“根，緊握在地下；葉，相觸在云里?！边@是女詩人舒婷《致橡樹》中的詩句?？冃c薪酬能否如同“根與葉仿佛永遠分離,卻又終身相依”。

　　起家于溫州、總部設(shè)在上海的某服裝企業(yè)，擁有員工500人，經(jīng)過6年多的不斷發(fā)展和積累，目前已在行業(yè)中小有名氣，企業(yè)近3年的戰(zhàn)略目標非常明確：2010年上市。不久前，公司對外招聘總經(jīng)理，年薪不小于50萬，應(yīng)聘者絡(luò)繹不絕，但人選卻一直未能落實，不妨讓我們看看這50萬年薪的結(jié)構(gòu)：

　　* 年薪的30％，即15萬元，每月發(fā)1萬，計12萬元；每半年1.5萬，計3萬元；

　　* 年薪的50％，即25萬元，做為每年完成公司績效目標的獎勵，目標只達90％，獎勵減半，即12.5萬元；

　　目標未達到80％，只發(fā)放這部分獎勵的20％，即5萬元；

　　目標未達到60％，獎金歸零（據(jù)了解，前任總經(jīng)理的實際目標完成率低于70％）；

　　* 剩余年薪的20％，即10萬元，三年任期結(jié)束時，結(jié)合公司的盈利情況，作為對總經(jīng)理的獎勵累計發(fā)放；這樣的50萬薪金和績效要求，的確讓人望而卻步。

　　一家北方的老牌國有化工企業(yè)，員工超過5000人，經(jīng)過前些年的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)剝離和近年的上市融資，企業(yè)已經(jīng)走上了快速發(fā)展通道，而且在強化績效管理考核與優(yōu)化調(diào)整員工薪酬體系方面不斷推陳出新。在該企業(yè)中，大部分員工的薪水主要由三部分組成：

　　* 每個月初，發(fā)固定工資；

　　* 每個月末，發(fā)上個月的獎金；

　　* 每半年或一年，發(fā)年度獎勵。

　　獎金和年度獎勵與本人的工作績效考核結(jié)果掛鉤，但員工發(fā)現(xiàn)，每個人的年度獎勵其實差異不大，除非你有特別突出的工作業(yè)績。而獎金所占的比例卻越來越重，這意味著其工作績效的高低對獎金多少的影響越來越大。盡管如此，員工對評估績效方案的科學(xué)性與公平性仍持懷疑態(tài)度。

　　雖然這些與績效和薪酬有關(guān)的故事，或亢奮、或喜悅、或悲哀，但總的看來，故事中大多都經(jīng)歷過或被隔離、或被捆綁的分分合合的管理困惑與挑戰(zhàn)。

　　從表面的意義上理解，績效考核的結(jié)果是發(fā)放績效獎金的主要依據(jù)，也是企業(yè)人力資源管理的一個基本邏輯。干多少活、拿多少錢、天經(jīng)地義。于是，在眾多的企業(yè)中，績效與薪酬總是相伴而行，上演著一幕幕凄美的“愛情“故事。

　　診斷 被過分捆綁的“婚姻”

　　縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方案（或稱績效工資分配方案等），大多都有以下共同特征：

　　* 緊密擁抱型：績效考核與獎金發(fā)放高度融合在一個方案中，很難拆分；

　　* 關(guān)系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的表現(xiàn)形式；

　　* 輕計劃重考核型：指標下達時估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；

　　* 強業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化；

　　* 指標業(yè)務(wù)化型：指標聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標由于量化困難而較少；

　　* 指標量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；

　　* 重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金，而對于出現(xiàn)的問題缺乏分析；

　　* 激勵缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)用單一，培訓(xùn)、晉升、福利的多種激勵與考核關(guān)系不大；

　　上述問題中，輕計劃重考核型、強業(yè)務(wù)弱職能型、指標業(yè)務(wù)化型、指標量化悖論型體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵缺乏多元化型則體現(xiàn)出管理導(dǎo)向問題，也是我們需要特別關(guān)注的內(nèi)容，以下稍作展開分析。

