對于大多數(shù)大型企業(yè)來說，制定一份預(yù)算大約需要數(shù)周甚至數(shù)月的時間，這是非常沒有必要的，而且是一種時間上的巨大浪費。你或許已經(jīng)意識到，自己完全可以（而且有必要）加快這一流程。但你相信自己能在三天時間內(nèi)準(zhǔn)備好一份預(yù)算計劃嗎？就我們了解的情況而言，有些公司就是這樣的。

　　首先，你要召集相關(guān)的部門領(lǐng)導(dǎo)，大家坐在一起，進行一次積極公開的對話，對整個公司的情況進行一番了解——包括各部門之間的關(guān)系。我們把這種方式稱之為同步性原則。

　　幾乎所有的預(yù)算或運營計劃都是按照一定的時間順序，從上到下或從下到上的方式進行：目標(biāo)和前提性的假設(shè)屬于上層，而各部門的實際情況則屬于比較細節(jié)性的下層問題。問題是，這種制定預(yù)算的方式使公司無法發(fā)揮出同步對話的力量，而恰恰是同步對話能夠使相關(guān)人員相互了解，并進而實現(xiàn)整個公司的協(xié)調(diào)。

　　這種對話通常是在為期三天的討論會上進行的，參加會議的包括各主要部門的領(lǐng)導(dǎo)，他們的直接下屬，部門執(zhí)行人員和職能部門的工作人員。在參加會議之前，他們都對企業(yè)所處的外部環(huán)境，競爭對手的情況以及公司的財務(wù)和其他目標(biāo)有了一定的了解。

　　會議通常只集中在少數(shù)幾個問題上，但在大多數(shù)情況下，這少數(shù)幾個問題的解決將對公司80％的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。比如說，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題、運營邊際成本、營銷開支、制造成本、工程和研發(fā)開支等等。領(lǐng)導(dǎo)者首先要求每個部門針對公司預(yù)算情況拿出自己的行動計劃。然后他會就該部門計劃的前提條件，以及該行動計劃將對其他部門產(chǎn)生的影響等問題進行提問。比如說，如果某位經(jīng)理準(zhǔn)備通過降低價格的方式來提高產(chǎn)品銷量的話，生產(chǎn)部門發(fā)出一個信號：增加的成本將會是多少？工人們是否需要加班？其他部門也會提出相同的問題。

　　在每個人都提出了自己的意見之后，小組停會一小時，每個經(jīng)理都和自己的團隊討論了自己的情況。比如說，制造部門團隊會考慮：如果產(chǎn)量增加的話，單位產(chǎn)品的成本能夠下降多少？還有多少降價空間？同時他們也會考慮其他選擇：是否可以實行三班倒的制度？或者干脆把一些生產(chǎn)任務(wù)外包給其他公司？到哪里去采購更多的零件？

　　當(dāng)小組會議重新開始的時候，他們將把所有的信息都輸入到一個統(tǒng)一的計算機電于表格程序當(dāng)中。通過這種方式，他們很快就能對整個公司的情況產(chǎn)生一種全局性的認(rèn)識。在制定預(yù)算的過程中，他們隨時可以對某項建議的可行性及其對公司其他部門所產(chǎn)生的影響做出判斷。然后他們會再次對所有的提議進行修改。通常情況下，經(jīng)過四輪之后，這種討論和修改便可以得出最終的結(jié)果——他們將制定出基本的預(yù)算方案和運營計劃，剩下的工作將留到他們回到辦公室以后去完成。

　　當(dāng)然，如果你不能引導(dǎo)一場積極開放的對話，或者是無法以令人信服的方式說服人們在不同的方案之中進行選擇，或者你對自己本身的能力缺乏自信的話，我們上面談到的這種方法可能就不適合你。但如果你具備這些條件的話，根據(jù)這種流程所制定出來的預(yù)算將使你充滿自信，并能夠隨著外部環(huán)境的變化不斷對自己的方案進行調(diào)整。每個人都理解自己在整個組織中所扮演的角色。你會發(fā)現(xiàn)人們能夠以更快的方式對環(huán)境做出反應(yīng)，并更加積極地提出新的想法，因為他們知道當(dāng)前的預(yù)算計劃是可以隨時被調(diào)整的。