得出現(xiàn)完成難度過低、時(shí)間節(jié)點(diǎn)嚴(yán)重滯后、非主要（重要）工作內(nèi)容的計(jì)劃。為此，恒大明確了必須納入考核和禁止納入考核的兩大類工作項(xiàng)：

（1）必須納入考核的工作項(xiàng)

恒大明確必須納入考核的工作項(xiàng)有三大類：

一是工作計(jì)劃，指各部門自行填報(bào)的符合公司要求和集團(tuán)公司節(jié)點(diǎn)計(jì)劃要求的正常工作計(jì)劃，為此，恒大特別梳理了項(xiàng)目開發(fā)從拿地到交樓8大階段落到開發(fā)、設(shè)計(jì)、工程、營銷等各職能部門的244個(gè)工作項(xiàng)，明確要求這些工作項(xiàng)如果處于考核周期內(nèi)則必須納入部門月度計(jì)劃。

如土地取得的各類有關(guān)工作節(jié)點(diǎn)、重要圖紙的設(shè)計(jì)及方案報(bào)審、開發(fā)報(bào)建取得的各種證照和批復(fù)、工程建設(shè)方面設(shè)計(jì)及施工單位定標(biāo)、相關(guān)重要合同的簽訂、重要工程節(jié)點(diǎn)的開工、完工、銷售、交樓方面重要的工作安排等。

二是互提計(jì)劃：指各部門根據(jù)集團(tuán)節(jié)點(diǎn)及公司規(guī)定等要求提出的，在責(zé)任部門完成后方能進(jìn)行本部門工作的需求計(jì)劃。

三是中層會(huì)及其他會(huì)議決議：指由公司領(lǐng)導(dǎo)主持的會(huì)議上需求部門提出的、會(huì)上確定時(shí)間節(jié)點(diǎn)的且與各項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)密切相關(guān)的會(huì)議決議，均須納入每月計(jì)劃考核中，另外還有一個(gè)特殊情況，就是部門月計(jì)劃已經(jīng)審批通過，新增的一些會(huì)議決議事項(xiàng)也需要再納入考核中，按正常工作計(jì)劃考核。

上述三類計(jì)劃如果按時(shí)完成，則實(shí)際得分都為計(jì)劃分值的100%，未按時(shí)完成的實(shí)際得分為計(jì)劃分值的60%，未完成不得分，由綜合計(jì)劃部考核。如果上述三大計(jì)劃出現(xiàn)缺項(xiàng)、漏項(xiàng)工作，則該工作項(xiàng)由綜合計(jì)劃部按照新增計(jì)劃進(jìn)行考核。

另外，恒大還根據(jù)工作的重要程度與難度的不同設(shè)定了不同的計(jì)劃權(quán)重分值，一般為1-3之間的整數(shù)，特殊工作可由公司主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行加分，但加分不超過部門當(dāng)月所有計(jì)劃分值總和的20％。

計(jì)劃分值先由各部門自行申報(bào)，未申報(bào)的，均默認(rèn)為“1”；凡集團(tuán)月計(jì)劃分解到各部門的計(jì)劃工作及列入公司重要節(jié)點(diǎn)工作計(jì)劃，分值原則上為3。通過這樣的方式，就實(shí)現(xiàn)了在部門月度計(jì)劃中抓重點(diǎn)抓難點(diǎn)，同時(shí)有效的驅(qū)動(dòng)了部門工作與項(xiàng)目工作的承接、部門之間的協(xié)同以及會(huì)議決議的落實(shí)。

（2）禁止納入考核的工作項(xiàng)

同時(shí)，為防止各部門避重就輕，上報(bào)一些無足輕重的工作計(jì)劃來影響達(dá)成率，干擾重點(diǎn)工作，確?？己丝陀^，恒大要求各部門上報(bào)的工作計(jì)劃中不能包含難度過低、非主要（重要）工作內(nèi)容的計(jì)劃，恒大稱之為混分計(jì)劃。原則上混分計(jì)劃不得上報(bào)，但混分計(jì)劃一旦上報(bào)不允許取消，仍然由綜合計(jì)劃部考核完成情況但不得分，計(jì)劃分值依然納入計(jì)劃總分值進(jìn)行完成率計(jì)算。

2.推動(dòng)部門間協(xié)作，關(guān)聯(lián)部門考核成績納入績效分?jǐn)?shù)

為防止部門計(jì)劃考核后各部門自掃門前雪的情況，進(jìn)一步提高各部門協(xié)作，發(fā)揮計(jì)劃考核的激勵(lì)和約束作用，恒大要求部門考核分為本職工作完成率考核和關(guān)聯(lián)部門工作完成率考核，最終績效完成率＝80％×本部門當(dāng)月實(shí)際計(jì)劃完成率＋20％×關(guān)聯(lián)部門或公司當(dāng)月平均實(shí)際計(jì)劃完成率。

舉個(gè)例子，開發(fā)部80%的績效完成率參照本職工作考核，20%的績效完成率與對(duì)應(yīng)工程部、總工室、招投標(biāo)部的本職平均實(shí)際計(jì)劃完成率掛鉤，其他部門依此類推。

3.根據(jù)不同部門特性分類考核，通過修正系數(shù)防止鞭打快牛

不同部門之間的工作難易程度和可控程度都不同，往往一線業(yè)務(wù)部門如工程部計(jì)劃工作項(xiàng)難度要高一些，工作量也更大，而支持部門如人力資源或者財(cái)務(wù)則要相對(duì)容易一些，所以為保障各部門考核的合理性，防止鞭打快牛，恒大根據(jù)部門特性的差異制定了不同的部門計(jì)劃完成率目標(biāo)值。

比如開發(fā)部計(jì)劃完成率的基準(zhǔn)指標(biāo)為70％；招投標(biāo)部、總工室計(jì)劃完成率基準(zhǔn)指標(biāo)為75％；其他各職能部門或業(yè)務(wù)部門計(jì)劃完成率基準(zhǔn)指標(biāo)為95％。從而各部門最終考核完成率是根據(jù)上述各部門績效完成率與計(jì)劃完成率指標(biāo)目標(biāo)值的比值確定的，且以此作為各部門當(dāng)月獎(jiǎng)金系數(shù)的評(píng)定依據(jù)。具體計(jì)算公式如下：

考核完成率＝績效完成率／計(jì)劃完成率指標(biāo)×100％。

4.一條線盯到底，持續(xù)跟蹤讓計(jì)劃有始有終

為推動(dòng)重要工作項(xiàng)的完成，恒大明確了工作項(xiàng)的考核追蹤機(jī)制。若同一計(jì)劃未按時(shí)完成、需求部門多次在會(huì)議上提出的，進(jìn)行重復(fù)考核。比如，某條計(jì)劃被提出，設(shè)定計(jì)劃分值為3分，但在下一次會(huì)上因未按要求時(shí)間完成被再次提出，則該計(jì)劃首先按未完成考核，扣罰計(jì)劃分值，并再次按新制定的時(shí)間重新納入考核，依次類推，直至完成為止。