　　如果把績效與薪酬的關(guān)系比喻成“一對情侶”，但在眾多的企業(yè)中，則把“緊密擁抱型”與“關(guān)系專一型”兩者結(jié)結(jié)實實地捆綁成了“法定婚姻”甚至是“封建婚姻”，于是“考核拿錢”與“只有錢管用”的思維直接導(dǎo)致了“重算帳輕分析”和 “激勵缺乏多元化”的現(xiàn)象。同時由于物質(zhì)激勵過度，把績效管理“通過激勵員工提升企業(yè)績效”的根本目的，退化成了隱形的內(nèi)容，也使得企業(yè)白白浪費了很多有很好激勵效果的非物質(zhì)的資源。

　　其實，績效與薪酬的關(guān)系在緊密支撐的前提下，應(yīng)該保持相互獨立。

　　*單純從語言學(xué)的角度來看，績效包含有成績和效益的意思。用在經(jīng)濟管理活動方面，是指社會經(jīng)濟管理活動的結(jié)果和成效；用在公共部門中來衡量政府活動的效果，是一個包含多元目標在內(nèi)的概念。用在人力資源管理方面，一般是指主體行為或者結(jié)果中的投入產(chǎn)出比。

　　*從管理學(xué)的角度看，績效首先是組織期望的結(jié)果，包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。所以組織績效需要按一定的邏輯關(guān)系層層分解到每一個工作崗位，才能促進組織績效的實現(xiàn)。

　　*績效管理的核心目的，是通過管理手段提高企業(yè)績效，那么績效考核的結(jié)果，應(yīng)該是評估個人所做的、或所完成的工作，是否推動和保證了組織績效的實現(xiàn)。

　　*績效高低是一種顯化的成果，對這種成果的認可與公示，是一個相對獨立的模塊。如何肯定與警示績效成果的高低，是一個需要形成單獨制度，并保證一定剛性內(nèi)容的管理內(nèi)容。

　　*薪，解釋為可以劈開來用的粗大木柴，是指人們基本生活的保障，現(xiàn)在沿用到工資（“柴火錢”）獎金；酬，“本義是指客人給主人祝酒后,主人再次給客人敬酒作答”?，F(xiàn)在沿用到因工作而得到回報上。（注：來自《高級漢語詞典》）。而薪酬在國內(nèi)的管理中多側(cè)重前者，而后者往往會被忽略。

　　*從績效與薪酬的關(guān)系看，第一階段先明確評判績效高低，第二階段根據(jù)績效管理導(dǎo)向給予經(jīng)濟物質(zhì)獎勵，以及根據(jù)企業(yè)文化價值導(dǎo)向給予非經(jīng)濟回報，兩者既相對獨立，同時又互相支撐，才是較為全面的。之所以講“根，緊握在地下；葉，相觸在云里”，說的也是這個道理。

　　最后，我們用《分蛋糕的故事》支撐一下上述觀點：

　　“甲乙兩個人在分一塊蛋糕，甲拿起刀剛要動手切，乙著急地叮囑甲，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平”。

　　甲聽乙這樣說，就生氣了，把刀交給了乙，讓乙切，當(dāng)乙正要切的時候，甲重復(fù)乙剛才說過的話，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否則不公平”。

　　這一來，乙也不敢切了，于是兩個人就到智者那里尋求幫助。智者聽明白了來意之后說，“這好辦，你倆先做一個約定，約定好一個切，一個人選，切蛋糕的人不能選，選蛋糕的人不切，這樣你們就不會覺得不公平了”。

　　此法果然靈驗，甲乙各自拿著切好的蛋糕高興地告別了智者。

　　蛋糕最終能保證切的絕對公平嗎？顯然不會，但，為什么最終兩塊蛋糕都被高興地接受了，而且兩個人都很滿意呢？

　　其實，出現(xiàn)轉(zhuǎn)機的是智者關(guān)于約定的建議，規(guī)則的公平起了關(guān)鍵作用。